CAS QM

Oberstes Ziel des TQM: langfristiger Geschäftserfolg 
TQM-Bausteine: Kundenorientierung, Mitarbeiterführung und -orientierung, Lieferantenorientierung, Prozessorientierung (Arbeiten in Prozessen), KVP mit Messgrössen

Das TQM betrachtet, anders als die ISO, die sich hauptsächlich mit dem Wertschöpfungsprozess, beschäftigt, alles. Man könnte sagen, dass das TQM da ansetzt, wo die ISO aufhört".

Das Total Quality Management ist ein komplexes System mit einer dominierenden Philosophie. Der handelnde Mensch („als solcher“, würde Kant sagen) steht im Zentrum der humanorientierten Organisation: sei es als Mitarbeiter, als Kunde (Klient) oder als Partner. Alle Produkte oder Dienstleistungen werden unter prozessualen Gesichtspunkten hergestellt, bewertet und verbessert. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist der alles vorantreibende Faktor und Teil des dominierenden Gesamtprozesses. Die permanente Veränderung wird zur conditio sine qua non für Wachstum. Floskeln wie: "Das haben wir immer so gemacht!" sind im Total Quality Management verboten.

Ziel ist der optimale Ertrag, Erfolg der gesellschaftlich relevante Indikator.

Abschließend lässt sich feststellen, dass TQM aus hiesiger Sicht besonders indiziert ist für wachstumsorientierte Organisationen mit einem hohen Grad interner Komplexität, interner Dienstleistungen, marktempfindlichem Produktportefeuille und sensitiven Kundenbeziehungen.

• Vorbildfunktion
• Qualitätspolitik
• Führen mit Zielvereinbarungen (MbO -> Management by Objectives)
• Mittel und Kapazitäten
• Mgmt-Reviews

• PDCA
• Balanced Scorecard (BSC)
• Benchmarking
• FMEA
• Ishikawa-Diagramm (Fischgrät-Diagramm)
• Pareto-Diagramm (80/20 -  häufigste Auswirkungen sind auf kl. Anzahl an Ursachen zurückzuführen)
• Regelkarten

• direkte Befragung (Wie zufrieden...?)
• Auswertung Neukunden -> Bestandskunden (Anzahl, Umsatz)
• Kundenabwanderung -> Rückgewinnung
• Weiterempfehlungsquote, z. B. Customer-Promotion-Index -> hier Kundenbefragung -> 1,2,3 = negativ; 4,5,6 = neutral & 7,8,9 = positiv -> dann positive Ergebnisse minus negative Ergebnisse
• Wieder- und Folgekaufanalysen
• Reklamations- und Garantiekostenentwicklung

Motivationsfaktoren beeinflussen nach Herzberg die Motivation zur Leistung selbst und kommen schwerpunktmäßig aus dem Arbeitsinhalt. Motivatoren verändern also die Zufriedenheit, ihr Fehlen führt aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Das Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit steht hier im Mittelpunkt. Zu den Motivatoren zählen insbesondere

• Leistung und Erfolg,
• Anerkennung,
• Arbeitsinhalte,
• Verantwortung,
• Aufstieg und Beförderung sowie
• Wachstum.

Unter Hygienefaktoren versteht Herzberg die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen bzw. diese erzeugen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt oder als selbstverständlich betrachtet. Sind sie aber nicht vorhanden, empfindet man dies als Mangel. Zu den Hygienefaktoren zählen insbesondere:

• Entlohnung und Gehalt,
• Personalpolitik, Führungsstil
• Arbeitsbedingungen einschließlich Autonomie und Unterstützung
• zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten,
• Sicherheit der Arbeitsstelle und
• Einfluss auf das Privatleben.

• nur engagierte Mitarbeiter haben Innovationskraft und vertreten das Unternehmen repräsentativ (die Wahrnehmung des Unternehmens findet durch Kundenkontakt statt - gilt für externe, wie auch interne Kunden)
• nur gut ausgebildete Mitarbeiter verfügen über genügend Produkt-/Prozesswissen und Kreativität -> "Wissen ist Macht"

Lieferantenentwicklung bezeichnet den Prozess der Verbesserung und Zukunftsentwicklung mit bestehenden Lieferanten. 

Zuerst erfolgt Lieferantenbeurteilung (Auswahl neuer Lieferanten), dann Lieferantenbewertung (Bewertung Lieferleistung über bestimmten Zeitraums von bestehenden Kunden) und dann die Lieferantenenwicklung. 

