BS - Beschaffungsstrategie (schriftlich)

Ein zentrales Controlling-System bedeutet, dass alle Controlling-Aufgaben und -Funktionen von einer zentralen Stelle aus gesteuert werden, während ein dezentrales Controlling-System bedeutet, dass einzelne Abteilungen oder Bereiche ihre eigenen Controlling-Funktionen haben. In beiden Fällen ist es wichtig, dass der Controller prozessorientiert denkt, um mit den Controlling-Instrumenten eine integrative und über Schnittstellen hinweg wirkende Effektivität zu erzielen.

Operative Controlling:
Kurzfristige wirkendes Instrument umfasst es gewöhnlich ein (1) Geschäftsjahr.

Stategische Controlling:
Langfristig wirkendes Instrument für das Erkennen und Ausbauen von zukünftigen Erfolgspotenialen.

WICHTIG:
Als wichtigste Instrumente des Logistik-Controllings eignen sich sowohl die Kosten- und Leistungsrechnung als auch die Bildung von Kennzahlen und Kennzahlsystemen.

In der betrieblichen Leistungserstellung erfolgt ein kostenverursachender Verzehr von Gütern, Diensten und Aufgaben.

Um Leistungs- und Effizienzsteigerungen sowie Kostensenkungspotenziale realisieren zu können, müssen Informationen generiert werden.

Dabei sind sowohl interne als auch externe Informationsquellen von Bedeutung.

• Externe Informationsquellen lassen Rückschlüsse auf aktuelle wirtschaftliche Entwicklungen und auf Entwicklungen des aktuellen Wettbewerbs zu.

Eine Querschnittsfunktion ist eine übergeordnete Aufgabe oder Rolle, die verschiedene Bereiche oder Abteilungen verbindet, um die Zusammenarbeit, Koordination und das Erreichen gemeinsamer Ziele zu fördern.

Analysiert und steuert die Kosten und Leistungen in der Logistik, um eine ganzheitliche Sicht auf die Prozesse zu ermöglichen und logistische Entscheidungen zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung zu unterstützen.

Kostenträgerrechnung | einfach erklärt für dein BWL-Studium · [mit Video] (studyflix.de)

1. Definition und Erfassung von Logistikleistungen, Kostenbestimmungsfaktoren und Logistikkosten

2. Einbau von Logistikkostenstellen in die Betriebsabrechnungsbögen

3. Erfassung der Logistikkostenleistungen in der Kostenträgerrechnung

Eine Einkaufsscorecard bewertet und misst die Leistung des Einkaufs anhand von Kennzahlen, um Aspekte wie Kosten, Qualität und Lieferantenperformance zu überwachen, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und den Einkauf zielgerichtet zu steuern.

Dienen dazu, die Ist-Situation zu veranschaulichen. Sie sind die Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, dienen als Basis für Zielvereinbarungen mit Lieferanten sowie dem Einkäufer und unterstützen in der Kommunikation nach aussen. 

Idealer Set an Kennzahlen (unternehmensspezifisch)
• Materialkostensenkung bzw. Wertbeitrag des Einkaufs
• Prozess-und Schnittstelleneffizienz
• Lieferantenleistung
• Mitarbeiterleistung

Ist ein Instrument zur Messung, Verbesserung und Ausrichtung von Einkaufs- und Logistikaktivitäten durch die Berücksichtigung verschiedener Perspektiven und die Definition klarer Ziele und Kennzahlen.

• Finanzperspektive: spiegelt die Effekte von Materialwirtschaft-Strategien auf die Rentabilität, Umsätze, Kosten sowie die Vermögens- und Ergebnissituation wieder.

• Kundenperspektive: spiegelt die strategische Zielerreichung in Bezug auf Kunden- und Marktsegmente wieder.

• Prozessperspektive: reflektiert die Zielerreichung von MaterialwirtschaftsStrategien in Bezug auf die Effizienzsteigerungen in den Prozessen.

• Lern- und Entwicklungsperspektive: beleuchtet die Innovationsfähigkeit und die Mitarbeiterzufriedenheit sowie -qualifikation im Unternehmen.

Video: Balanced Scorecard · Definition + Beispiel · [mit Video] (studyflix.de)

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1. BSC betrachtet das Unternehmen aus 4 Perspektiven: 

• Finanzen
• Kunden
• Prozesse
• Lernen
• Wachstum

2. BSC verbindet finanzelle Steuerungsgrössen mit nicht finanuiellen Steuerungsgrössen

3. BSC ist eher ein Managementprozess als (nur) ein "Measurement-Ansatz"

4. Beinhaltet nur Ziele und Messgrössen, die die strategischen Veränderungen vorantreiben.

5. 4-Stufigen strategischen Management-Prozess:

• Übersetzt der Vision, Kommunizierern und Verbinden
• Business Pläne aufstellen, Lernen und Anpassen

Der Return on Investment (ROI) im Du-Pont-Schema ist eine Kennzahl zur Messung der Rentabilität des gesamten Kapitaleinsatzes eines Unternehmens, die sowohl für das gesamte Unternehmen als auch für einzelne Bereiche, Abteilungen, Produkte oder Projekte verwendet werden kann. Der ROI wird üblicherweise durch die Teilung des Gewinns durch das investierte Kapital oder durch die Multiplikation der Umsatzrentabilität mit der Kapitalumschlagshäufigkeit berechnet.

