Fragen Buch "Betriebswirtschaft verstehen"

Bei einer Unternehmensanalyse werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens analysiert. Es gilt, jene Kompetenzen zu identifizieren, welche das Unternehmen von der Konkurrenz unterscheiden. Die Unternehmensanalyse ist intern.

1. Wertvoll: leistet einen wichtigen Beitrag zu einem nachgefragten Produkt
2. Selten: Es gibt nur wenige andere, welche über diese Kompetenz verfügen.
3. nicht oder nur schwer imitierbar: Der Aufbau dieser Kompetenz ist für andere Unternehmen schwierig und dauert lange.
4. nicht substituierbar: Die Kompetenz kann nicht durch eine andere Kompetenz ersetzt werden.

Eine Umweltanalyse beinhaltet die Branchenanalyse, die Marktanalyse und die Analyse der allgemeinen Umwelt, wobei hierzu die Umweltsphären und die Anspruchsgruppen genauer unter die Lupe genommen werden. Die Umweltanalyse ist extern. Hierbei betrachtet das Unternehmen nicht nur den gegenwärtigen Zustand sondern muss auch einen Blick in die Zukunft machen. Es werden die Chancen und Risiken analysiert.

Das Fünf-Kräfte-Modell von Michael Porter hilft attraktive Branchen zu identifizieren. Das Modell besagt, dass die Profitabilität einer Branche von fünf Faktoren abhängt:

1. potenzielle neue Konkurrenten: Bedrohung durch Markteintritt
2. Lieferanten: Verhandlungsstärke
3. Kunden: Verhandlungsstärke
4. Ersatzprodukte: Bedrohung durch Ersatzprodukte

Mit einer Marktanalyse versucht ein Unternehmen einen attraktiven Markt zu finden. Folgende Fragen werden gestellt:

• Welche Bedürfnisse haben unsere potenzielle Kunden und mit welchem Produkt können wir diese befriedigen?
• Auf welchen Märkten (Inland, Europa, Welt) befinden sich unsere potenziellen Kunden?
• Wie ist das künftige Marktwachstum?
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Die BSC ist ein hilfreiches Instrument zur Umsetzung und zur Überprüfung der Einhaltung der Unternehmensstrategie. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sie das Unternehmen nicht nur aus FInanzperspektive, sondern auch aus unterschiedlichen nichtfinanziellen Perspektiven betrachtet.

1. Finanzen
   1. Welche Ziele verfolgen wir in Bezug auf die Entwicklung unserer Finanzen zur Sicherung des Unternehmenserfolgs?
2. Kunden
   1. Welche Ziele verfolgen wir in Bezug auf die Entwicklung der Beziehung zu unseren Kunden zur Sicherung des Unternehmenserfolgs?
3. Prozess
   1. Welche Ziele verfolgen wir in Bezug auf die Optimierung und die Ausrichtung unserer Geschäftsprozesse zur SIcherung des Unternehmenserfolgs?
4. Lernen und Wachstum
   1. Welche Ziele verfolgen wir in Bezug auf den Ausbau und die Weiterentwicklung unserer Kompetenzen zur Sicherung des Unternehmenserfolgs?

Die Balanced Scorecard gibt dem Management ein umfassendes Bild über die Geschäftstätigkeit. Sie ist vergleichbar mit dem Cockpit eines Flugzeugpiloten. SIe vereinfacht die Kommunikation und das Verständnis von Unternehmensstrategie und Zielen auf allen Ebenen.

Um am Markt erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen "die richtigen Dinge tun". Ein UNternehmen sollte sich diesen Tätigkeiten/Bereichen wirdmen, in welchen es besonders stark und besser als die Konkurrenz ist, wo ein Kundenbedürfnis vorhanden ist und keine Gefahren aus der Umwelt lauern. Eine klare Strategie gibt die Marschrichtung vor, an welcher sich alle Mitarbeitenden orientieren können.

1. Arbeit
2. Boden
3. Kapital
4. Staat
5. Absatzmarkt
6. Nähe/Distanz anderer Unternehmen

1. Lohnkosten
2. Genügend grosse Anzahl an Arbeitskräften
3. Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal (Bildungssystem)
4. Arbeitsmoral (Fleiss, Disziplin, Flexibilität)
5. Arbeitsfrieden (wenig Streiks)

1. Verfügbarkeit von Bauland (wenig Beschränkung, günstig)
2. Material und Rohstoffe (Verfügbarkeit, Transportierbarkeit)
3. Klima

1. Bankkredite (funktionierendes Bankensystem)
2. Immobilien (Verfügbarkeit der richtigen Grösse, Ausstattung und Preis)

1. Höhe von Staatlichen Abgaben und Gebühren (Steuern)
2. Regulierungsdichte (z.B. Umweltschutzauflagen)
3. politische Stabilität
4. Rechtssicherheit (Eigentumsgarantie, Schutz geistigen Eigentums)
5. Verwaltungsfreundlichkeit (keine Korruption, unbürokratische Bewilligungsverfahren)
6. wirtschaftliche Stabilität (z.B. stabiler Wechselkurs, stabile Zinsen)
7. Infrastruktur (Telekommunikation, Verkehr, Energie)
8. Lebensqualität
9. Bildungssystem
10. Flexibilität des Arbeitsrechts (z.B. Kündigungsfristen)

1. Nähe zum Kunden/Absatzmarkt (Transportkosten, Verderblichkeit Produkte)
2. Zugang zu ausländischen Absatzmärkten (Freihandelsabkommen)

1. Cluster (Technologieparks)
2. Konkurrenz

Vor allem Unternehmen, welche arbeitsintensive Produkte herstellen und für deren Herstellung keine hohe Qualifikation erforderlich ist. Dies hat in den letzten Jahren zu einer Auslagerung der Produktion (z.B. Textilindustrie) aus den Industriestaaten in Billiglohnländer, wie Indien und Thailand geführt.

