Interaktion und Netzwerkpflege

Rollenkonflikte entstehen, wenn ein Träger mehrerer Rollen sich widersprüchlichen Erwartungen ausgesetzt sieht.

Wer sind die Beteiligten?

Welche Erwartungen haben die Gesprächspartner in dieser Situation an mich?

Stimmen die Erwartungen mit meinem eigenen Rollenverständnis überein oder ist ein Rollenkonflikt vorprogrammiert?

Wie kann ich mein Rollenverständnis klar und verständlich vermitteln? Wie kann ich verständlich machen, warum ich welche Erwartungen nicht erfüllen kann oder darf?

Das Gespräch nicht aufnehmen und Rollenkonflikt umgehen, um das Ansehen als integre Person bewahren zu können. 

Das Gespräch unterbrechen und den Rollenkonflikt bzw. die möglicherweise schwelenden Erwartungen thematisieren und gegebenenfalls einen personellen Wechsel anbieten.

Gesprächsvorbereitung

Organisatorische Vorbereitung: Teilnehmerkreis, Termin, Raum, Sitzordnung

Eigene Vorbereitung: Sach- und Beziehungsebene

Gesprächsdurchführung

Gesprächseinstieg

Gesprächsführung: Standpunkte klären, Hintergründe beleuchten, Entscheidungen fällen, Vereinbarungen treffen

Gesprächsabschluss

Gesprächsnachbearbeitung

Gesprächsauswertung

Gesprächsnotiz

Protokoll

Selbstreflexion

Teamsitzungen dienen dazu, die Mitarbeitenden zu vereinen, gemeinsame Probleme oder Aufgaben vor Ort zu klären, wichtige Informationen direkt auszutauschen und dadurch wertvolle Synergien zu schaffen.

Einzelbesprechungen sind dann angebracht, wenn es um persönliche oder um schwierige Themen geht oder wenn die Diskretion gewahrt werden muss.

Sachebene

Wie sehe ich den Sachverhalt?

Wie sieht mein Gesprächspartner den Sachverhalt?

Welche zusätzlichen Informationen brauche ich allenfalls?

Welche Gesprächsziele verfolge ich?

Was will ich unbedingt ansprechen?

Was erwarte ich vom Gespräch?

Welchen Beitrag erwarte ich vom Gesprächspartner?

Was wäre ein gutes Gesprächsergebnis?

Beziehungsebene

Wie stehe ich zum Gesprächspartner?

Wie schätze ich unsere Beziehung ein?

Was halte ich vom Gesprächspartner, was hält er wohl von mir?

Welche Rolle nehme ich in diesem Gespräch ein?

Gibt es möglicherweise einen Rollenkonflikt (z. B. als Freund und als Vorgesetzter)?

Welche Interessen verfolge ich (persönlich oder in meiner Rolle)?

Wie gross ist mein Handlungsspielraum?

Sofern mehrere Personen am Gespräch teilnehmen, sie persönlich und ihre Rollen vorstellen

Gesprächsanlass und Gesprächsthema nennen

Ungefähre Gesprächsdauer bekannt geben

Vereinbarungen treffen

Standpunkte klären

Hintergründe beleuchten

Entscheidungen fällen

Aus der Analyse der Hintergründe geht hervor, dass offenbar noch nicht alle Standpunkte geklärt sind; bei der Entscheidungsfindung stellt man fest, dass wesentliche Aspekte noch zu wenig klar beleuchtet wurden; getroffene Vereinbarungen lassen sich nicht verfolgen, weil man an etwas Entscheidendes noch nicht gedacht hat, oder sie führen zu Vorbehalten, sodass noch einmal eine Klärung der Standpunkte notwendig wird, usw.

Bin ich mir meiner Rolle bewusst und nehme ich sie auch wahr?

Behalte ich meine ursprüngliche Zielsetzung im Auge? (Oder sind wir vom Thema abgeschweift?)

Richte ich meine volle Aufmerksamkeit auf das Gegenüber?

Sende ich Ich-Botschaften? Stelle ich offene Fragen?

Habe ich eine entspannte Körperhaltung?

Wie stehe ich innerlich zum Gesprächsthema und zum Gegenüber?

Bin ich mir meiner Rolle bewusst und nehme ich sie auch wahr?

Behalte ich meine ursprüngliche Zielsetzung im Auge? (Oder sind wir vom Thema abgeschweift?)

