Dienstleistungsmanagement

Mit den Komponenten Personalmanagement (engl. people), Prozessmanagement (engl. processes) sowie Dienstleistungsausstattung (engl. physical evidence) ist das Marketing Mix breiter als im Sachgütermarketing. Damit trägt das Dienstleistungsmarketing den konstitutiven Dienstleistungsmerkmale Rechnung. Die hohe Bedeutung der Dienstleistungsmitarbeiter als Leistungspotenzial, Qualitätsgarant aber auch Kommunikationsinstrument in der Interaktion mit dem externen Faktor Kunden führen zu einem engen Koordinationsbedarf zwischen Marketing- und Personalmanagement. Die Immaterialität der Dienstleistung erfordert eine Visualisierung durch tangible Elemente des Dienstleistungsumfelds. Der Verrichtungscharakter von
Dienstleitungen zieht die Notwendigkeit des Prozessmanagements nach sich.

Das personalorientierte interne Dienstleistungsmarketing erfüllt eine Querschnittsfunktion zwischen Marketing und Personalwesen. Der Mitarbeiter wird zum internen Kunden des Dienstleistungsunternehmens, dessen Gewinnung, Entwicklung und Bindung aktiv gestaltet werden soll.

Im Fall des personalorientierten Einsatzes externer Kommunikationsinstrumente werden marktgerichtete Kommunikationsmaßnahmen wie z. B. Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit mit dem Ziel eingesetzt, sowohl externe Kunden als auch die Mitarbeiter als sogenannte „second audience“ anzusprechen. Im Wesentlichen geht es darum, den Kunden und Mitarbeitern als internen Kunden die unternehmerischen Werte zu vermitteln, zu motivieren sowie Einstellungen gegenüber Unternehmen und Arbeitsplatz zu beeinflussen.

Das Controlling ist ein Führungsinstrument, das unternehmerische Entscheidungsprozesse durch eine zielgerichtete Informationsversorgung und Koordination unterstützen soll, um zu einer verbesserten Erreichung aller unternehmenspolitischen Ziele beizutragen.

Die Immaterialität der Dienstleistung sowie die externe Faktorintegration erschweren sowohl die Festlegung geeigneter Kalkulationsobjekte als auch die Vergleichbarkeit erbrachter Dienstleistungen (Leistungs-Output) und damit verbundener Dienstleistungskosten (Leistungs- Input). Dies erfordert unter anderem einen modularen Aufbau dienstleistungsbezogener Kostenträgerrechnungen.

3 Kundenwert und Kundendeckungsbeitrag sowie Kundenzufriedenheit sind quantitativ und qualitativ zu erheben
1 Controllingverfahren können die Standardisierbarkeit von Resourcen aufzeigen
1 Investitionsvorhaben sind mit Methoden der Investitionsanalyse zu überprüfen

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Im Mittelpunkt des strategischen Managements steht der Ausbau und die Pflege von strategischen  Erfolgspotenzialen. Sie stehen für die Chancen eines Dienstleistungsanbieters, sich gegenüber den relevanten Wettbewerbsunternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Dies gelingt in der Regel dann, wenn Dienstleistungsunternehmen ihren Kunden ein einzigartiges Nutzenversprechen kommunizieren und liefern können.

S = Strength (Stärken eines Unternehmens im Sinne von Ressourcen-/ Kompetenzenaustattung
W = Weaknesses (Schwächen eines Unternehmens im Sinne fehlender Ressourcen/Kompetenzen
O = Opportunities (Chancen aus dem engeren und weiteren Marktumfeld)
T = Threats (Bedrohungen aus dem engeren und weiteren Marktumfeld)

Der Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens basiert ganz wesentlich auf der Planung, Umsetzung und Kontrolle von strategischen Unternehmenszielen. Ziele sind anzustrebende zukünftige Soll-Zustände, die als Vorgaben oder Orientierungsgrößen das Handeln des Dienstleistungsmanagements sowie seiner Mitarbeiter bestimmen.
Strategische Ziele geben einem Dienstleistungsunternehmen eine langfristige Orientierung. Sie legen die Ausrichtung eines Dienstleistungsunternehmens für die Dauer von drei bis zu fünf Jahren verbindlich fest. Innerhalb dieses Zeitraums sind die Ziele durch kontinuierliche Überprüfungen aktiv zu steuern und gegebenenfalls anzupassen.

1 Deckungsbeitrag
2 Wiederkaufbereitschaft
1 Auslastung
3 Personalmotivation
2 Geschäftsbeziehungsqualität
3 Personalfluktuation

• Profitabilität (wirtschaftlicher Erfolg, Return on Investement)
• Machbarkeit (finanzielle, personelle oder technische Ressourcen des Dienstleistungs unternehmens zur Strategieumsetzung sind gegeben)
• Akzeptanz (die Strategie wird von unternehmensinternen und –externen Interessen gruppen positiv bewertet)
• ethische Verantwortbarkeit (die Strategie steht im Einklang mit gesellschaftlichen Werten, Normen und Interessen)

Allgemein beschreibt eine Unternehmensstrategie den langfristigen Weg zur Erreichung festgelegter Unternehmensziele. Unternehmensstrategien besitzen den Charakter unternehmensweit gültiger Grundsatzregelungen und legen fest, welche operativen Maßnahmen für die Strategieumsetzung und Zielerreichung erforderlich sind.

