Governance HS 14

- bei unterteilter Arbeit kann ein Unternehmen als Markt angesehen werden (Draht Bsp)

- Unternehmen und Markt sind Koordinationsmechanismen -> diese werden Optimiert -> lfr. Verträge, grosse U -> gerigster Ärger

- Spot-Markt: ständige Suche nach bestem Transaktionspartner

- Ohne Verträge gibt es keine Lernkurven, da sich investition in solche nicht lohnt

- Produktentwichlungen werden nicht geteilt wie mit Vertragspartnern -> nur eigenes Interesse

- Entschärfung der Hold-Up-Problematik: Kapitalbeteiligungen senken die Erpressungsgefahr (bei zu hoher Beteiligung selber erpressbar)

- Entschärfung der Moral-Hazard-Problematik: Gefahr eines suboptimalen Einsatzes von Wissen; Kapitalinvestition führt zu INteressensangleichung

- Entschärfung des Hold-up-Problems aufgrund nötigen spezifischen Investitionen

- Dual-sourcing als entschärfung der Hold-up-Problematik; Verträge mit zwei Lieferanten fördert Leistung

- Entschärfung des Moral-Hazard-Problems: relativer Leistungsvergleich zwischen zwei Liferanten

- Typisch für Zusammenschluss von Freiberuflern

- Verteilung der Property-Rights: Residualansprüche an Koordinationsrecht gekoppelt, meist verteilt auf mehrere Akteure und nicht fix

- Residualansprüche untermauern haftung der Partner

- Disziplinierung im Nachinein durch schlechte Reputation

- bei wissensintensiven Dienstl. können Kunden nicht selber Handlungen einschätzen (nur Peer)

- Partner haben gegenseitig Anreize sich zu Kontrollieren, da sie sonst auch Opfer von Reputationsverlust werden

• Partner bringen einen erschöpfbaren Wert ein, wenn er diesen entzieht (Austritt aus der Partnerschaft), also nichts mehr in das U einbringt, würde er diesen Kontroll- und Qualitätsanreize verwässern -> Residualansprüche müssen erlöschen
• Periodisch neu ausgehandelte Teilungsregeln schaffen Anreize, vom Markt gefragte Skills zu erlernen (sich also immer wieder (weiter)bilden)
  • Partnerschaften sind vor allem wissensintensive Branchen, d.h. Know-How ist wichtig für Erfolg. Wenn Fix-Teilung sucht der Partner den geringsten Ärger indem er sich Kosten durch Weiterbildungen erspart
• Nachteil: Flexible Teilungsregeln mit relativer Evaluationskriterinen kann Zusammenarbeit untergraben —> Konkurrenten mit Nebenwirkungen Sabotage und Kooperationsverweigerung

• Je mehr spezifische „nonhuman capital assets“ (Patente, Maschinen, Kundenstämme) eine Rolle spielen, desto wichtiger die Frage, wie die Rechte daran weitergegeben werden. Sonst kommt das Problem der Investitionsverweigerung auf
• Frage: Ist es möglich solche Assets abzukaufen?
  • Wenn ja hat der Erfinder/Halter mehr Anreize diese zu schaffen/Pflegen
• In solchen Fällen Zeitlich unbegrenzte Residualansprüche geschaffen, damit der ausscheidende Partner angereizt ist, die „nonhuman assets“ bis zum Schluss zu pflegen (Beim Verlass der Partnerschaft werden diese abgekauft)