Richte ich meine volle Aufmerksamkeit auf das Gegenüber?

Sende ich Ich-Botschaften? Stelle ich offene Fragen?

Habe ich eine entspannte Körperhaltung?

Wie stehe ich innerlich zum Gesprächsthema und zum Gegenüber?

Ist dem Gespräch noch etwas anzufügen?

Gibt es noch offene Fragen?

Wurden die Ziele erreicht?

Sind die Abmachungen klar und verbindlich formuliert?

Sind die nächsten Schritte definiert?

Steht der Termin für die nächste Besprechung bzw. für das Überprüfen der vereinbarten Ziele fest?

Wie verlief das Gespräch? Wie geht es jetzt den Beteiligten?

Die Nachbearbeitung hilft Ihnen, das Gesagte nochmals Revue passieren zu lassen und daraus neue Erkenntnisse zu ziehen, sei dies in Bezug auf das Gesprächsthema, auf die Gesprächsführung, auf die Gesprächspartner, auf sich selbst oder auf die Gesprächsergebnisse.

ie getroffenen Entscheidungen konsequent umsetzen,

die definierten Massnahmen einleiten,

die Vereinbarungen kontrollieren und

den Gesprächsverlauf bzw. die Gesprächsergebnisse mit einer Gesprächsnotiz dokumentieren.

Festzuhalten

Im Detail

Allgemeines

Gesprächsdatum und -ort

Gesprächsleitung

Auflistung der Anwesenden

Ausgangslage, Ziele

Anlass, Grund für das Gespräch

Kurze Zusammenfassung der Vorgeschichte

Ziele, Erwartungen an das Gespräch

Gesprächsinhalt

Kurze, stichwortartige Zusammenfassung des Gesprächs

Welche Massnahmen wurden vereinbart?

Welches Vorgehen wurde beschlossen?

Müssen Fristen eingehalten werden?

Was passiert, wenn die Massnahmen bzw. die Vereinbarungen nicht eingehalten werden? Festhalten der Konsequenzen

Formelles

Unterschrift (des Gesprächsleiters; Abmahnungen zudem vom Mitarbeiter bestätigen und unterzeichnen lassen)

Verteiler (an alle Betroffenen, in Absprache Kopie an alle Anwesenden oder weitere Stellen, wie z. B. die Personalabteilung)

Gesprächsrahmen organisieren: Termin, Raum, Sitzordnung und Unterlagen

Gesprächsziele und eigene Bedürfnisse definieren

Eigene Rolle und eigene Interessen erkennen

Eigene Haltung zum Gesprächsthema klären

Beziehung zum Gesprächspartner ergründen

Argumentationen und mögliche Reaktionen des Gesprächspartners gedanklich durchspielen

Handlungsspielraum abstecken

Freundliche Begrüssung, Dank für Bereitschaft und Zeit

Gesprächsrahmen klären: Teilnehmende, Anlass, Thema und Dauer

Eventuell Spielregeln für das Gespräch vereinbaren

Sogleich zur Sache kommen

Standpunkte klären:

Schwieriges / Wichtiges offen ansprechen

Standpunkt des Gesprächspartners akzeptieren

Hintergründe beleuchten:

Gemeinsame und gegensätzliche Interessen klären

Handlungsspielraum für Lösungen abstecken

Entscheidungen fällen:

Lösungsvarianten besprechen, gegeneinander abwägen

Sich gemeinsam auf eine Lösung einigen

Objektive, realistische und praktikable Lösungen bevorzugen

Vereinbarungen treffen:

Weiteres Vorgehen vereinbaren

Massnahmen als Aufträge definieren

Ergebnisse zusammenfassen

Falls nötig, Termin für Nachbesprechung festlegen

Bedanken für Offenheit, Gesprächsbereitschaft, Vorschläge, zeitliche Inanspruchnahme etc.

Eventuell den Gesprächsverlauf gemeinsam reflektieren (Metakommunikation)

Verabschiedung

Vereinbarungen (Ergebnisse, Massnahmen, Vorgehen) schriftlich festhalten

Massnahmen einleiten, Vereinbarungen kontrollieren

Selbstreflexion über Gesprächsführung und -verlauf

Situation:
Ein Unternehmen stellt fest, dass die Mitarbeitermotivation niedrig ist – obwohl das Gehalt überdurchschnittlich ist und moderne Büroräume vorhanden sind.