Der ROI kann aber auch mit dem Cashflow als Erfolgskennzahl gebildet werden:

Video: Return on Investment ► ROI ► Du-Pont-Schema ► Gesamtkapitalrentabilität - Beispiel - YouTube

Anstatt viele Einzelteile von vielen Lieferanten zu beschaffen (à hohe Information + Koordinationskosten), wenige Lieferanten, welche komplexe Systeme (Baugruppen, Systeme) liefern.

Lieferanten welche komplexe Systeme (Baugruppen, Systeme) liefern, koordinieren Prozesse mit Sublieferanten (indirekter Zulieferer).

Enges, vertrauensvolles + langfristiges Verhältnis & häufig Lieferanten vor Ort, aufgrund Lieferantenparks (Industrie/Gewerbepark) bei Just-in-Time (benötigte Materialien synchron zum Fertigungsprozess direkt an den Verbrauchsort zu liefern) oder Just-in-Sequence-Anlieferungen (Bereits vorsortierter Satz an Bauteilen, gleiches Prinzip wie Just in Time aber zusätzliche erforderliche Komponente gemäss jeweiliger Fertigungstakt genau in der Reihenfolge zuführen, in der sie verbaut werden).

Reduktion Anzahl Lieferanten (Lieferantenportfolio)à logistische Lieferbeziehung vereinfacht

Fertigungsprozesse für das zu beschaffende Unternehmen (für uns Einkäufer) übersichtlicher.

Diese Sourcingstrategie wird häufig in der Automobilindustrie angewendet. à Fertigungs/Produktionstiefe (= welchen Anteil eines Produktes ein Unternehmen selbstständig herstellt) wird weiter gesenkt.

Singlesourcing:
Beschaffung von bestimmten Gütern nur bei einem Lieferanten (Einzelquellenbezug)

Hauptlieferant: 1 Lieferant, bessere Preis. Unternehmen darf zur Zeit nur bei 1 Lieferant(Hauptlieferant) beziehen.
Das Unternehmen ist nicht flexible.

Singularsourcing:
zum Beispiel Produkt: Schrauben und Co.
Das Unternehmen bestellt bei SFS, jedoch hat SFS nicht ab Lager. Somit bestellt das Unternehmen irgendwo anders, sodass Sie das Lager aufstocken können.

Das Unternehmen ist flexible.

Original Equipment Manufacturers (Hersteller)

Um konkurenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen & ihre Lieferanten Produktentwicklungszeiten drastisch reduzieren.

• zunehmende ökologische Anforderungen
• Kürzere Marktzyklen aber längere Entwicklungszeiten
• Wachsende Anforderungen an Produkthaftung 

• Reduzierung Zeitverbrauch im gesamten Wertschöpfungsprozess v.a. Entwicklungsprozess
   
• Minimierung der Entstehungs- & Produktekosten
   
• Ausrichtung Qualität an Kundenbedürfnissen

Parallelisierung Produkt & Produktionsmittelentwicklung ( zeitgleich anfangen)

Standardisierungen:
Module, Baukasten (für unterschiedliche Produkte, können gleiche Teile verwendet werden z.B. Kabel für Kaffee- /Waschmaschine)

Für eine erfolgreiche Realisierung ist die Einbeziehung der Personalabteilung mit der Aufgabe einer funktionsübergreifen Personalplanung.

(Richtige Mitarbeiterskills zu finden, analog Projektmanagement)

Kategorische Eingruppierung von Materialien in einzelne Gruppen. Somit können Prozesse besser koordiniert und Potential effizienter ausgeschöpft werden.

Bild:
Beispiel C-Artikel Management Beschaffung unterteilt in die Artikelkategorien:

• Bedarfsbündelung zur Verbesserung Nachfragepotential
   
• Beschaffungsbündelung -> bestmögliche Einkaufskonditionen
   
• Minimierung Variantenvielfalt, Verbesserung Beschaffungsmöglichkeiten und Kostensenkung
   
• Untersuchung in einzelne Materialgruppe der relevanten Marktsegmente -> E-Procurement Lösungen

Warengruppe = Artikelgruppe
Einzelner Artikel anhand eines gemeinsamen Merkmals, wie z.B. alle Produkte für ein Frühstück

oder

alkoholische oder alkoholfreie Produkte

oder

Papier, Büro und Schreibwaren

Produktegruppe
Bauteile, Zubehör oder Betriebsstoffe

Produkte oder Dienstleistungen, welche noch nicht im Unternehmen sind.
- Unternehmen flexible zu reagieren

Kriterien für Make or Buy Entscheidungen:

Kosten, Qualität, Zeit und Absatzwirkung (produzierende Produkte am Markt zu verkaufen)

Sichere Materialversorgung, Abhängigkeit und Risiken

• Wettbewerbsrelevanz (relativer Kundennutzen)
  - ist der erzeugte Kundennutzen für die Wettbewerbsposition vo Bedeutung?
   
• Relative Kompetenz
  - Ist die vorhandene Prozesskompetenz höher als jene der Mitbewerber?

sein eigenes Know-How schützen und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferant anstreben, damit die Geheimhaltung gewährt ist