• Durch die Koppelung von Residual- und Koordinationsrechten haben Partner sowohl die Anreize als auch die Möglichkeit die besten Mitarbeiter einzustellen
  • Vorteil bei Rekrutierung neuer AN
• Reduktion der Informationsasymmetrie bezüglich den Fähigkeiten des Mitarbeiters durch Peer-Evaluation —> Qualitätssicherung
• Vielzahl von Beförderungsturnieren als Selektion
  • Beratungstätigkeiten von Partnern sind oft Bewährungsprobe für grössere Aufgaben 
  • geringe Kosten, da nur relative Leistung nicht absolute zu Kontrollieren
  • Eskalationseffekte: ein Tick mehr Arbeit führt zu grossem Gewinnbonus—> Burn Out
  • Risikoeskalation; besonders hohes Risiko, da man wenig zu verlieren hat, entweder man gewinnt viel, oder wird entlassen, was man bei Niederlage sowieso ist -> schädigen Prinzipal
  • In gewissem Umfang setzen alle U Beförderung als Selektions- und Motivationsmittel ein, aber im Ausmasse von Partnerschaften wäre es für viele schädlich
• Probleme:
  • Heterogenität der Teilnehmer; vernachlässigbar, da in Partnerschaften grosse Homogenität vorherrscht
  • Kollision als Lösung; Lieber dem anderen schaden, als Leistung zu bringen. Wird aber von Partnern, da eigene Erfahrung kontrolliert
• Partner haben grosse Anreize die besten AN zu finden, da sie auch mit Ihrem Namen und mit ihren Residualansprüchen dafür „bezahlen“
• Achtung! homogene Arbeitsbedingungen bei Partnerschaften und unspezifische Veredelungseffekte in Industrie, es werden Fähigkeiten erlernt, so dass up-or-out ein Fähigkeitsverlust für Firmen bedeuten könnte
•  

• Organisationsform, deren Eigentümer gleichzeitig Haupttransaktionspartner sind
  • Kunden:
    • Handel (Migros, Coop)
    • Kreditwirtschaft (Raiffeisen)
    • Nachrichtensektor (associated Press)
  • Zulieferer
    • Ladwirtschaft (Landi); Selbsthilfeort. der Bauern (Kunden und Zulieferer zugleich)
    • Sportligen (NHL, NFL, NBA); Genossenschaft von Clubs die eine Meisterschaft austragen

• Property Rights-Verteilung über zwei angrenzende Stufen einer vertikalen Kette (Kunde & Lieferant)
• genossen halten unverdünnte Property Rights auf der vor- oder nachgelagerten Stufe und verdünnte Property Rights auf der Genossenschaftsstufe
  • Bauer hält seine Kühe selber; melken, pflegen, usw. —> unverdünnt
  • Verarbeitung der Ware in einer Molkerei —> verdünnt, da nicht alleine Entscheidungsträger
• Vertragsform die Selbständigkeit behält, aber das Hold-up Problem zwischen den Stufen durch Internalisierung begrenzt
•  

• Lösung des Hold-up Problems wird durch ein Moral-hazard Problem erkauft
• Bauern besitzen implizites Wissen(schwer übertragbar), welches nicht zentral bewirtschaftet werden kann.
• Bauaern brauchen Anreize um dieses Wissen effizient zu bewirtschaften -> Residualansprüche
  • keine Anweisungen sondern Anreize, also selbständig lassen

—> schlechte Lösung

• Organisationsform, die einerseits die Hold-up Gefahr aus der Lieferbeziehung nimmt, anderseits 
• Genossenschaft ist dafür ideal:
  • Bauer bleibt selbständig
  • erhält Miteigentum und Mitspracherecht bei der Verarbeitung
• heute neue Organisationsformen, da technologischer Wandel voranging.

• grosse Skaleneffekte
• hohe Fixkosten aufteilen
• Werbung fürs Branding einfacher
• Skaleneffekte und Reputationsbildung für Brands einfacher

• Clubs haben ligaspezifische Investitionen, da es nur eine Liga hat (Abhängigkeitsverhältnis).
• 1) Rückwärtsintegration der Liga:
  • Liga übernimmt die einzelnen Clubs und führt sie als Abteilungen
  • Problem: Verlust sportlicher Integrität -> abgekartet?
• 2) Vorwärtsintegration der Clubs
  • CLubs organisieren den Ligabetrieb als Genossenschaft. Durch Residual- und Koordinationsrechte auf nachgelagerter Stufe können sie sich gegen die Hold-up Gefahr absichern

• Genossenschaft und Nonprofits nicht für grossen Gewinn, sondern um den Mitgliedern den Gewinn möglichst zu maximieren
• sofern Statuten nichts anderes bestimmt haben, bleib ein Gewinn in der Genossenschaft.
• Gewinnausschüttung darf den landesüblichen Zinssatz für langfristige Darlehen nicht übersteigen.

