Interaktion und Netzwerkpflege

Die intrinsischen Motivationen entstehen hingegen aus den eigenen Bedürfnissen. Intrinsische Motivatoren können das eigene Streben nach Leistung, Selbstverwirklichung oder Selbstbestätigung sein.

Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg sind zwei der aufschlussreichsten Zusammenstellungen im Bereich des Arbeitsverhaltens. Beide Theorien zielen darauf ab, das Warum hinter der Motivation zu verstehen, jedoch gehen sie methodisch unterschiedlich vor.

Hygienefaktoren sind Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern. Dementsprechend sorgen sie nicht dafür, dass Mitarbeiter zufrieden sind, sondern nur dafür, dass sie nicht unzufrieden sind. Es wird als normal angesehen, dass Hygienefaktoren erfüllt sind. Sind sie jedoch nicht vorhanden, führt dies zu Unzufriedenheit.

Unternehmenspolitik

Führungsstil

Zwischenmenschliche Beziehungen

Arbeitsbedingungen

Vergütung

Datenschutz

Work-Life-Balance

Sicherheit am Arbeitsplatz

In diesem Fall sind die Mitarbeiter besonders motiviert, zur Arbeit zu kommen und Höchstleistung zu erbringen.

Beispielsweise gibt es aber immer wieder Probleme mit dem Führungsstil der Vorgesetzten, da sie jeden einzelnen Schritt der Mitarbeiter kontrollieren und kein Vertrauen in ihre Arbeit zeigen. Das beeinträchtigt zudem das Arbeitsklima, was schließlich zu Unzufriedenheit führt.

Sind hingegen viele Hygienefaktoren vorhanden, sind die Mitarbeiter zwar nicht unzufrieden, aber aufgrund der wenigen Motivatoren nicht motiviert. Zum Beispiel herrscht aufgrund des freundlichen Arbeitsklimas und des unterstützenden Führungsstils eine positive Atmosphäre. Aber aufgrund der eintönigen Aufgaben macht die Arbeit keinen Spaß.

Dieses Szenario sollte in Unternehmen vermieden werden, denn hierbei sind die Mitarbeiter unzufrieden und nicht motiviert. Das kann beispielsweise in einer hohen Anzahl von Krankheitstagen, geringer Arbeitsleistung oder einer hohen Fluktuation resultieren.

Herzberg leitete mit der Entwicklung seiner Zwei-Faktoren-Theorie einen großen Fortschritt ein. Es fand ein Perspektivenwechsel statt, der den Fokus auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter legte. Dadurch wurde klar, dass neben den traditionellen Faktoren wie Entlohnung und Sicherheit, auch Wertschätzung, Arbeitsinhalte und die Aufstiegsperspektiven einen Einfluss auf die Motivation haben.

Die Theorie dient Unternehmen dabei als Ansatzpunkt, um die Arbeitszufriedenheit und -motivation zu erhöhen. Die Liste der Faktoren kann zudem an jedes Unternehmen beliebig angepasst werden. Beispielsweise in Betrieben, die schwere körperliche Arbeit verlangen, könnten die Hygienefaktoren um „betriebliche Gesundheitsförderung“ erweitert werden.

Trotz seines Durchbruchs gibt es auch einige Kritik an Herzbergs Zwei Faktoren Theorie:

• keine messbaren Begriffe
  Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind keine wissenschaftlich messbaren Begriffe. Das bedeutet, sie sind nicht klar voneinander zu trennen und auch nicht eindeutig zu messen. Schließlich empfinden nicht alle Arbeitnehmer dieselben Faktoren als motivierend.
   
• Individualität der Menschen
  Welche Faktoren als motivierend oder als Grundvoraussetzung empfunden werden, ist sehr subjektiv. Manche meiden es beispielsweise Verantwortung zu übernehmen. Daher wäre es für sie weniger motivierend, wenn sie ein Projekt leiten müssten.
   
• Ergebnisse nicht bestätigt
  Die Theorie Herzbergs konnte von anderen Forschern nicht repliziert bzw. bestätigt werden. Zum Beispiel wurde in einer späteren Untersuchung die Motivatoren Leistung und Anerkennung eher mit Unzufriedenheit in Verbindung gebracht.
   
• mangelhafte Methode
  Herzberg gewann seine Erkenntnisse auf Basis einer Befragung. Arbeitnehmer sollte dabei angeben, was sie zufrieden und unzufrieden macht. Problem dabei ist, dass Menschen dazu neigen, Zufriedenheit auf ihre eigene Leistung zurückzuführen. Gleichzeitig suchen sie die Schuld für ihre Unzufriedenheit in äußeren Faktoren. Daher orientieren sich die Hygienefaktoren an Elementen, die in der Hand des Unternehmens liegen.

