Corporate Development

• Kenntnisse: erlernbar
• Fertigkeiten: erlernbar
• Fähigkeiten: schwer erlernbar

Kenntnisse + Fertigkeiten = Erworbenes Humankapital

Fähigkeiten = Talente / Ability

Allgemeiner Sammelbegriff: KOMPETENZEN

• Liste von Kompetenzen
• Gliederung nach Funktionsbereichen, Unternehmensbereichen,
• Definition der Kompetenzen (in einfachen Aussagesätzen)
• System von Ausprägungsgraden (z.B. auf Skala 1-10)
• ggf. genaue Beschreibung der Bedeutung eines Ausprägungsgrades
• ggf. Verweis auf Instrumente zur Messung der Kompetenzen (Interviewfragen, Testformen etc.)

Beispiel s. Folie 11

1. Bestimme generelle Anforderungen der Organisation (Stichwort: Kompetenzmodell)
2. Bestimme Anforderungen der Stelle (Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil)
3. Nutze Anforderungsprofil, um Auswahlverfahren zu betimmen (Interviews, Assessment Center etc.)
4. Nutze Anforderungsprofil, um Auswahlverfahren zu gestalten

• Unstrukturiertes Intervies
  • kein vorgegebenes Format
  • oft unterschiedl. Fragen an verschiedene Bewerber
  • Endbewertung auf Basis des Gesamteindrucks
• Strukturiertes Interviews
  • Fragen sind speziell entwickelt auf zu besetzende Stelle
    • Situative Fragen
    • Verhaltensbeschreibende Fragen
  • geringe bis gar keine Unterschiede in den Fragen an die Bewerber

Die Validität steigt mit der Struktur, da Bewerber vergleichbarer und Subjektivität reduziert wird.

Verhaltensbeschreibende Fragen sind valider, da Wahrheit leichter identifizierbar bei Frage nach echtem Erleben

Ein Problem adverser Selektion liegt vor, wenn eine Vertragspartei vor Abschluss eines Vertrages private Informationen über bestimmte Größen hat, die den Nutzen einer anderen Vertragspartei beeinflussen.

Ausweg: Aufdeckung der privaten Informationen des Bewerbers

• Bewerber im Auswahlverfahren testen
• Signale über Talente des Bewerbers identifizieren

Annahme: Arbeitgeber kann Talente der AN nicht beobachten. Gibt es Elemente im Lebenslauf, die glaubwürdige Signale über bestimmte Talente sind? z.B. Wahl der Ausbildung, Studiendauer, Soziales Engagement, Promotion

Analyse: verinfachte Version von Spence

Besitzt ein ökonomischer Akteur private Informationen über bestimmte Größen, die den Nutzen anderer Akteure beeinflussen und kann er bestimmte Handlungen wählen, die diese Informationen möglicherweise offenbaren, so liegt die Situation einen Signaling-Spiels vor.

1. Trenngleichgewichte
   • unterschiedl. Spielertypen spielen unterschiedl. Strategien
   • Sie sind daher unterscheidbar
   • private Information wird offenbar
2. Pooling Gleichgewichte
   • unterschiedl. Spielertypen spielen die selbe Strategie
   • Spielertypen sind nicht unterscheidbar
   • private Information wird nicht offenbar

Signaling funktioniert nur, wenn ein Trenngleichgewicht existiert. (Folie 35)

Umfasst Kenntnisse und Fertigkeiten, die ein Individuum produktiver machen.

Der Aufbau von HK ist mit Kosten (für Schule, Studium etc.) verbunden und führt zu Eträgen (höhere Arbeitsproduktivität, höhere Löhne). Die Entscheidung, HK aufzubauen ist also eine Investitionsentscheidung!

macht den Arbeitnehmer in gleichem Ausmaß produktiver für seinen aktuellen Arbeitgeber wie für mögliche andere Arbeitgeber.

Bsp.: Sprachkurse, Office-Kurse, Telefontraining

erhöht die Produktivität des Arbeitnehmers nur im eigenen Unternehmen.

Bsp.: spezifische Software (CargoLine), Produktschulungen, technische Kompetenzen

Der Ertrag entsteht nur, wenn der Arbeitnehmer nach der Investition auch im Unternehmen bleibt!

zu 1)

• Wert für andere Unternehmen wird nicht gesteigert
• Androhung das Unternehmen zu wechseln steigert Lohn nicht in Höhe seines neuen Wertes

zu 2)

• Nach der Investition kann AN drohen, das Unternehmen zu verlassen
• Kann Teil des Wertanstiegs in Form von Lohnerhöhungen erhalten

Lösung: Kosten zwischen AG und AN werden aufgeteilt

• Identify: Identifiziere Talente der Mitarbeiter
• Develop: Entwickle die Talente
• Deploy: Stelle sie auf der Stelle mit dem für sie passenden "Hebel" ein
• Retain: Sorge dafür, dass sie im Unternehmen verbleiben

=Streuungstendenz bei der subjektiven Leistungsbeurteilung

Die Streuung der Beurteilung  < Streuung der Leistung

= Mittelwerttendenz bei der subjektiven Leistungsbeurteilung

Mittelwert der Beuteilungen > Mittelwert der Leistungen

• Unsicherheit bei Beurteilung
  • Eigene Beobachtungsfehler
  • Korrektur durch Verzerrung zum Mittelwert
• "Kosten" der negativen Beurteilung
  • unangenehm, Mitarbeiter negativ zu bewerten
  • negatives Feedback erfordert genaue Begründung
  • Mitarbeiter reagieren potentiell verärgert
  • Aufwand gespart, wenn kaum negative Beurteilung vergeben
• Vorgesetzte befürchten Demotivation von MA
• Schlechte Beurteilung = negatives Signal über Vorgesetzten selbst (Fehler bei Mitarbeiterauswahl etc.)
• Vorgesetzte sind unterschiedlich streng bzw. nachsichtig
• Maßstäbe häufig nicht einheitlich

• Mitarbeiter können schlechter verglichen werden
• Evtl. Fehler bei Beförderungen oder Personalentwicklungsmaßnahmen

• Trainings
  • Gezielte Schulungen
• Mentoring / Coaching
  • längerfristige Betreuung eines MA durch Führungskraft
  • Mentor ist nicht der eigene Vorgesetzte
• Projektarbeit
  • Gezielte Förderung "on the job" durch Übertragung eigenständiger Projekte
• Action Learning
  • Gruppe v. MA bearbeitet gemeinsam eine Fragestellung
  • Typischerweise "off the job"
• Job Assignments & Job Rotation
  • Gezielte Gestaltung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche
  • Wechsel zwischen Funktionsbereichen
• Stretch Assignments
  • =herausfordernde Aufgaben
  • setzt starke Anreize zum Aufbau fehlender Kompetenzen