• Beispiele: MCD, BK, Subway, Esprit, Spar, Hilton
• vor allem: Gastronomie, Bekleidung/Schuhe, Hotels, Lebensmittelgeschäfte

Sonderform von Lizenzierung:

• Franchisegeber verfügt über rechtlich geschütztes Gut und überlässt dieses Gut einem Franchisenehmer. Dieser bezahlt gebühren und unterwirft sich Vorschriften (Weisungs-, Kontrolle. und Sanktionsbefugnissen).
• Versuch Anreize von Selbständigkeit mit Koordinationsvorteilen der Hierarchie zu kombinieren

Property-Rights-Verteilung über zwei angrenzende Stufen der vertikalen Kette:

• Franchise-Nehmer treten einen Teil der Koordinationsrechte an Franchise-Geber ab.
• FG hält Koordinationsrechte und Residualansprüche auf de vorgelagerten Stufe

Franchise:

• Uneingeschränkte Residual- und Koordinationsrechte bei FG (Organisation)
• Uneingeschränkte Residualrechte bei FN, eingeschränkte Koordinationsrechte bei FG & FN (Bsp.: Restaurant)

Genossenschaft:

• verdünnte Residual- und Koordinationsrechte an der Genossenschaft (einer unter vielen) als Kunde
• unverdünnte Residual- und Koordinationsrechte auf dem eigenen Hof.
• verdünnte “ als Zulieferer

Vorteile der Selbständigkeit:

• geringer Kontrollaufwand, da Monitoring durch Anreize ersetzt wird.
• Effiziente Bewirtschaftung des dezentralen Wissens

Koordinationsvorteile der Hierarchie:

• Vorteile des synchronisierten Handels (Werbung, Imagerepositionierungen, usw.)
• Ausnutzung von Skaleneffekten (Einkauf, Branding, usw.)

Adverse-selection-Risiko bei FN-Auswahl:

• Aufgrund von Informationsasymmetrie werden den „falschen“ Partnern Lizenzen vergeben
• Lösung: Transaktionsspezifische Investition
• sonst schädigen sie durch ihr Fehlverhalten den anderen FN und dem FG.

Trittbrettfahrer/Moral-Hazard Problem:

• FG kann Leistung des FN schlecht beurteilen, da sich FN als Trittbrettfahrer auf der Markenreputations sein könnte. -> Einsparungen privat, Rufschaden bei allen.
• Lösung: Markenspezifische Investitionen oder starke Eingriffs- und Sanktionsmöglichkeiten
• Qualitätssicherungssystem als Signal für Kunden

Hold-up-Risiko des FN

• Abhängigkeitsverhältnis aufgrund von Investitionen -> Antizipation und Unterinvestition
• Hold-up-Problem durch Fairnessruf des FG begrenzt

• Ausgestaltung der Verträge meist gemischt
• Risikoaversion: Je höher die Risikoaversion der FN desto höher der variable Teil
• Moral-hazard-Gefahr durch FN: Je wichtiger das dezentrale Wissen des FN ist (Bauern) und je schlechter die Monitoring-Möglichkeiten sind, desto tiefer sind die Royalty rates
• Je stärker die Hold-up-Gefahr durch FG, desto höher sind die Royalty Rates. höhere Anreize die Umsätze des FN nicht zu schmälern (z.B. neue U in der Nähe)
• erhöhte Drohung der Vorwärtsintegration (Know-How) vorhanden -> mehr Marktmacht
• Wieso gibt es z.B. MC 20% Filialen & 80% Franchising
• Arbeitsmarkt von Managern 2 Typen: Selbstständiger (U-Typ) & Verwaltertyp (keine Präferenz für Selbstständigkeit)
• Wann man denkt alle guten Filialleiter angestellt: entweder einen schlechten Filialleiter für eigene Filiale oder solche die Selbständig sein wollen (via Franchising)
• Man kann auch mit Vorwärtsintegration drohen, da man das „Wissen“ hat.

Ein Unternehmen kann als Ansammlung von Verträgen von Ressourcengebern betrachtet werden (Lieferanten, Arbeiter, Besitzer, Kunden). Nur mit nötigen und guten Ressourcen kann Produktion funktionieren -> gute Zusammenstellung wichtig und muss durch Verträge geklärt sein

Koordinationsrechte

Residualansprüche

- Nutzungsrechte

- Veränderungsrechte

- Gewinnaneignungsrechte

- Liquidationsrecht

Residualanspruchhalter nehmen den Rest, der nach Abzug aller vertraglich gesetzlich geregelten Ansprüchenauf den Produktionswert (-> pos. oder neg.) 