• Kennzahlen auswerten
• interne Audits durchführen
• externe Audits / Überprüfungen / Revisionen begleiten
• Verbesserungsprojekte unterstützen
• KVP-Workshops / Reviews organisieren
• Mitarbeiterschulungen methodisch unterstützen
• Dokumentenmanagement weiterentwickeln
• Als Dienstleistungsfunktion bei Schnittstellenproblemen etablieren

Ist ein präventiver Ansatz: Je früher ein Fehler erkannt wird, desto geringer sind die Fehlerkosten.

• Japan: Deming Prize -> Prozessorientierter Ansatz -> es muss möglich sein, Erfahrungen aus Produktion auf Gesamtbetrieb zu übertragen.
• USA: MBNQA -> Ergebnisorientierter Ansatz -> Ziel-Management auf allen Stufen
• EU: EFQM -> Mitarbeiterorientierter Ansatz -> Eigenverantwortung der MA ist in EU grösser

allen gemeinsam: Grundgedanke: Erfolg, KVP & Management-Verpflichtung

• Wahrnehmungen / Erfolgsmessgrössen:
  - stellen Aussenperspektive dar
  - werden durch aktives Einholen / Befragen ermittelt
  - sind direkt und authentisch 
  - sind vergangenheitsbezogen
• Leistungsindikatoren:
  - stellen Innenperspektive eines Unternehmens dar
  - sind indirekte Indikatoren -> müssen übersetzt werden
  - sind gegenwarts- und zukunftsbezogen

RADAR-Logik setzt zum Beginn des Planungsprozesses, im Gegensatz zum PDCA-Zyklus, Ergebnis fest.

• Selbstbewertung durch Fragebögen
• Simulation einer EFQM-Bewerbung 
• Selbstbewertung durch Workshop

Wettbewerbsvergleich resp. Vergleich mit Klassenbestem eines bestimmten Themas.

Interessenspartner sind im QM 
- Kunden
- Kapitalgeber
- Mitarbeiter
- Kooperationspartner / Lieferanten
- Öffentlichkeit

Ein QM-System beinhaltet alle Festlegungen und Aktivitäten, die zur Erreichung der Qualitätsziele erforderlich sind.

Dieser ist in vier Schritte aufgebaut: 

1. Klärung der Frage: Wer sind unsere Interessenspartner und was wollen sie? -> Kundenorientierung
2. Klärung der Frage: Was wollen wir in Zukunft erreichen: -> Festlegen strategischer Ziele
3. Klärung der Frage: Wie können übergeordneten Ziele konkret und messbar erreicht werden?
4. Klärung der Frage: Welche Zielkonflikte gibt es und wie können sie beseitigt werden?

• deduktive Prozessanalyse -> ein übergeordneter Prozess wird in Teilprozesse unterteilt (top-down)
• induktive Prozessanalyse -> einzelne Vorgänge und Abläufe werden zu übergeordneten Prozessen zusammengefasst (bottom-up)

• Review: Prüfobjekt -> in der Regel Produkte
  Ein mehr oder weniger formaler Prozess der Analyse, Bewertung, Kommentierung und Genehmigung von Projektergebnissen (Zwischen- und Endergebnisse) durch Gutachter
• Audit: Prüfobjekt -> Prozesse
  Im Unterschied zum Review wird beim Audit überprüft, ob eine Organisation insgesamt oder Teile der Organisation (z.B. Projektorganisation) bestimmten Anforderungen entsprechen. 

