Fragen Buch "Betriebswirtschaft verstehen"

Das Unternehmen wird organisiert.

Organisation als Managementfunktion zur Vereinfachung, Erfassung und Gestaltung von Unternehmen.

1. Ich definiere, wie ich die Gesamtaufgabe meines Unternehmens erledigen kann.
2. Organisatorische Differenzierung
   1. Wie viel Spezialisierung, Differenzierung benötige ich? Welche Spezialisierung benötige ich?
3. Organisatorische Integration
   1. Welche Arbeitsschritte werden zusammengefasst?

Aufbauorganisation: das hierarchische Gerüst, das die interne Arbeitsteilung im Unternehmen festlegt.

• Definition von Aufgabenbereichen und Bildung von Stellen
• Zusammenfassung der Stellen zu grösseren Einheiten (z.B. Sparten)
• Darstellung der Organisationsstruktur in einem Organigramm.

Die Ablauforganisation bezeichnet die dynamischen Arbeitsprozesse, die zur Erreichung des Organisationszieles dient.

• Festlegung von Abläufen
• Festlegung des zeitlichen Aspekts einer Tätigkeit (wann)
• Festlegung der Reihenfolge verschiedener Tätigkeiten
• Abstimmung und Koordination von Teilaufgaben

Eine Stelle ist eine Zusammenfassung von Aufgaben, welche von einer qualifizierten Person unter normalen Umständen bewältigt werden können.

Linienstellen ist der Oberbegriff für die Ausführungsstellen und Leitungsstellen. Die Linienstellen beinhalten die eigentlichen Aufgaben des Unternehmens.

Eine Ausführungsstelle ist diejenige Stelle, welche eine Aufgabe hat, diese zu erledigen. Auch Jobstelle genannt.

Eine Leitungsstelle hat dieselbe Aufgabe wie die Ausführungsstellen, darüber hinaus aber noch die Aufgabe, die Stellen zu führen.

Die Zusammenfassung von Stabstellen und Dienstleistungsstellen.

Stabstellen dienen der Unterstützung und der Entlastung der Leitungsstellen.

Dienstleistungsstellen geben verschiedene Dienstleistungen für die Linienstellen.

Die Einlinienorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass einer Stelle nur eine einzige Instanz übergeordnet ist. Ein Mitarbeiter hat einen Chef. Die Stelle darf entsprechend nur von deren Instanz Weisungen empfangen.

In der Einlinienorganisation sind Kompetenzen, Verantwortlichkeitsbereiche und Unterstellungsverhältnisse klar geregelt, die Beziehungsstruktur ist überschaubar und einfach.

Da immer nur eine Instanz für eine Stelle verantwortlich ist, können die Dienstwege, vor allem bei einer grossen Leitungstiefe sehr lang werden. Insbesondere bei grösseren Unternehmen besteht die Gefahr, dass einzelne Instanzen überfordert werden.

Die Leitungsspanne misst die Anzahl der Stellen, welche einer Leitungsstelle (Instanz) unterstellt sind. Sind einer Instanz viele Stellen untergeordnet, wird von einer grossen Leitungsspanne oder von einer flachen Hierarchie gesprochen (Beispiel 1). Ist eine Instanz nur wenigen Stellen übergeordnet, wird dies als kleine Leitungsspanne bzw. als steile Hierarchie bezeichnet(Beispiel 2).

Die Leitungstiefe ist ein Mass für die Anzahl Hierarchieebenen, die in einem Unternehmen existieren. Diese gehen vom "Arbeiter" bis zur Unternehmensleitung.

Wenn einer Einlinienorganisation beratende Stellen, sogenannte Stäbe, zur Seite gestellt, sprechen wir von einer Stab-Linien-Organisation.

Die Stäbe dienen nur dazu, die Instanzen bei der Wahrnehmung ihrer Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollfunktionen zu unterstützen, verfügen im Gegensatz zu den Instanzen jedoch über keinerlei Entscheidungs- bzw. Weisungsbefugnisse.

Der Dienstweg bleibt weiterhin klar, die Instanzen werden durch die Stäbe aber unterstützt und entlastet. Vor allem bei grösseren Unternehmen trägt dies wesentlich zur Erhöhung der Effizienz bei.