Analyse nach Herzberg:

• Hygienefaktoren (Gehalt, Büro, Kantine etc.) sind gut → daher keine Unzufriedenheit.

• Motivationsfaktoren fehlen:

  • Mitarbeitende haben wenig Entscheidungsspielraum.

  • Es gibt kaum Anerkennung oder Feedback.

  • Aufgaben sind monoton.

Lösung:

• Einführung von regelmäßigen Feedbackgesprächen (Anerkennung).

• Verantwortungsbereiche erweitern.

• Projektarbeit oder Weiterbildungen anbieten (Entwicklungsmöglichkeiten).

Ergebnis:
Langfristig steigt die Zufriedenheit, weil die Mitarbeitenden nun nicht nur „nicht unzufrieden“, sondern aktiv motiviert sind.

die eigene Leistungssteigerung

 Anerkennung durch den Vorgesetzten oder durch Kollegen

Arbeitsinhalte

Verantwortung

Beförderung oder Aufstieg

Wachstum und Entwicklungsmöglichkeiten

Motivationen kannst du zusätzlich in die extrinsische und die intrinsische Motivation unterteilen. Extrinsische Motivationen entstehen von Außen, also im Arbeitsumfeld durch den Vorgesetzten oder die Kollegen. Dazu zählen z. B. Lohn, Verantwortung oder Lob.

Die intrinsischen Motivationen entstehen hingegen aus den eigenen Bedürfnissen. Intrinsische Motivatoren können das eigene Streben nach Leistung, Selbstverwirklichung oder Selbstbestätigung sein.

Als Hygienefaktoren bezeichnest du hingegen solche Faktoren, die Unzufriedenheit vermeiden. Demnach sorgen sie also nicht dafür, dass die Mitarbeiter zufrieden sind, sondern nur dafür, dass sie nicht unzufrieden sind. Es wird als normal empfunden, dass Hygienefaktoren erfüllt sind. Wenn sie nicht vorhanden sind, führt das jedoch zu Unzufriedenheit.

Zu den Hygienefaktoren gehören:

⚖️ Unternehmenspolitik

⚖️ Führungsstil

⚖️ zwischenmenschliche Verhältnisse

⚖️ Arbeitsbedingungen

⚖️ Entlohnung

⚖️ Privatsphäre

⚖️ Work-Life-Balance

⚖️ Sicherheit am Arbeitsplatz

Die Hygienefaktoren sind extrinsisch, da sie von außen entstehen, beispielsweise durch Vorgesetzte oder Kollegen.

Extrinsische Motivationen entstehen von Außen, also im Arbeitsumfeld durch den Vorgesetzten oder die Kollegen. Dazu zählen z. B. Lohn, Verantwortung oder Lob.

Die intrinsischen Motivationen entstehen hingegen aus den eigenen Bedürfnissen. Intrinsische Motivatoren können das eigene Streben nach Leistung, Selbstverwirklichung oder Selbstbestätigung sein.

Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg sind zwei der aufschlussreichsten Zusammenstellungen im Bereich des Arbeitsverhaltens. Beide Theorien zielen darauf ab, das Warum hinter der Motivation zu verstehen, jedoch gehen sie methodisch unterschiedlich vor.

Hygienefaktoren sind Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern. Dementsprechend sorgen sie nicht dafür, dass Mitarbeiter zufrieden sind, sondern nur dafür, dass sie nicht unzufrieden sind. Es wird als normal angesehen, dass Hygienefaktoren erfüllt sind. Sind sie jedoch nicht vorhanden, führt dies zu Unzufriedenheit.

Unternehmenspolitik

Führungsstil

Zwischenmenschliche Beziehungen

Arbeitsbedingungen

Vergütung

Datenschutz

Work-Life-Balance

Sicherheit am Arbeitsplatz

In diesem Fall sind die Mitarbeiter besonders motiviert, zur Arbeit zu kommen und Höchstleistung zu erbringen.

Beispielsweise gibt es aber immer wieder Probleme mit dem Führungsstil der Vorgesetzten, da sie jeden einzelnen Schritt der Mitarbeiter kontrollieren und kein Vertrauen in ihre Arbeit zeigen. Das beeinträchtigt zudem das Arbeitsklima, was schließlich zu Unzufriedenheit führt.

