Theorie des CREM

• einfacher und schneller Zugriff auf das Corporate Real Estate
• einfache Koordination vor Ort
• Stärkung Dienstleistungsorientierung im CRE Management 
• Stärkung bzw. Beibehaltung der dezentralen Kosten- und Ergebnisautonomie der operativen Geschäftsbereiche

• back up Rolle
• Clearing/Pooling der Flächen schwierig 
• Ausschöpfung geschäftsbereichsüber-greifender Synergie- und Rationalisierungspotentiale fraglich
• Gefahr der Aufblähung der Personal-kapazität
• Hierachische Stellung des CRE-Manage-ment verhindert gleichgerichtetes unternehmens- wie immobilien-strategisches Vorgehen

• Vollumfängliche Zentralisierung der Immobilienfuntkion
• teilumfängliche Zentralisierung der Immobilienfuntkion

• Klare Trennung Kern- und Immobiliengeschäft
• zentrale Koordination des Immobiliengeschäfts
• Nutzung Synergien und Rationalisierungspotentialen 
• Institutionalisierung einer eigenständigen, immobilienorientierten Kompetenz
• Spezialisierungsvorteile durch Einsatz professioneller Fach-/Führungskräfte

• Gefährdung der Marktfähigkeit der CRE-Leistungen wg. Monopolstellung
• Unterhöhlung der dezentralen Kosten- und Ergebnisautonomie
• Koordination über den “Dienstweg” schränkt Flexibilität ein
• Verzögerung von Informations- und Entscheidungsprozessen
• fehlende Markt-/ Objektnähe

• Oft fehlen klare Regelungen zu Verantwortung & Eigentum → Zielkonflikte
• Zentrale Organisation wird meist bevorzugt (Rationalisierung & Professionalität)
• CRE häufig an Finanz-/Verwaltungsbereich angebunden, funktional gegliedert
• Meist Cost-Center-Prinzip dominant
• Outsourcing vor allem für einfache Dienstleistungen (z.B. Reinigung

Im Corporate Real Estate (CRE)-Kontext sind Verrechnungspreise die internen Kosten oder Mieten, die Unternehmensbereiche für die Nutzung von Immobilien zahlen.

• Planungs- und Abrechnungsfunktion
  → Verrechnung von Leistungen, Basis für Budgetplanung

• Lenkungsfunktion
  → Steuerung und optimale Nutzung von Ressourcen

• Erfolgsermittlungsfunktion
  → Trennung von Einheiten, Erfolgszuordnung, Performancekontrolle

• Immobilienaufgaben sind auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt
• fehlende zentrale Steuerung und Bündelung des Immobilienwissens
• Immobilienbestände sind einzelnen Geschäftsbereichen zugeordnet
• kaum Flächen-Clearing oder Pooling zwischen Bereichen
• kurzfristige Immobilienverkäufe zur Verlustdeckung statt strategischer Immobilienplanung

-> Dadurch fehlt eine ganzheitliche Immobilienstrategie und Effizienzpotenziale bleiben ungenutzt.

nur bei nicht marktfähigen Immobilien oder Dienstleistungen

Basis: Selbstkosten/Plankosten (+ ggf. Gewinnaufschlag)

• Nachteile:

  • fehlende Marktorientierung

  • Risiko finanzieller Fehlallokationen (Geld ist da, aber am falschen Ort eingesetzt)

  • besonders problematisch bei Flächenleistungen

Preise orientieren sich an realen Marktbedingungen

• Innerer Preisvergleich bevorzugt
• → Vergleich zwischen Immobilienbereich und externen Dritten
•  
• Äußerer Preisvergleich nur wenn innerer nicht möglich
• Dienstleistungen oft vergleichbar, Flächen häufig Unikate

• Verrechnungspreise werden häufig genutzt (Null-Tarif selten)
• Immobilienkosten meist auf Vollkostenbasis → fördert Nachteile kostenorientierter Steuerung
• Kapitalbindung in Immobilien wird oft nicht mit marktnahen Kapitalkosten verrechnet → Fehlallokationsrisiko
• CRE-Dienstleistungen werden häufig nicht nutzungsabhängig verrechnet
• Insgesamt besteht Optimierungsbedarf im Verrechnungssystem.

• Erzielung eines möglichst hohen Kaufpreises
• Sicherung der Marktfähigkeit der operativen Einheiten
• Einschätzung der Interessen des Investors der Immobilien
• Herstellung einer Balance zwischen den Interessen des Käufers und des Verkäufers

• Nutzung über unterschiedliche Zeit-Schichten („atmendes Portfolio“)

• Einteilung in:

  • Core properties → strategisch wichtig, langfristig zurückgemietet

  • Flexible properties → mittlere Vertragsdauer

  • Surplus properties → kurzfristig veräußern/abgeben

Ziel: Balance zwischen betrieblicher Flexibilität und Investorensicherheit

Immobilien-Monetarisierung ist der Prozess, bei dem illiquide Immobilienvermögen in Liquidität (Geld/Kaufkraft) umgewandelt werden, z. B. durch Verkauf oder Sale-and-Lease-Back.

• Reduktion des Immobilien-Exposure (Trennung von Immobilienbeständen)
• Trennung von Eigentum und Nutzung bei Sicherung strategisch wichtiger Immobilien
• Kurzfristiger Liquiditätszufluss durch Verkauf
• Freisetzung gebundenen Kapitals → Verbesserung des Geschäftsergebnisses

Beim Sale-and-Lease-Back verkauft ein Unternehmen seine Immobilie an einen Investor und mietet sie gleichzeitig langfristig zurück.

Nutzen:

• sofortiger Liquiditätszufluss
• Freisetzung gebundenen Kapitals
• Trennung von Eigentum und Nutzung bei weiterhin gesichertem Zugriff
• Verbesserung von Bilanzkennzahlen / Geschäftsergebnis

• Kostentransparenz: Jede Abteilung sieht, was Fläche wirklich kostet
• Flächeneffizienz: Teams überlegen sich genauer, wie viel Platz sie brauchen
• Steuerung: Das Unternehmen kann Flächennutzung gezielt optimieren