1. Erhalt der Sicherheit/Ordnung (stabile Demokratie, Rechtsstaatlichkeit)
2. Standortsubventionen (Steuerbegünstigungen)
3. gesetzliche Bestimmungen (VISA-Bestimmungen, transparentes Rechtssystem)
4. Wirtschaftsförderung (hoher Lebensstandard mit guter Infrastruktur

Eine Wertschöpfungskette umfasst verschiedene Teile von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verkauf an den Endkunden. Es ist heutzutage selten, dass ein einzelnes Unternehmen alle Teile der Wertschöpfungskette selbst herstellt.

Ein Unternehmen überlegt sich, welche Komponenten eines Produkts oder einer Dienstleistung selbst erstellt (Eigenfertigung, Make) und welche beschafft (Fremdbezug, Buy) werden sollen. Der Fremdbezug einzelner Komponenten eines Produkts oder einer Dienstleistung wird auch als Auslagerung von Tätigkeiten bzw. "outsourcing" bezeichnet.

1. Kompetenzfaktoren
2. Kostenfaktoren
3. Qualitätsfaktoren
4. Abhängigkeitsfaktoren
5. Kapazitätsfaktoren

Ein Unternehmen muss sich für sämtliche Teile der Wertschöpfungskette überlegen, ob diese zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zählen oder nicht. Besteht in einem bestimmten Bereich eine Kernkompetenz, wird diese Aktivität selbst erstellt, da ein Fremdbezug einen eigenen Know-how-Verlust zur Folge hätte. Falls gar keine Kompetenz in einem bestimmten Bereich besteht, sollte diese Leistung von aussen eingekauft werden.

Ein Unternehmen steht unter ständigem Kostendruck. Aus diesem Grund vergleicht ein Unternehmen die Kosten der Eigenanfertigung mit den Kosten des Fremdbezuges. Bei einem derartigen Kostenvergleich ist jedoch Vorsicht geboten (Transaktionskosten!)

Ob eine Leistung selbst erstellt oder eingekauft werden soll, hängt auch von der Qualität bzw. deren Beurteilbarkeit ab. Die Qualität eines einfachen und standardisierten Produkts kann einfacher beurteilt werden als eine indiviualisierte und komplizierte Dienstleistung. Das Image des Unternehmens darf auf keinen Fall durch ein qualitativ schlechtes Produkt oder durch fragwürdige soziale oder ökologische Produktionsbedingungen des Lieferanten geschädigt werden.

Wenn sich ein Unternehmen für den Fremdbezug eines bestimmten Teils entscheidet, herrscht sofort eine Abhängigkeit zum Lieferanten. Das Unternehmen muss sich auf eine pünktliche Lieferung verlassen können. Die Abhängigkeit von einem Lieferanten kann gemildert werden, in dem nur jene Teile ausgelagert werden, welche von einer Vielzal von Anbietern hergestellt werden.

Wenn die eigenen Produktionskapazitäten (Maschinen und Mitarbeiter) ausgelastet sind, entscheidet sich das Unternehmen eher für einen Fremdbezug. Ist dies nicht der Fall, so empfiehlt sich eher die Eigenanfertigung. Somit können die eigenen Maschinen, welche Fixkosten verursachen, ausgelastet werden.

1. Wachstum: Wir sind nicht mehr alleine in der Lage die Nachfrage zu befriedigen.
2. Synergieeffekte: Als Team ist man stärker als alleine
3. Risikostreuung: Durch Partnerschaften wird in verschiedene Geschäftsbereiche vorgedrungen. Das Risiko des Erfolgs wird somit auf verschiedene Bereiche verteilt.

1. Nachfolgeregelung: Vor allem bei Familienunternehmen
2. Wirtschaftliche Schwierigkeiten: Ich kann als Unternehmen nicht alleine Überleben, wenn es mir schlecht geht.
3. Liquiditätsüberschuss
4. Übernahme Konkurrenz (Stilllegung)
5. Asset Stripping (Übernahme von attraktiven Vermögenswerten)
6. Spekulation (unterbewertete Firmen übernehmen und verkaufen)

1. horizontal
2. vertikal
3. lateral

Kooperation zwischen Partnern derselben Branche zur Bündelung der Wettbewerbskraft und Teilung der Wettbewerbsrisiken (Beispiel: Coop und Migros)

Kooperation zwischen Partnern aufeinanderfolgender Leistungsstufen zur Optimierung der Schnittstellen. Dies ist innerhalb der Wertschöpfungskette, Lieferanten und Konsumenten arbeiten zusammen. Prozesse und Produktionskapazitäten werden aufeinander abgestummen.

Kooperation zwischen Partnern unterschiedlicher Bereiche zur Ausnutzung/Befriedigung komplementärer Kundenbedürfnisse. (Beispiel: Frisör mit Kindergarten, Kinder sollen während Haarschnitt der Eltern betreut werden.)

• vorübergehend (z.B. bei Bauprojekten)
  • für ein bestimmtes gemeinsames Projekt
  • nach Abschluss wieder aufgelöst
• auf unbestimmte Zeit
  • bleiben so lange aufrecht erhalten, als dass sie für alle Partner einen Vorteil bringen.
• sehr langfristig
  • Auflösung ist schwierig bis unmöglich (fast eine Übernahme)

1. Kooperationsvertrag (z.B. Bauprojekt)
2. Gesellschaftsvertrag
3. Gründung einer gemeinsamen Tochterfirma
4. Minderheitsbeteiligung
5. Mehrheitsbeteiligung (fast Übernahme)