Obwohl Stäbe über keine formelle Macht (Entscheidungs- und Weisungskompetenzen) verfügen, können sie trotzdem einen Einfluss auf Entscheidungen ausüben, da sie die Entscheidungsträger mit ihrem spezifischen Fachwissen beraten. Die "informelle Macht" der Stabstellen ist insofern problematisch, als sie für das MItverschulden allfälliger Fehlentscheidungen keine Verantwortungen zu tragen haben und daher ihre Aufgaben unter Umständen nicht mit der nötigen Umsicht wahrnehmen. Stabstellen können auch ihre Kompetenzen überschreiten.

Bei einer Mehrlinienorganisation sind einer Stelle mehrere Instanzen übergeordnet. Eine beliebige Stelle empfängt also von mehreren vorgesetzten Stellen Weisungen.

Bei der Mehrlinienorganisation sind die Dienstwege direkter und somit schneller. Auch wird eine höhere Spezialisierung möglich: Die Stelle S2 wendet sich mit einem spezifischen Problem an Instanz A, mit einem anderen an Instanz B - je nachdem, welche Instanz in einem Bereich zuständig ist und die Hauptverantwortung trägt.

Da einer bestimmten Stelle zwei Instanzen übergeordnet sind, ist eine Abgrenzung der Kompetenzen und Verantwortungen nicht immer einfach. Dies kann Konflikte zwischen einzelnen Instanzen hervorrufen, welche unter Umständen zwar zu kreativen Lösungen führen können, meist jedoch ausufern und zur Belastung für ein Unternehmen werden.

• Verbesserung der Koordination zwischen den einzelnen Stellen durch Bildung von (Haupt-)Abteilungen.
• Entstehung einer Hierarchie, was zur Entlastung der Instanzen führt
• Motivationsfunktion: Identifikation mit einer überschaubaren Organisationsumwelt und klar abgegrenzten Aufgabenfeldern.

• Konflikte zwischen Abteilung aufgrund der Identifikation mit einer spezifischen Abteilungskultur erhöht den Organisationsaufwand.

Dies ist die einfachste Form. Abteilungen werden nach deren Funktion gebildet. Mitarbeiter mit den gleichen Aufgaben werden in Abteilungen zusammengefasst.

Vorteile:

• Spezialisierung innerhalb der Abteilung
• Steigerung der Effizienz
• Man lernt von einander.

Nachteile:

• Blick für die Gesamtaufgabe geht verloren (z.B. Ich arbeite in der Beschaffung, weiss aber nicht wer unsere Kunden sind)

Bei den divisionalen Organisationsstrukturen ist ein Unternehmen nicht nach Funktionen, sondern nach Divisionen (Sparten) gegliedert. Während die Abteilungen bei der funktionalen Organisation stark voneinander abhängig sind, führt eine divisionale Organisationsstruktur zur Ausbildung von weitgehend unabhängigen "Unternehmen im Unternehmen". Es existieren verschiedene Kriterien, anhand derer Divisionen bzw. Sparten gebildet werden können. Zum einen kann dies über verschiedene Produkte oder Produktgruppen geschehen, verschiedene Länder oder Kundengruppen.

Vorteile:

• Sehr innovationsfähig
• Man kann schnell auf den Markt reagieren

Nachteile:

• Man verliert Effizienz (z.B. bei 5 Produktgruppen gibt es 5 HR-Abteilungen etc.)

Bei der Produktorganisation kann die bestehende (funktionale) Gliederung eines Unternehmens mit der Dimension "Produkt" ergänzt werden. Durch die Ernennung von Produktverantwortlichen können funktionale Brüche im prozess überwunden werden.

Die Matrixorganisation ist eine kosequent weiterentwickelte Form der Produktorganisation, in welcher der Gedanke des zwidimensionalen Aufbaus noch viel stärker zum Ausdruck kommt. Während in der Produktorganisation die zweite Dimension eingeführt wurde, um die Koordination der Funktionen sicherzustellen, existieren in einer Matrixorganisation beide Dimensionen gleichberechtigt.

Die Prozessorganisation verfolgt einen ähnlichen Zweck wie die Produktorganisation - nur stehen bei der Prozessorganisation unternehmerische Prozesse im Vordergrund.

Die Aufbauorganisation strukturiert den Aufbau eines Unternehmens, während die Ablauforganisation Prozesse und organisatorische Abläufe festlegt.

Wir gehen dabei von einem instrumentalen Organisationsverständnis aus: Das Unternehmen hat eine auf bestimmte Weise ausgestaltete (Aufbau-)Organisation.