Grundannahme der Theorie ist, dass die Arbeitsmotivation von zwei Faktoren abhängig ist: den Motivatoren und den Hygienefaktoren. Motivatoren steigern die Arbeitszufriedenheit, während Hygienefaktoren Unzufriedenheit verhindern. Beide Dimensionen sind dabei unabhängig voneinander.

Herzberg unterscheidet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie zwischen den Motivatoren und den Hygienefaktoren. Werden Motivatoren erfüllt, steigert das die Arbeitszufriedenheit. Dabei können uns sowohl äußere Faktoren (extrinsische Motivation), als auch eigene Ziele (intrinsische Motivation) anspornen. Die Erfüllung der Hygienefaktoren ist hingegen essenziell, um Unzufriedenheit zu vermeiden.

Ereignisse, die sich auf den Arbeitskontext beziehen (extrinsische Faktoren), führten hingegen häufiger zu Unzufriedenheit und nur selten zu Zufriedenheit. In Analogie zur medizinischen Hygiene nannte Herzberg die zu Unzufriedenheit führenden Faktoren Hygienefaktoren.

Motivationstheorien sind psychologische Modelle der Motivation, die das menschliche Verhalten, insbesondere Antrieb und Zielstrebigkeit, erklären. Sie analysieren die Motivationsfaktoren und Hygienefaktoren, die Menschen dazu bewegen, bestimmte Handlungen auszuführen und Ziele zu erreichen.

Interkulturelles Management versucht, explizit die Interaktionen von Mitarbeitern zu untersuchen, die durch nationale Kulturen und / oder unterschiedliche Organisationskulturen geprägt sind.

Indem sie die charakteristischen Verhaltensweisen einer Kultur beschreiben und vergleichen, wollen Theoretiker Missverständnisse abbauen, um zu einer besseren Zusammenarbeit und sogar zu einer höheren Unternehmensproduktivität beizutragen.

In diesem Zusammenhang wird interkulturelles Management als eine Managementaufgabe verstanden Form, die in der Lage ist, das Vorhandensein verschiedener Kulturen zu kennen, die Werte zu integrieren, auf denen diese Kulturen bei der Ausführung verschiedener Unternehmensfunktionen beruhen, und das kultursensible Handeln mit den allgemeinen strategischen Imperativen zu verbinden.

Unter interkulturellem Management versteht man die Beschäftigung, Führung und Unterstützung von Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund. Obwohl die Förderung der Vielfalt bereits bei der Einstellung und in der Onboarding-Phase beginnt, gibt es noch viel mehr zu tun, sobald Sie ein vielfältiges Team zusammengestellt haben.

Diversität ist von Vorteil, aber nur, wenn das Team selbst effektiv kommunizieren, koordinieren, einen Konsens erzielen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten kann. 

Ein erfolgreich integriertes multikulturelles Team aus Mitarbeitenden verschiedener Nationalitäten entsteht jedoch nicht von selbst. Es muss durch gutes interkulturelles Management aufgebaut werden. 

Wie Ihre Mitarbeitenden arbeiten, kommunizieren, Entscheidungen treffen und Probleme lösen, kann sich je nach Kultur unterscheiden. In einem multikulturellen Umfeld gibt es nur wenige einheitliche Lösungen für alle. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, diese Unterschiede zu verstehen, zu antizipieren und abzumildern, um die Vorteile einer vielfältigen Belegschaft zu maximieren und die Fallstricke zu minimieren.

Diversity Management (oft und im angelsächsischen Bereich auch Managing Diversity) bzw. Management der Vielfalt oder Diversitätsmanagement ist Teil des Personalwesens (englisch Human Resources Management)^[1] und wird meist im Sinne einer konstruktiven Nutzung der in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation vorfindbaren personellen und sozialen Vielfalt verwendet. Diversity Management toleriert nicht nur die individuelle Verschiedenheit (englisch diversity) der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervor und versucht, sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.

Das Diversity Management ist ein aus der Betriebswirtschaftslehre stammender Ansatz, der Unternehmen dabei unterstützt, eine vielfältige und inklusive Arbeitsumgebung zu schaffen. Sein Hauptaugenmerk liegt auf der Anerkennung und Nutzung der individuellen Unterschiede der Mitarbeiter. Die verschiedenen Aspekte, auf denen die Vielfalt basieren kann, umfassen unter anderem Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung und körperliche Fähigkeiten.

Das Diversity Management bezeichnet den zielgerichteten Umgang mit Vielfalt und Individualität in Unternehmen. Es beinhaltet Strategien und Praktiken zur Förderung einer inklusiven Unternehmenskultur, die Vielfalt wertschätzt und nutzt. Dabei lässt es sich in zwei Hauptbereiche einteilen: Inklusion und Vielfalt. Vielfalt bezieht sich auf die repräsentative Mischung der Mitarbeiter in Bezug auf ihre einzigartigen Attribute, während Inklusion die Schaffung einer Umgebung bezeichnet, in der diese Unterschiede hochgeschätzt und genutzt werden.