3 Strategie der Kooperationsoffenheit/-aversion
2 Marktentwicklungsstrategie
2 Strategie der Qualitätsführerschaft
1 Beteiligungsstrategie
3 Strategie der direken Distribution
2 Diversifikationsstrategie

Die Kostenführerschaft eines Unternehmens setzt einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb der Dienstleistungsbranche voraus. Das bedeutet, dass ein Unternehmen durch strikte Kostensenkungsmassnahmen im Rahmen der Dienstleistungsvorhaltung, geringe Personalkosten oder durch den Verzicht auf aufwändige Werbung Kosteneinsparungen realisiert, die über reduzierte Preise bzw. Tarife an den Kunden weitergegeben werden.

• Grenzüberschreitende Lieferungen (auch Dienstleistungsexport, z. B. E-Banking),
• Ausländischer Konsum im Inland (z. B. Incoming Tourismus)
• Handelsniederlassungen im Ausland (z. B. Geschäftsbüro/Serviceniederlassung)
• Natürliche Personen im Ausland (z. B. Unternehmensberater im Auslandseinsatz).

• Liberalisierungsinitiativen/Freihandelsabkommen (EU, Weltbank, GATT/GATS)
• Global Sourcing (verbesserte Informations-, Kommunikations- und Transportmöglichkeiten)
• die weltweite Interaktivität zwischen Unternehmen und Kunden durch das Internet
• markt- und kundengetriebene Zwänge zur internationalen Marktpräsenz (Kundenerwartungen, Wettbewerbsintensität)

1 Dienstleistungsfranchising
2 Globale Strategie
1 Dienstleistungsexport
2 Multilokale Strategie

Dienstleistungen bestimmen zunehmend die Wertschöpfungsprozesse von Unternehmen. Sie sichern die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und damit die Markt- und Beschäftigungspotenziale einer Volkswirtschaft. Dienstleistungen sind zu den Treibern für Wachstum, Wohlstand und Beschäftigung geworden. Sie tragen mittlerweile den grössten Anteil am Bruttosozialprodukt entwickelter Volkswirtschaften.

Die Drei-Sektoren-Theorie von Fourastié erklärt, dass Gesellschaften eine Entwicklung von der Agrargesellschaft (1. Sektor) über die Industriegesellschaft (2. Sektor) zur Dienstleistungsgesellschaft (3. Sektor) vollziehen müssen. Mit wachsendem Wohlstand und steigender Befriedigung grundlegender Bedürfnisse, begleitet von steigenden Haushaltseinkommen steigt die Nachfrage nach konsumtiven Dienstleistungen. Produktivitätsfortschritte in der Landwirtschaft sowie in der warenproduzierenden Industrie setzen Arbeitskräfte frei, die wiederum im Dienstleistungssektor (teritärer Sektor) Beschäftigung finden. Die höchste Entwicklungsstufe stellt dabei ein durch Dienstleistungsproduktion und –nachfrage gekennzeichnetes Wirtschaftssystem dar, in dem der tertiäre Sektor die Wirtschaftsleistungen domniniert.

Primäre Dienstleistungen werden von privaten Kunden in den zwei Formen sogenannter konsumtiver sowie distributiver Dienstleistungen nachgefragt. Sekundäre Dienstleistungen umfassen die zwei Formen investive sowie ordnungs- und führungsspezifische Dienstleistungen. Als Nachfrager treten Institutionen sowie Organisationen auf.

• Politische Trends (Marktliberalisierung, Internationalisierung)
• Einzelwirtschaftliche Trends (Wettbewerb, Nachfrageänderungen)
• Technologie Trends (Informations-/Kommunikationstechnik)
• Gesellschaftliche Trends (Änderungen der Soziodemographie)

Soziodemografische Veränderungen (z. B. in Form der zunehmenden Überalterung der Gesellschaft, die steigende Lebenserwartung der Wohnbevölkerung) führt zu einer Vielfallt neuer Dienstleistungsangebote (z. B. in den Bereichen Gesundheit, Pflege, Wellness, Wohnen, Freizeit), die von älteren Personen nachgefragt werden. Durch die Veränderung gesellschaftlicher Werte und Normen , z. B. in Form ausdifferenzierter Lebensstile und eines veränderten Freizeitverhaltens verändert sich die Dienstleistungsnachfrage der Konsumenten.

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Im Fall sogenannter enumerativer Definitionen wird versucht, den Dienstleistungsbegriff durch die Aufzählung von Beispielen aus der Dienstleistungsindustrie zu präzisieren. Negativdefinitionen versuchen, den Dienstleistungsbegriff terminologisch gegenüber Sachgütern abzugrenzen, indem auf leistungsrelevante Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Sachgütern verwiesen wird. Explizite Definitionen umfassen potenzialorientierte, prozessorientierte sowie ergebnisorientierte Dienstleistungsdefinitionen.

