Lieferantenmanagement Derya Savici

1. Versorgungssicherheit

• Inländische/Ausländische Lieferanten
• Transportzeit des Lieferanten (Wege und Zuverlässigkeiten
• JIT und JIS
• Produktionskapzität

2. Kostensenkung

• Einstandspreise
• Liefer-/Zahlungsbedingungen
• Konditionen
• Losgrössen

3. Vermeidung von Abhängigkeit

• Monopolstellung/Oligopol der Liefernten
• Lieferantenmacht
• Substitutionsgüter

4. Kooperation

• Teamfähigkeit
• andere bereits bestehende Kooperationen (Entwicklung)
• Offenheit
• Firmenkultur
• Image

Anfrage auf Basis eines vereinbarten/festgeschriebenen Kalkulationsschemas (cost Break Down)

Festlegung des Termins Angebitsabgabe

Angebitsvergleich und detailierte Prüfung der Kostenblöcke entsprechend des vereinbarten/festgeschriebenen Kalkulationsschemas

+ Geeignet für alle Teile und Umfänge, sofern Spezifikation vorliegt.

- Konzeptideen werden kaum berücksichtigt

Optimierung der Beschaffungsvorgänge durch eindeutigen Datenbestand und durch Optimierung der Losgrössen bzgl.

Lagerungs- / Kapitalkosen

Teile- / Logistikkosten

+ Geeignet für alle Teile und Umfänge

- keine

Ziel ist die gemeinsame Optimierung der Zukaufteile

Lieferant wird vorab zu inen Ideengenerierungsworkshop eingeladen

Vorbereitung: Transparenz über das Teil (Kalkulation) und evtl. Wettbewerbsteile, interne und externe Ideenabfrage

+ Vertretbarer Aufwand

- Es muss noch Freiheitsgrade an der Konstruktion geben

Verhandlung aller Neuvergben mit dem potenziellen Lieferanten und jährliche Preisverhandlung.

+ Mit relativ geringem Aufwand können die Kosten schnell reduziert werden.

- Die Lieferantenentscheidung bei Neuvergaben darf nicht vorab kommuniziert werden

KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Instrument zur Produktkosten - und Prozessoptimierung bei Kaufteilumfängen (Steigerung der Wertschöpfung bei Lieferanten)

Erkennen des Handlungsbedarfes anhand z.B. Richtpreiskalkulation

Durchführen eines mehrtägigen Workshops bei Lieferanten vor Ort

Massnahmen mit Lieferanten vereinbaren und Umsetzung controllen

+ Optimierung der Wertschöpfung beim Lieferanten

- Kooperatives Verhältnis zum Lieferanten muss vorhanden sein

Nutzung von Online Bidding Plattformen

Ausgewählte Bieter können über das Internet Gebote für genau spezifizierte Waren und Umfänge platzieren.

+ Geeignet für Standardteile, rduzierte Verhandlungszeit

- Funktionierender Marktwettbewerb muss vorhanden sein. 

- Grosse Vergabevolumen je Vergabeumfang

Exakte Spezifikation muss existieren

Herleiten eines Richtpreises über entsprechende interne Kalkulations- Software/Know-how/Datenbank

Vergleich der Richtpreiskalkulation mit Angebotswerten bzw. Kalkulation des Lieferanten (im Zuge der Preisanfrage)

Durch Vergleichen können die Kostentreiber identifiziert werden

+ Kostentreiber können schnell identifiziert werden

- Mehrere unabhängige Kalkulationen müssen vorhanden sein

Standardisierte Fragen ermöglichen die Vergleichbarkeit von unterschedlichen Firmen. Zudem kann ein Bewertungssystem hinterlegt sein.

Die Lieferantenselbstauskunft ermöglicht einen schnellen Überblick über eine Firma zu erhalten, mit hoher Vergleichbarkeit, dank standardisierter Fragen, ohne die Firma direkt zu besuchen.