Unter der Thematik Interkulturelles Management versteht man einen Teilaspekt des Internationalen Managements, der sich mit kulturellen Fragen der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit befasst.^[1] Interkulturelles Management beschäftigt sich mit interpersonalen Interaktionen zwischen verschiedenkulturellen Fach- und Führungskräften.^[2] Es geht davon aus, dass sich „unterschiedliche kulturelle Bedingungen […] in vielfältiger Weise auf die Einstellungen und Verhaltensweisen von Kunden, Mitarbeitern, Geschäftspartnern u. a. niederschlagen.“^[1] Durch Interkulturelles Management soll bei internationaler bzw. interkultureller Unternehmenstätigkeit die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. optimiert werden, indem durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Wertevorstellungen und kultureller Besonderheiten einerseits hieraus entstehende Dysfunktionalitäten gehandhabt werden und andererseits hieraus entstehende Synergien genutzt werden. Die 

Diversity Management ist Teil des Personalmanagements und behandelt die Vielfalt der Mitarbeiter*innen. Es zielt darauf ab, die soziale, kulturelle und ethnische Vielfalt der Angestellten zu fördern und allen Angestellten Chancengleichheit zu bieten. Diversity Management kann auch als Führungsinstrument dienen, mit Hilfe dessen die vielfältigen Erfahrungen und Expertise der Angestellten strategisch zum Nutzen des Unternehmens eingesetzt werden können. Ursprünglich diente Diversity Management dem Zweck, Diskriminierung bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter*innen zu vermeiden. Zwischenzeitlich haben Unternehmen jedoch gelernt, dass Diversity Management auch am Arbeitsplatz eine Vielzahl von Vorteilen mit sich bringt, wie zum Beispiel erhöhte Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

Nehmen Sie Schachtelsätze (komplizierte Sätze mit mehreren Nebensätzen) auseinander.

Pferchen Sie nicht zu viel Inhalt zwischen zwei zusammengehörende Wörter (nicht: «Es liegen bei der von gestern auf heute um 15 Uhr verschobenen Sitzung folgende Traktanden vor», sondern: «Bei der Sitzung, die von gestern auf heute verschoben wurde, lagen die folgenden Traktanden vor: …»).

Vermeiden Sie doppelte Verneinungen (nicht: «Der Schaden war nicht unerheblich», sondern: «Der Schaden war erheblich»).

Verben statt Nomen benutzen

Aktiv statt Passiv verwenden

Texte im Nominalstil, d. h. mit vielen Nomen, wirken sperrig, unelegant und sind manchmal auch schwer verständlich.

Die äussere Gliederung (d. h. der Aufbau) und die innere Ordnung (die sinnvolle Reihenfolge)

Die Leserin muss möglichst schnell erkennen, worauf Sie hinauswollen. Titel und Beginn des Geschriebenen müssen also aussagekräftig sein und auf das Wesentliche eingehen.

Der Platz, der einem Thema eingeräumt wird, soll seine Wichtigkeit unterstreichen. Beschreiben Sie daher Wichtiges zuerst und ausführlicher als Nebensächliches. Auf wichtige Inhalte kann auch mit Hervorhebung oder sprachlich hingewiesen werden, z. B. «Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Beschlüsse …».

Fügen Sie zusammen, was zusammengehört. Führen Sie die Lesenden schrittweise durch den Text, halten Sie sich dabei an einen «roten Faden». Gruppieren Sie, was inhaltlich zusammengehört, in Blöcke (Abschnitte). Achten Sie überdies auf eine zeitlich logische Abfolge des Geschriebenen.

Schreiben Sie eher kurze Sätze. Jeder Satz soll einen Gedanken beinhalten, sodass ein Gedanke auf den anderen folgt. 

Entflechten Sie ineinander verschachtelte Informationen. Bringen Sie diese in ein folgerichtiges Nacheinander.

Verwenden Sie wenn nötig strukturierende Worte, wie z. B. «in einem ersten Schritt – in einem zweiten», «zuerst – danach», «zum einen – zum andern», «daraus folgt», «abschliessend» usw. 

Als Grundregel gilt: Je länger und komplizierter ein Text ist, desto stärker sollte er strukturiert werden.

 z. B. «in einem ersten Schritt – in einem zweiten», «zuerst – danach», «zum einen – zum andern», «daraus folgt», «abschliessend» usw.

Bei der Prägnanz oder Kürze einer Mitteilung geht es darum, dass ihre Länge in einem angemessenen Verhältnis zum Informationsziel steht. Das heisst: Die Mitteilung ist

weder zu kurz noch zu lang,

aufs Wesentliche beschränkt,

aufs Ziel konzentriert.