Dienstleistungen sind durch die drei konstitutiven Dienstleistungsmerkmale Immaterialität/ Intangibilität, Leistungsfähigkeit/Leistungspotenzialität sowie die Integration externer Faktoren charakterisiert.

Potenzialorientierte Dienstleistungsdefinitionen gehen davon aus, dass Dienstleistungen als Fähigkeiten oder durch Menschen und Maschinen geschaffene Potenziale eines Dienstleistungsanbieters gesehen werden.

Ergebnisorientierte Dienstleistungsdefinitionen stellen das Ergebnis der Dienstleistungserstellung in den Vordergrund. Demnach umfassen Dienstleistungen jegliche Tätigkeiten oder Leistungen eines anbietenden Unternehmens, die im Wesentlichen immaterieller Natur sind.

Persönliche Dienstleistungen werden durch Menschen (Dienstleistungsmitarbeiter) an Kunden oder deren Objekten erbracht.

Die Unterscheidung zwischen ergebnisorientierten (z. B. Operation zur Wiederherstellung der Gesundheit eines Menschen) sowie prozessorientierten Dienstleistungen (z. B. Studienreise zum Kennenlernen neuer Kulturen und Lebenswelten) basiert auf der Frage, ob sich die Erwartungen eines Dienstleistungskunden eher auf das Ergebnis oder aber auf den Prozess der Dienstleistung richten.

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5 Nachkaufbewertung
2 Informationsbeschaffung
4 Kaufentscheidung im engeren Sinne
1 Problemerkenntnis
3 Informationsverarbeitung

Ein Konsument muss kurzfristig in eine ausländische Stadt reisen. Zur Konkretisierung des Bedürfnisses sowie der Alternativen zur Bedürfnisbefriedigung beschafft er durch Internetrecherche oder Gespräche mit Freunden aktiv Informationen, zu welchen Kosten und Bedingungen diese Stadt durch die Airlines A, B oder C erreicht werden kann. Auf Basis der beschafften Informationen wird eine Heuristik zur Alternativenbewertung erstellt. Dabei stellt sich der Flug der Fluglinie A als schnellste Option für ihn dar. Der Kunde trifft eine auf die Bedürfnisbefriedigung zielende Kaufentscheidung und bucht einen Flug der Fluglinie A. Nach erfolgtem Flug erfolgt eine Bewertung der eigentlichen Kaufentscheidung sowie der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität durch den Kunden (Nachkaufbewertung)

Individuelle Kaufentscheidungen werden von Einzelpersonen getroffen, die eine Dienstleistung (z.B. in Form einer Taxifahrt von A nach B) in Anspruch nehmen. Der Prozess der Bedarfsbestimmung, Informationssuche, Alternativenbewertung und Kaufentscheidung wird von einer einzelnen Person durchlaufen und erbracht.
Bei kollektiven Kaufentscheidungen sind mehrere Personen am Dienstleistungskauf und -konsum beteiligt. Sie nehmen unterschiedliche Rollen als Informationsbeschaffer, Beeinflusser, Entscheider oder Anwender im Kaufentscheidungsprozess war.

Intrapersonale Variablen beziehen sich auf sogenannte aktivierende, kognitive sowie personengegebene Einflussfaktoren im Kauf- und Konsumprozess. Aktivierende Variable wie Emotionen, Bedürfnisse, Motive oder Einstellungen sorgen für eine innere Spannung, die Dienstleistungskunden antreiben (z. B. der Wunsch nach einem Wellness-Wochenende im Hotel, die Sehnsucht nach Urlaubsreisen in ferne Länder). Kognitive Variable werden zur Erklärung der Informationsaufnahme, der Informationsspeicherung sowie der Informationsverarbeitung herangezogen.
Interpersonale Variablen greifen den Sachverhalt auf, dass Kauf- und Konsumentscheidungen auf Dienstleistungsmärkten immer im Zusammenhang mit sozialen, kulturellen und gesellschaftlichen Einflüssen zu betrachten sind. Gruppeneinflüsse gehen von der Familie, Freunden oder Arbeitskollegen in Form sogenannter Gruppenwerte und –normen aus.

Kundenzufriedenheit entsteht auf Basis eines subjektiven Soll-Ist- Vergleichs der Kunden, bei dem die Dienstleistungserwartungen und die Dienstleistungserfahrungen gegeneinander abgeglichen werden. Kundenzufriedenheit entsteht, wenn die erfahrene Dienstleistungsqualität die Erwartungen des Kunden erfüllt.

Dienstleistungsunternehmen können das Zufriedenheitsniveau ihrer Kunden durch eine gezielte Beeinflussung der Kundenerwartungen (z. B. durch das kommunizierte Leistungsversprechen) oder durch eine aktive Gestaltung der vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistungserstellung beenflussen.