• ca. 1920 -> Taylorismus (Stichwort: Arbeitsteilung -> Fokus auf Quantität, klares Aufdiktieren der Ziele)
• anfangs 40er Jahre -> Ishikawa-> präventive Qualitätssicherung (Fischgrät- oder Ursache-Wirkungs-Diagramm)
• Ende 40er Jahre -> Taguchi-Methode -> Design of Experiments -> Versuchsmethode, die auf Minimierung der Streuung abzielt -> Produkte, Prozesse und Systeme sollen möglichst robust gestaltet werden 
• ca. 1950 -> Toyota TPS -> Kerninhalt: Verschwendung eliminieren, Verbesserung in kleinen Schritten
• Anfangs 50er Jahre -> Deming -> Paradigmenwechsel im QM -> neu Fokus auf Qualität, stetiger Verbesserung
  Zitat Deming: "Das Verständnis der Streuung ist der Schlüssel zur Qualitätsverbesserung und damit zum geschäftlichen Erfolg."
• ca. 1951 -> Jurantrilogie -> ständiger Zyklus -> Qualitätsplanung, -regelung, -verbesserung
• Anfangs 80er Jahre Deming-Kreis (PDCA-Zyklus); ISO 9000 ff.; Ishikawa Company Wide Quality Control (Qualität wichtiger, als kurzzeitiger Gewinn); Ford Q101 (Norm für Anforderung an Zulieferer) & FMEA
• Ca. 1988 -> Entwicklung des EFQM-Modell (ist QM-System des TQM)
• 1992 -> ISO 14000 Umweltnorm
• 1994 -> Zink -> TQM

• jegliche Abfolge von Aktivitäten kann als Prozess aufgefasst werden
• Prozesse haben einen Input und einen Output
• Prozesse wirken als Regelkreise (mit Rückführung)
• Geschäftsprozesse haben Kunden als In- und Output
• Routineprozesse haben einen Start und ein Ende
• nach Deming: " Nicht-Qualität ist das Ergebnis schlechter Prozesse"

• Taylorsche Optik -> ist grundsätzlich unvereinbar mit Qualitätsmanagement, da Fokus auf Quantität
  -> Zusammenarbeit nicht erwünscht, Aufdiktieren von Zielen und stetige Verbesserung kostet nur Geld und verringert Produktivität
• Demingsche Optik -> Fokus klar auf Qualität
  -> Teamwork, Zusammenarbeit ausdrücklich erwünscht, Leistungsvorgaben werden als konflikterzeugend angesehen, bei denen viele verlieren und nur wenige gewinnen, durch stetige Verbesserung spart man Geld und vergrössert die Produktivität
   

Das QM soll präventiv, ganzheitlich und demokratisch aufgebaut werden

-> Ziele des QM: Kosten reduzieren, Qualität verbessern und Identifikation von Mitarbeitern und Kunden mit ihrem Produkt

• PM: produktorientiert; Projektziele;  Kundennutzen, Review
• QM: organisations- und problemorientiert;  ausgewogene Ziele, Kennzahlen;  Audits, Assessments
• RM: methoden- und konfliktorientiert; RPZ, Indikatoren; Risikobeurteilung

• ISO 9000 -> Grundlagen und Begriffe
• ISO 9001 -> Anforderungen
• ISO 9004 -> Leistungsverbesserung
• ISO 19011 -> Leitfaden zur Durchführung von Audits

Der Kunde definiert Anforderungen (Input)
-> das Mgmt. definiert Vorgaben (Verantwortung der Leitung) und stellt Ressourcen zur Umsetzung zur Verfügung 
-> erst dann setzt ISO 9001 ein und zwar bei der konkreten Umsetzung  (Messung & Analyse, Verbesserung, PDCA)
-> am Ende steht wieder der Kunde -> Kundenzufriedenheit

• Kapitel 4 QM-System (Daumen -> Top, wenn Du eins hast)
• Kapitel 5 Verantwortung der Leitung (Zeigefinger)
• Kapitel 6 Management von Ressourcen (Mittelfinger -> sind immer knapp)
• Kapitel 7 Produktrealisierung (Ringerfinger -> das hat Wert -> Wertschöpfungskette)
• Kapitel 8 Messung, Analyse & Verbesserung (kleiner Finger -> kommen in jedem Unternehmen zu kurz)

Die ISO 9001 befasst sich hauptsächlich mit der Prozesstruktur (Wertschöpfungskette). Um Prozesse durchführen zu können, braucht es aber auch noch

• Beschreibende Faktoren (Struktur) -> diese werden nur teilweise in der ISO beschrieben
  Kapital-, Aufbau-, Personal-, Informatik-Struktur, Ressourcen & Sachmittel
  -> diese werden benötigt, um die Prozesse ausführen zu können
• Kultur
  -> Individuum, Gruppe, Unternehmen, Werte/Normen, Akzeptanz, Motive
  -> diese Aspekte können positiven, aber auch negativen Einfluss auf Prozesse haben (egal, wie gut der Prozess an sich ist)
  -> diese Voraussetzungen ändern ständig und haben damit grösseren Einfluss auf die Umsetzung, als die Prozesse selbst

