Innovationsmanagement
Personal
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Cartes-fiches
Sie ermöglicht eine gemeinsame Sprache, Vertrauen und Abstimmung.
Ein Champion treibt Innovationen maßgeblich voran.
In etwa 7 % der Fälle.
Erfolgreiche Unternehmen verfügen häufig über einen sogenannten Business Innovator.
Bei Projekten mittleren Innovationsgrades.
Die Zusammenarbeit von Macht- und Fachpromotor.
Bei komplexen Innovationen.
Die Zusammenarbeit von Macht-, Fach- und Prozesspromotor.
In etwa 16 % der untersuchten Unternehmen.
Sie erzielt die besten Arbeitsergebnisse und reduziert Widerstände.
Sie steigern eher die Effizienz als die Effektivität.
Macht- und Prozesspromotor.
Fach- und Machtpromotor.
Ressourcenfreigabe, Zielbildung, strategischer Fit und Überwindung von Willensbarrieren.
Strukturierung des Prozesses, Koordination und Konfliktmanagement.
Alternativengenerierung, Problemlösung und Überwindung von Wissensbarrieren.
Vom lernenden Einarbeiten der Promotoren in die Domänen der jeweils anderen.
Weil Innovationen komplex, unsicher und nur begrenzt planbar sind.
Personelle Instrumente wie Promotoren und Teams.
Definition der Aufgabe, Berufung des Projektleiters und Kontrolle des Fortschritts.
Umsetzung der Projektziele sowie Verantwortung für Effizienz und Effektivität.
Eine Gruppe von mindestens drei Mitarbeitenden, die die fachliche Arbeit übernimmt.
Komplexitätsbeherrschung, Kreativität, Flexibilität und bessere Entscheidungen.
Im Top-Management.
Projektleiter oder externe Förderrolle aus der mittleren Führungsebene.
Im Projektteam ohne formale Sonderstellung.
Promotoren handeln intrinsisch und informell, Projektmanager formalisiert.
Bei operativen, wenig innovativen Projekten.
Die Gespann-Struktur mit Macht- und Fachpromotor.
Die Troika-Struktur mit Macht-, Fach- und Prozesspromotor.
Der Beziehungspromotor fokussiert externe Partner und Netzwerke.
Nicht-Voneinander-Wissen, Nicht-Wollen und Nicht-Dürfen der Zusammenarbeit.
Wissensvermittlung, Partnerwahl, Vertrauensaufbau und Netzwerkpflege.
Netzwerkkenntnisse, Diplomatie und soziale Kompetenz.
Kunden, Lieferanten, Partner, Berater und regulatorische Akteure.
Sie sind Teil der Informations- und Konfliktbeziehungen.
Akteure, die Veränderungen planen, bewerten und strukturieren.
Akteure, die Veränderungspläne umsetzen und übersetzen.
Organisationsmitglieder, die von der Veränderung betroffen sind.
Als Multilevel-Phänomen mit einer Tendenz zu Nicht-Commitment oder Non-Compliance.