Abschwächungsfloskeln: «ziemlich», «relativ», «grundsätzlich», «praktisch», «an sich», «vor allem», «also», «überhaupt», «durchaus» usw.

Floskelhafter Höflichkeitskonjunktiv: «Wir wären Ihnen dankbar, wenn Sie uns mitteilen würden, ob Sie das Baugesuch bis Ende März prüfen könnten.» 

Anlauffloskeln: «also …», «nun ja …», «ich denke …».

Mit anregenden Zusätzen bereichern Sie eine Mitteilung und wecken damit das Interesse, die Anteilnahme, die Aufmerksamkeit oder die Lust am Lesen. Als anregende Zusätze eignen sich z. B. treffende Weisheiten (Zitate) oder Beispiele, eigene Erfahrungen, rhetorische Fragen, aber auch die direkte Ansprache des Publikums, die Veranschaulichung mit Grafiken oder Illustrationen usw. Auch schreibend kann man in ein Gespräch mit dem Adressaten treten.

IMI

Information

Motivation

Interaktion

Das Kommunikationsziel im Auge behalten. Man unterscheidet drei übergeordnete Kommunikationsziele: Information, Motivation, Interaktion. 

Die Zielgruppe überlegt auswählen und die Ausführlichkeit und Formulierung des Texts an sie anpassen. Zu wenig oder zu viele und nicht verständliche Informationen führen zu unnötigem Zusatzaufwand. 

Die Vollständigkeit einer Information überprüfen. Dabei unterstützen die 6 W-Fragen: Was? Wer? Wozu? Wann? Wie? Wo?

Sicherstellen, dass Form und Umfang dem Inhalt eines Texts entsprechen. Dadurch wird er eindeutiger.

Sofern kein Aufbau vorgegeben ist, die wichtigsten Botschaften an den Anfang stellen. So sieht es der sogenannte Nachrichtentrichter vor. 

Die Sprache und den Stil der Situation und den Adressaten anpassen. 

Übersichtlich gestalten. Die ansprechende Wirkung und die Leserführung durch Textgestaltung, Informationsgrafiken, Tabellen und Diagramme hervorheben.

Das Hamburger Verständlichkeitsmodell zeigt 4 Merkmale der Verständlichkeit:

Einfachheit in den sprachlichen Formulierungen: kurze Sätze, geläufige Wörter, keine Fachwörter, die nicht erklärt werden, konkrete Beschreibungen, Anschaulichkeit

Gliederung / Ordnung: äussere Gliederung und innere Ordnung durch Folgerichtigkeit, roten Faden, sinnvolle Reihenfolge

Prägnanz / Kürze: angemessene Länge des Texts und präzise Sprache ohne überflüssige oder aufgeblähte Wörter und ohne Floskeln

Anregende Zusätze: z. B. Zitate, Fragen, Beispiele oder Illustrationen

AI Overview

Ein "Nachrichtentrichter" bezieht sich auf das journalistische Prinzip der umgekehrten Pyramide, bei dem die wichtigsten Informationen zuerst genannt werden, gefolgt von Details und Hintergrundinformationen. Diese Struktur stellt sicher, dass Leser:innen den Kern der Nachricht bereits am Anfang verstehen, was das Kürzen von Texten erleichtert und eine schnelle Informationsaufnahme ermöglicht.

Bestandteile des Nachrichtentrichters

Der Aufbau eines Nachrichtenartikels nach dem Trichterprinzip umfasst folgende Elemente:

• Überschrift: Fasst die Kernaussage zusammen und weckt Interesse.
• Lead (Vorspann): Beantwortet die zentralen W-Fragen (Wer? Was? Wann? Wo? Warum? Wie?) und nennt die Quelle.
• Hauptteil: Liefert detailliertere Informationen und erklärt den Kontext.
• Schluss: Enthält Zusatzinformationen, Zitate oder Verweise auf weiterführende Berichte.

Ganz allgemein bedeutet Interaktion, dass die unmittelbar Beteiligten ihr Verhalten und ihre Kommunikation aufeinander beziehen mit dem Ziel, auf die Situation oder eine Entscheidung vorteilhaft einzuwirken. 

Die mündliche Kommunikation in der Form eines Gesprächs ist das Paradebeispiel für eine Interaktion. In Gesprächen versuchen Menschen, die Gesprächspartner direkt oder indirekt zu beeinflussen. Diese Beeinflussung mag gering sein, wenn sich beispielsweise Nachbarn über die schönen Blumen im Garten unterhalten. In beruflichen Zusammenhängen bzw. in Unternehmen ist das anders.

Eine Rolle ist ein Bündel Erwartungen, das an die Träger von Funktionen bzw. Positionen gestellt wird. Zu den Rollenerwartungen zählt nicht nur, dass eine Person alle formalen Anforderungen erfüllt (z. B. eine bestimmte Berufsausbildung)