Prozesslandschaft gliedert sich in:

1. Führungsprozesse -> Strategische Führung (Q-Politik, Zieldefinition, etc.)-> QM -> operative Führung
2. Realisierungsprozesse -> Wertschöpfungskette
3. Unterstützende Prozesse -> Dokumentenlenkung, HRM, Infrastruktur, EDV, Kommunikation, Mess- & Prüfmittel, Korrektur- & Vorbeugemassnahmen

Es gibt acht Hauptprozesse (wobei nicht immer alle 8 in allen Unternehmen vorhanden sein müssen):

1. Management 
2. Kundenbeziehung
3. Finanzen
4. Ressourcen
5. Realisierung
6. Innovation
7. Logistik 
8. Verbesserungen 

PDCA= Plan, Do, Check & Act

Ist eine Methodik, die eine kontinuierliche Verbesserung der Ablaufprozesse ermöglicht/umsetzt. 

Die Faktoren A=Auftrittswahrscheinlichkeit, B=Bedeutung des Fehlers & E=Entdeckungswahrscheinlichkeit bestimmen die RPZ. Zur Errechnung der RPZ werden alle drei Faktoren miteinander multipliziert. 

Die Bedeutung der einzelnen Faktoren:
A= Wie wahrscheinlich es ist, dass der Fehler auftritt?
B= Was bedeutet es für den gesamten Prozess, wenn der Fehler auftritt?
E= Wie wahrscheinlich ist es, dass der Fehler entdeckt wird?

• Massnahmen, die auf A (=Auftrittswahrscheinlichkeit) wirken, sollen das Auftreten eines Fehlers reduzieren -> mögliche Massnahmen-> Optimierungsmassnahmen, Prozessverbesserungen).
• Massnahmen, die auf B (=Bedeutung) wirken, sollen die Bedeutung des Fehlers minimieren (schaffen von Redundanzen oder Alternativen) -> z.B. Steigerung der Produktion um 5% 
• Massnahmen, die auf E (=Entdeckungswahrscheinlichkeit) wirken, sollen helfen, mögliche Fehler schneller zu detektieren -> Kontrollmechanismen verstärken resp. etablieren

• Lieferantenbewertung ist eine Bewertung von bestehenden Lieferanten (Bewertung von Lieferleistungen)
• Lieferantenbeurteilungen werden durchgeführt, wenn man man aus neuen Lieferanten einen geeigneten Partner auswählen möchte.  

Das EFQM-Modell besteht grundsätzlich aus 9 Kriterien. 5 "Befähiger"-Kriterien und 4 "Ergebnis"-Kriterien. 

• "Befähiger"-Kriterien (Führung, Mitarbeiter, Strategie, Partnerschaften und Ressourcen, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen) beschäftigen sich damit, was eine Organisation tut (sind im Unternehmen selber angesiedelt). 
• "Ergebnis"-Kriterien (Mitarbeiterbezogene, kundenbezogene, gesellschaftsbezogene und Schlüsselergebnisse) beschäftigen sich hingegen mit den Ergebnissen / den Wirkungen, die ein Unternehmen erzielt. 

Qualität ist kein absolutes Mass. Qualität ist immer eine Frage der Definition und ergibt sich immer aus den Kundenanforderungen. Das absolute Qualitätsniveau ist im Vergleich zum maximal möglichen Qualitätsniveau nicht ausschlaggebend. (Buche ich zum Beispiel ein Zimmer in einem 2*-Hotel sind meine Erwartungen/Anforderungen nicht gleich hoch, wie bei 5* Hotel.) 

In welcher Art und Weise und in welchem Detailierunsgrad die Prozesse beschrieben werden. 

1. Verrichtungsgliederung:
-> bürokratischer Ansatz in Richtung Taylorismus
-> gibt sehr detaillierte Arbeitsbeschreibungen vor 
-> sehr aufwändig, kaum aktuell 

2. Input-output-Modell:
->"visionärer" Ansatz
-> Es werden lediglich input und output definiert. Der Prozess, wie es zum output kommt, ist den MA überlassen 
PDCA ist innerhalb des Prozesses ("lebendes" Objekt)
-> verlangt grosse Eigenintitiative der MA, Streuung grösser, konfliktgefährdet 
-> generiert jedoch wenig Aufwand und garantiert hohe Aktualität