Sind hingegen viele Hygienefaktoren vorhanden, sind die Mitarbeiter zwar nicht unzufrieden, aber aufgrund der wenigen Motivatoren nicht motiviert. Zum Beispiel herrscht aufgrund des freundlichen Arbeitsklimas und des unterstützenden Führungsstils eine positive Atmosphäre. Aber aufgrund der eintönigen Aufgaben macht die Arbeit keinen Spaß.

Dieses Szenario sollte in Unternehmen vermieden werden, denn hierbei sind die Mitarbeiter unzufrieden und nicht motiviert. Das kann beispielsweise in einer hohen Anzahl von Krankheitstagen, geringer Arbeitsleistung oder einer hohen Fluktuation resultieren.

Herzberg leitete mit der Entwicklung seiner Zwei-Faktoren-Theorie einen großen Fortschritt ein. Es fand ein Perspektivenwechsel statt, der den Fokus auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter legte. Dadurch wurde klar, dass neben den traditionellen Faktoren wie Entlohnung und Sicherheit, auch Wertschätzung, Arbeitsinhalte und die Aufstiegsperspektiven einen Einfluss auf die Motivation haben.

Die Theorie dient Unternehmen dabei als Ansatzpunkt, um die Arbeitszufriedenheit und -motivation zu erhöhen. Die Liste der Faktoren kann zudem an jedes Unternehmen beliebig angepasst werden. Beispielsweise in Betrieben, die schwere körperliche Arbeit verlangen, könnten die Hygienefaktoren um „betriebliche Gesundheitsförderung“ erweitert werden.

Trotz seines Durchbruchs gibt es auch einige Kritik an Herzbergs Zwei Faktoren Theorie:

• keine messbaren Begriffe
  Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind keine wissenschaftlich messbaren Begriffe. Das bedeutet, sie sind nicht klar voneinander zu trennen und auch nicht eindeutig zu messen. Schließlich empfinden nicht alle Arbeitnehmer dieselben Faktoren als motivierend.
   
• Individualität der Menschen
  Welche Faktoren als motivierend oder als Grundvoraussetzung empfunden werden, ist sehr subjektiv. Manche meiden es beispielsweise Verantwortung zu übernehmen. Daher wäre es für sie weniger motivierend, wenn sie ein Projekt leiten müssten.
   
• Ergebnisse nicht bestätigt
  Die Theorie Herzbergs konnte von anderen Forschern nicht repliziert bzw. bestätigt werden. Zum Beispiel wurde in einer späteren Untersuchung die Motivatoren Leistung und Anerkennung eher mit Unzufriedenheit in Verbindung gebracht.
   
• mangelhafte Methode
  Herzberg gewann seine Erkenntnisse auf Basis einer Befragung. Arbeitnehmer sollte dabei angeben, was sie zufrieden und unzufrieden macht. Problem dabei ist, dass Menschen dazu neigen, Zufriedenheit auf ihre eigene Leistung zurückzuführen. Gleichzeitig suchen sie die Schuld für ihre Unzufriedenheit in äußeren Faktoren. Daher orientieren sich die Hygienefaktoren an Elementen, die in der Hand des Unternehmens liegen.

Grundannahme der Theorie ist, dass die Arbeitsmotivation von zwei Faktoren abhängig ist: den Motivatoren und den Hygienefaktoren. Motivatoren steigern die Arbeitszufriedenheit, während Hygienefaktoren Unzufriedenheit verhindern. Beide Dimensionen sind dabei unabhängig voneinander.

Herzberg unterscheidet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie zwischen den Motivatoren und den Hygienefaktoren. Werden Motivatoren erfüllt, steigert das die Arbeitszufriedenheit. Dabei können uns sowohl äußere Faktoren (extrinsische Motivation), als auch eigene Ziele (intrinsische Motivation) anspornen. Die Erfüllung der Hygienefaktoren ist hingegen essenziell, um Unzufriedenheit zu vermeiden.

Ereignisse, die sich auf den Arbeitskontext beziehen (extrinsische Faktoren), führten hingegen häufiger zu Unzufriedenheit und nur selten zu Zufriedenheit. In Analogie zur medizinischen Hygiene nannte Herzberg die zu Unzufriedenheit führenden Faktoren Hygienefaktoren.

Motivationstheorien sind psychologische Modelle der Motivation, die das menschliche Verhalten, insbesondere Antrieb und Zielstrebigkeit, erklären. Sie analysieren die Motivationsfaktoren und Hygienefaktoren, die Menschen dazu bewegen, bestimmte Handlungen auszuführen und Ziele zu erreichen.