Management
Vorlesung I - V
Vorlesung I - V
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Cartes-fiches
Interpersonale Rollen
- Galionsfigur
- Vorgesetzter
- Vernetzer
Informationale Rollen
- Radarschirm
- Sender
- Sprecher
Entscheidungsrollen
- Innovator
- Problemlöser
- Ressourcenführer
- Verhandlungsführer
5 Charakteristika der Managementtätigkeit nach Mintzberg
- wiederkehrende Probleme.
- fragmentierter Arbeitstag
- Steuerung über verbale Kommunikation und Meetings
- Pflege von Netzwerken
- Entscheidungsbereitschaft
Was hat Mintzberg mit seiner Studie geleistet?
Differenzierung und Systematisierung der Managementtätigkeiten (Entwicklung einer Taxonomie)
Was bleibt nach Mintzbergs Studie weiterhin offen?
- Theoretische Verortung und Begründung der empirischen Ergebnisse
- Normative Bewertung der Ergebnisse
- Entwicklung von Erfolgsmassen und Handlungsempfehlungen
- Betrachtung von Management als Institution
3 Kernkompetenzen eines Managers
- Technische Kompetenz und Problemlösungs-Know-How
- Soziale Kompetenz
- Konzeptionelle Kompetenz
Managmentherausforderungen in jungen Unternehmen
- Wachstum, Aufbau einer günstigen Wettbewerbsposition
- Steigerung der Effizienz
- Übertragung von informalen zu formalen Strukturen
- Verstetigung der organisationalen Tätigkeit
- Aufbau einer gemeinsamen Organisationskultur und eines Wissensmanagements
Managmentherausforderungen in etablierten Unternehmen
- Ausbau der Wettbewerbsposition
- Erhaltung der Innovationsfähigkeit
- Formale Strukturen flexibel und anpassungsfähig halten
- Bewahrung der Fähigkeit für organisationalen Wandel und organisationales Lernen
- Schutz und Pflege der gemeinsamen Organisationskultur
Institutionelles Managementverständnis
Gruppe von Personen, die innerhalb einer Organisation mit Führungs- und Weisungsbefugnis
ausgestattet ist.
Funktionales Managementverständnis
Bündel an Funktionen, aus denen die Managementtätigkeit zusammengesetzt ist
5 klassische Managementfunktionen
- Planung
- Organisation
- Personaleinsatz
- Führung
- Kontrolle
Managementfunktion Planung
Festlegen von Zielen, Rahmenrichtlinien und Verfahrensweisen
Managementfunktion Personaleinsatz
Anforderungsgerechte Personalauswahl, -beurteilung, -entlöhnung und - entwicklung
Managementfunktion Organisation
- Schaffung plangerechter Einheiten
- Zuweisung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen
- Koordination der Aufgaben
Managementfunktion Führung
Permanente und konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung und ihre zieladäquate Feinsteuerung
Managementfunktion Kontrolle
Soll-Ist Vergleich, Abweichungsanalyse und allfällige Korrekturmassnahmen
Drei-Ebenen-Modell des Strategischen Managementprozesses
- Strategisches Management, bestehend aus zwei Ebenen:
- Strategische Planung und Strategische Kontrolle
- Metasteuerung
- Operatives Management
Zwei Spannungsfelder
Innovation vs. Routine
Ethik vs. Effizienz
Strategische Planung
Prozess der Informationssammlung, -verarbeitung und der Entscheidung
Einheitliche Ausrichtung bestehend aus:
- Konzernstrategie
- Wettbewerbsstrategie
- Strategische Massnahmen
Fünf Wettbwerbskräfte
- Intensität des Marktes
- Potenzielle Markteintritte
- Kunden
- Zulieferer
- Ersatzprodukte
Strategische Kontrolle
Prozess der Informationsverarbeitung, um das Selektionsrisikos der strategischen Planung zu mindern
Resultate fliessen in Planung ein
Besteht aus:
- Prämissenkontolle
- Strategische Durchführungskontrolle
- Strategische Überwachung
Prämissenkontrolle
Fortlaufende Überprüfung der im Planungsprozess getroffenen Grundannahmen
Strategische Durchführungskontrolle
Überprüfung der Zwischenergebnisse der Strategieimplementierung
Strategische Überwachung
Suche nach strategiebedroheneden Informationen
Aufgabe des Managements einer Unternehmung
Steuerung der Unternehmung mit dem Ziel der Bestandssicherung
unternehmensexterne Erwartungen kommen von:
- Zivilgesellschaft
- Wirtschaft
- Staat
Eigentumsrecht
Recht, Eigentum an Produktionsmitteln zu erwerben
Vertragsrecht
Möglichkeit mit Verhandlungspartnern freie Verträge abzuschliessen
Prinzip des Vertragsmodell
Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn bzw. Verlust
Probleme des Vertragsmodells
- Funktionsfähigkeit des Preissystems nicht immer sicher gestellt
- real nicht gegebene Voraussetzungen
- Problematik der Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt
- Problematik der Vermachtungsprozesse im Wettbewerb
- Problematik der externen Effekte
Erfolgsorientierte Koordination
- Marktwirtschaftliche Rationalität
- Durchsetzung individueller Interessen
- Unternehmen kann Legitimitätsgrundlage verlieren
Verständigungsorientierte Koordination
kommunikative Rationalität
Anerkennung des besseren Arguments
Argumentative Auseinandersetzung bestimmen Verhalten
3 Arten von Legitimität
- Kognitive Legitimität
- Pragmatische Legitimität
- Moralische Legitimität
Kognitive Legitimität
Legitimität via Verständlichkeit und/oder Selbstverständlichkeit der Unternehmung und ihrer Handlungen
Pragmatische Legitimität
Legitimität durch ökonomische Effizienz (wird von einer Leistung des Unternehmens profitiert)
Moralische Legitimität
Legitimität via normativer Bewertung der Unternehmung und ihrer Handlungen als Ergebnis von moralischen Diskursen
Stakeholder (Definition)
Bezugsgruppen, die Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele ausüben können oder durch deren Zielerreichung betroffen sind
Stakeholder-Ansatz
orientieren sich an Bedürfnissen ihrer Stakeholder
Drei Kriterien Klassifikation Stakeholder
- Macht
- Dringlichkeit
- Legitimität