• Kontaktdaten (Adresse, Homepage etc.)
• Erreichbarkeit, Sprachen
• Unternehmensorganisation (Organigramm)
• Ansprechpartner (GF, Bereichsleitung, Erreichbarkeit, Sprachen)
• Unternehmensgrösse
• Standorte
• Gründungsjahr
• Konzernzugehörigkeit
• Eigentumverhältnisse
• Kernkompetenz
• Entwicklung von
• Fertigung von
• Handenln von
• Kennzahlen (Umsatz, Gewinn)
• Hauptkunden/Branchen
• Zertifizierung und Zulassungen
• Fertigungskapazitäten / Maschinenliste
• Frachtkonditionen / Incoterms

• Lieferantenbeurteilung
• Lieferantenselbst-Auskunft
• Betriebsbesichtigung
• Systematische Lieferantenqualifikation
• Prozessaudit
• Aktuelle Spezifikationen
• Stammdatenqualität
• QSV - Qualutätssicherungsvereinbarung

• Lieferantenbewertung
• KVP
• Operatives Lieferanten Management
• Lieferanten-Workshop
• Lieferanten-Coaching
• Wareneingangskontrolle
• Lieferantenaudit

• Mängelrüge
• Erfassung der Qualitäts-Themen
• Spezialaudits
• Kaizen-Workshop (permanente Verbesserung)
• Task Force
• Claim-Management (Nachforderungsmanagement)
• Lessons Learned

Nutzen:

• Nuzung von externen Know how und externen Technologien
• Aufwands- und Kostenoptimierung entlang des gesamten Produktentstehungsprozessen bzw. am Produkt selbst
• Enge und effiziente Zusammenarbeit zwischen Liefernt und Abnehmer
• Verkürzung der Entwicklungszeit

Zielsetzung:

• Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
• Maximierung des Kundenwertes
• Kostenoptimierte Produkte und Produktentstehung
• Besser, attraktive Produkte 
• Verkürzung der Entwicklungszeit (Time to Market)

1. Entwicklung
2. Industrialisierung
3. Logistik
4. Beschaffung

Integration bedeutet Massnahmen zur Verbesserung der Leistung zwischen Lieferant und beschaffendes Unternehmen.

1. VMI - Vendor Management Inventory - Lieferant organisiert Lager des Kunden
2. CMI - Co Managed Inventory - gemeinsamer Entscheid zur Bestellauslösung
3. BMI - Buyer Manged Inventory - der Kunde bestellt beim Lieferanten nach Bedarf/Disposition

• Geheimhaltungsvereinbarung
• Rahmenvereinbarung
• Werkvertrag
• Entwicklungsvereinbarung
• Leistungsverzeichnis
• Schnittstellenvereinbarung
• Logistikvereinbarung
• Qualitätssicherungsvereinbarung
• Service Level Agreement
• Dienstleistungsvereinbarung
• Allgemeine Einkaufsbedingungen

Man beachte: 

• Klar formulierte Anforderungen
• Vereinbarte, erreichbare Ziele
• Marktgerechte Bedingungen und Konditionen

• Fokus auf Unternehmensrelevante Prozesse
• WIE Frage - Schlüsselfrage bei Prozessaudit

Z.B. wird die Auftragsabwicklung auditiert: vom Eingang der Bestellung bis zur Auslieferung

• Finanzaudit
• Prozessaudit
• Zertifizierungsaudit
• Umweltaudit

• Produktion
• Qualitätsmanagement
• Infrastruktur
• Wirtschaftlichkeit
• Ökologie
• Logistik
• Technologie

Auswahl des Lieferanten bereits in der Konzeptphase

Teilweise Entwicklung und Konstruktion durch den Zulieferer

Austausch Von Kosteninformationen

Gemeinsame Kostenziele

Ziel des Lieferantenmanagements ist es, dem beschaffenden Unternehmen eine genügende Anzahl leistungsfähiger Versorgungsquellen vo  dauerhafter Existenz und Lieferbereitschaft zu erschliessen bzw. zu erhalten

Lieferantenmerkmale:

Unternehmensgrösse nach Umsatz und Mitarbeiterzahl

Kapazität und Kapazitätsauslastung

Angebotene Produkte und Zusatzleistungen

Unternehmenssitz und Standort der Lieferwerke

Stellung im Beschaffungskanal

Leistungsfähigkeit

Flexibiliät

Zugehörigkeit zum eigenen Konzern

Bezogene Produkte

Aktuelles Einkaufsvolumen

Potentielles Einkaufsvolumen

Regelmässigkeit des Bezugs

Status hinsichtlich Aufgabe, Entwicklungsstufe und Vertrag

Preise und Änderungsrate

Leistung und Leistungsänderung

Kooperations- und Leistungsbereitschaft

Lieferanten-ABC-Analyse

Häufigkeitsanalyse

Lieferobjektanalyse

Preisniveauanalyse

Regionalanalyse

Statusanalyse

Lieferantenmatrix

Lieferanten-Erfolgsotenzial-Analyse

1. muss die Beurteilung der analysierten Lieferantenstruktur erfolgen. Durch den Vergleich der vorgefundenen Struktur mit den Strukturzielen können konkrete Vorstellungen über die erfordeliche Lieferantenstruktur abgeleitet werden.

2. müssen, um die Sollstruktur zu realisieren, angemessene Massnahmen der Lieferantenstrukturgestaltung ergriffen werden, deren Inhalt zunächst durchdacht und auf Konsustenz überprüft werden muss. Dieser gedankliche Prozess kann als Lieferantenstrukturplanung im engeren Sinne verstanden werden.

Die Erfolgslieferanten, Teilerfolgslieferanten, und Misserfolgslieferanten werden im LEP sichtbar.

Lieferantenwechsel (Verlagerung von Einkaufsvolumen)

Beendigung von Geschäftsbeziehungen

Engere Einbindung verbleibender Lieferanten

Lieferantensteuerung

Lieferantenförderung

Suche nach Neu-Lieferanten

Zu hohe Anzahl von Lieferanten für einzelne Beschaffungsobjektgruppen

Zu hoher Anteil von C-Lieferanten

Vorhandensein überflüssiger Gelegenheitslieferanten

Zu hoher Anteil von Normteilelieferanten

Zu geringer Anteil an Entwicklungspartnern

Zu viele Hochpreislieferanten mit Machtstellung

Zu viele Hochpreislieferanten mit zu hohen Herstellungskosten

Zu geringer Anteil an ausländischen Lieferanten

Zu geringer Anteil an regionalen Lieferanten

Zu geringer Anteil an freigegebener Lieferanten

Zu geringer Anteil von Rahmenvertragslieferanten

Zu hoher Anteil von Problemlieferanten und Mangellieferanten

Vorhandensein von unbrauchbaren Lieferanten

Zu hoher Anteil von kritischen Lieferanten

Zu geringer Anteil von Erfolgslieferanten

Analyse der Situation auf den Beschaffungsmärkten

Intensität der Zusammenarbeit mit Lieferanten zu bestimmen und optimieren

Unterschiedliche Standorte eines Lieferanten

Fehler bei der Anlage der Lieferantenstammsätze

Unterschiedliche Datenbestände im Konzern

Unterschiedliche Lieferantennummern in unterschiedlichen Tochtergesellschaften für die identischen Lieferanten

Weltweit eindeutige Identifikation mit der DUNS-Nummer

(Data Universal Numbering System)

Systematische Gestaltung, Lenkung und Entwicklung

• Der Lieferantenbasis und Lieferantenportfolios
• Sowie der Lieferantenbeziehungen
• Entlang der Wertschöpfungskette
• Zur Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens

Dem beschaffenden Unternehmen eine genügende Anzahl leistungsfähiger Versorgungsquellen von dauerhafter Existenz und Lieferbereitschaft zu erschliessen

Analyse der Situation auf den Beschaffungsmärtken und die Intensität der Zusammenarbeit mit Lieferanten zu bestimmen und zu optimieren.

Differenzierte und längerfristig ausgerichtete Ansätze

• Kritisch
• Strategisch
• Zu hebelnde Marktleistungen zu erbringen
• Unkritisch

Auf der aktuellen Leistungsfähigkeit sowie der strategischen Bedeutung

Substanzielle Werbebeiträge

Der Einkauf kann diese Beiträge bezüglich Kosten, Innovation, Qualität, Flexibilität, SCM-Inegration nur gemeinsam mit leistungsfähigen Lieferanten ersrbeiten. Diese müssen bewusst ausgewählt, integriert, bewertet und entwickelt werden.