Vertragspartner: klar definierte Anteile am Unternehmen, können auch variabel sein, sind aber im Voraus klar definiert

Residualanspruchhalter ist ein Versicherer, der das in den Verträgen eingebaute Risiko abdekt. hat grosses Interesse am Unternehmenserfolg. 

Residualanspruchhalter sollen durch Governancestrukturen geschützt werden.

- Finanzansatz

- institutioneller Stakeholderasatz (Blair)

- Residualanspruchhalter sind nur Shareholder (Aktionäre), da sie die Einzigen sind, welche Schutz brauchen. die Anderen haben geregelte Verträge und somit einen Marktwert (Verträge) und sind ohne Interesse am U-Erfolg.

- Corporate Governance als Schutz der Aktionäre (EK-Geber)

- nicht nur Aktionäre sind Residualanspruchhalter

- Alle mit firmenspezifischen Investitionen sind Residualanspruchhalter. z.B. Arbeiter mit firmenspezifischem Wissen kann dieses nicht zur nächsten Firma transportieren, da es dort nutzlos ist.

- Corporate Governance als Schutz für alle firmenspezifischen Investoren

- nicht sozial, sondern gewinnmaximierend und wirtschaftlicher Natur. Fairness spielt für sie keine Rolle und es ist kein normativer Stakeholderansatz

Residualansprüche als Aktien

- Spezialisierung auf Risikoübernahme

- Trennung von Entscheidungsfunktion und Residualansprüchen

- Stückelung ermögliche Portfoliobildung (Risikodiversifikation)

- Rollenverteilung zwischen Residualanspruch und Koordination

- Auftraggeber-Auftragnehmer Beziehung

- Interessensdivergenzen und Informationsasymmetrien

- Residualansprüche auf vielzahl von EK-Gebern

- zeitlich unbegrenzt

- Koordinationsrecht in Verträgen geregelt

- pos: Umgang mit Risiko, Spezialisierungsvorteile, Finanzierung U-spezifischer Assets möglich

- neg: Principal-Agents-Problem

- Auftraggeber-Auftragnehmer Beziehung

- Ziel-/Interessenskonflikt

- Informationsasymmetrie

- weniger Arbeitsleid

- mehr Prestige

- ev. höherer Lohn

- kleinere Entlassungsgefahr wegen vielen guten Mitarbeitern (U-Ergebnis ist gut)

- Probmlem: Aktionär bezahlt Manager diesen Nutzen

- Konsumkonflikt (Manager konsumiert durch schöneres Büro, mehr Unterstellte, usw.) 

- Risikokonflikt (Manager versucht Klumpenrisiko aufzuteilen, was der (Klein)Aktionär schon selber macht)

- Zeitpräferenzenkonflikt (Residualanspruch ewig, Verträge endlich; Nach mir die Sintflut Einstellung)

- Wachstumskonflikte

--> Umfang; Manager investiert in grösse des U (neue Arbeiter, übernahmen, welche für U-Gewinn nicht optimal sind)

-->Art; in falsche Branchen wird Investiert (sterbende Branchen)

- FCF-Konflikte; Aktionär möchte gerne die DIvidende, Manager will den Gewinn einbehalten, sodass er Investieren kann oder gegen Finanzdisziplinierende Massnahmen immun bleibt)

- Supervisorenkonzepte (VR/Aufsichtsrat, Prüfer/Revisoren, institutionelle Anleger)

- Corporate Governance Strukturen

- Wettbewerbskonzepte (Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt, Markt für U-Kontrolle)

- heterogene nationale Vorschriften

- Aktiengesetze

- Mitbestimmungsrechte

- VR-Kammernsysteme

- Verfassung sieht Kontrollinstitutionen für Publikumsgesellschaften vor.

- gesetzlich vorgeschriebene Prüfung

- Aufsichts-/Verwaltungsrat

- Haupt-/Generalversammlung/Stockholder Meeting