Organisationsmanagement

• Marktorientierung
• Ressourceneffizienz
• Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter
• Flexibilität

• Einfluss auf Effizienz und Rentabilität
• Einfluss auf Zufriedenheit von Kunden und Handelspartnern
• Einfluss auf Motivation, Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter
• Einfluss auf die Führung
• Einfluss auf standardisierte IT-Anwendungen
• Vermeiden von Bussgeld- und Schadenersatzforderungen

• Reduziert Personalkosten
• Erhöht Arbeitsgeschwindigkeit
• Gewährleistet gleichbleibende Qualität
• Entlastet Arbeitskräfte von den Folgen physisch oder psychisch belastender Tätigkeiten

1. Prozesse definieren
2. Prozesse transparent machen
3. Prozesse gestalten
4. Neu gestaltete Prozesse einführen (Pilot, Schrittweise oder schlagartig)
5. Prozessleistung kontinuierlich ermitteln und verbessern

• V. a. solche Prozesse auslagern, die nur eine geringe strategische Bedeutung für das Unternehmen haben und
• ein hohes Standardisierungspotenzial aufweisen

• Mangelnde Veränderungsbereitschaft (Nicht-Wollen)
• Mangelnde Veränderungsfähigkeit (Nicht-Können)

Personenbezogene Gründe

• Verunsicherung, Angst vor Neuem
• Verlust von Ansehen, Einfluss oder Macht
• Fehlende Einsicht in Notwendigkeit und Dringlichkeit des Veränderungsbedarfs
• Fehlendes Vertrauen gegenüber Initiatoren
• Unzureichende Mitwirkungsmöglichkeiten

Systembezogene Gründe

• Veränderungen haben keinen positiven Wert in der existierenden Unternehmenskultur
• Karriere- und Entlohnungspolitik bieten keinen Anreiz für Veränderung
• Führungsverhalten steht im Widerspruch zur geplanten Neuerung

Personenbezogene Gründe:

• Mangelndes Know-How zur Gestaltung von Veränderungsprozessen
• Mangelnde Konsequenz im persönlichen Denken und Handeln
• Existierende Wertvorstellungen können nicht aufgegeben werden

Systembezogene Gründe:

• Fehlende Managementressourcen
• Fehlen klarer Verantwortlichkeiten
• Unzureichende Bereistellung von Ressourcen

• Druck wegnehmen, Widerstand nicht ignorieren sondern ihm Raum geben
• In Dialog treten, Ursachen erforschen
• Gemeinsame Absprachen (Vorgehen neu festlegen)
• Gemeinsames Problembewusstsein schaffen
• Beteiligung der Betroffenen
• Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen

• Ablehnung = Aktiver Widerstand
• Skepsis
• Neutralität
• Zustimmung
• Begeisterung = Aktive Befürworter

• Solidarisierung und Koalitionenbildung
• Abgrenzung und Ausgrenzung
• Machtkämpfe, Intrigen und Mikropolitik

• Globale Aspekte: Globalisierung, Öfnnung der Märkte
• Technische Aspekte: Electronic Business, Digitale Kommunikation
• Akteure im Unternehmen: Management, Arbeitnehmer
• Branchen: Unterschiedliche Ausprägung
• Neue Geschäftsmodelle: Schnellere Abwicklung, Direkterer Verkauf
• Neue Arbeitszeitmodelle: Flexiblere Zeiten, andere Arbeitsorte
• Gezielter Verkauf: Datenmenge zur Auswertung, Produkte- und Preisinformationen
• Tempo: Wandel aufgrund neuer Technologien, hohe Lernbereitschaft bei Arbeitnehmern

Vorteile:

• Erlaubt kurze Anlern- und Einarbeitungszeiten für Arbeitskräfte bei geringen Anforderungen an die Qualifikation
• Ermöglicht geringe Lohnkosten, (geringe Qualifikationsanforderungen)
• Geringe Durchlaufzeiten durch ständige Aufgabenwiederholungen
• Ermöglicht aufgrund umfangreicher Erfahrungs-/Übungseffekte eine hohe Arbeitsqualität
• Bietet wirtschaftliche Voraussetzungen zum spezifischen Gestalten von Arbeitsplätzen

Nachteile:

• Hoher Koordinationsaufwand infolge zahlreicher Schnittstellen
• Gefahr monotoner Tätigkeit mit negativen Auswirkungen auf Leistungsbereitschaft, Arbeitsqualität, Fluktuations- und Abwesenheitsquote
• Gefahr, dass die Arbeitskräfte sich nicht mit der Gesamtaufgabe identifizieren 

Vorteile:

• Bietet gute Voraussetzung für eine hohe Arbeitszufriedenheit und Motivation der Arbeitskräfte und damit für eine quantitativ und qualitativ bessere Arbeitsleistung
• Trägt zum Reduzieren von Reaktionszeiten und damit zum Erhöhen der Flexibilität bei
• Fördert Eigeninitiative und persönliches Engagement der Arbeitskräfte 

Nachteile:

• Erfordert relativ hohe fachliche Qualifikation der Arbeitskräfte
• Bereitschaft der Arbeitskräfte zur Übernahme qualitativ hochwertiger und verantwortlicher Tätigkeiten ist nicht immer gegeben
• Hohe Personalkosten aufgrund steigender Qualifikationsanforderungen

Umfang unterschiedlicher Tätigkeiten, den eine Stelle bzw. Person wahrnimmt. (Job enlargement, job rotation)

 Umfang der unterschiedlichen Tätigkeitsebenen, der einer Stelle zugewiesen wird Inwieweit sollen ausführende, planende und kontrollierende Tätigkeiten in einer Hand sein? (job enrichment)

• Organisationsgestaltung - Wandel als Planungsproblem:
  Vom Groben zum Detail - Schrittweise Systemgestaltung - Denken in Alternativen - Konsequente Zielorientierung
• Organisationsgestaltung - Wandel als Umgang mit Widerständen:
  Auftauen (Unfreezing) - Verändern (Moving) - Stabilisierung (Refreezing)
• Organisationstransformation - Wandel als planbare Revolution
  Zukunfts- statt Gegenwartsorientierung - Mehr- statt Eindimensionalität - Revolution statt Evolution - Leadership

• Wahrnehmen des Veränderungsbedarfs
• Sicherstellen der erforderlichen Veränderungsfähigkeit
• Mobilisieren einer breiten Veränderungsbereitschaft

1. Wann mit den Veränderungen beginnen?
2. Wo die konzeptionellen Schwerpunkte setzen?
3. Wie die gewünschte Veränderung erreichen?
4. Wie schnell die Veränderung durchführen?
5. Wie die Betroffenen beteiligen?
6. Wie die Veränderung in die Breite tragen?

• Projektmanagement: 
  Klare Verantwortlichkeiten  - gezielte Planung und Kommunikation - Priorisierung und Koordination
• Kommunikation: 
  rechtzeitige und ausreichende Information - Problembewusstsein auf allen Hierarchieebenen schaffen - Zielgruppenorientierte Information - Aufzeigen des persönlichen Nutzens der Veränderung
• Top Management:
  klare Zielsetzung - aufzeigen der geplanten Unternehmensentwicklung - sichtbares Commitment und Engagement - Glaubwürdikeit verkündeter Visionen
• Veränderungsdesign:
  Akzeptanz der Betroffenen für Vorgehensweise - angemessene Veränderungsgeschwindigkeit - nachhaltige Verankerung in der Unternehmenskultur
• Stakeholder:
  zielorientierte Einbindung von Stakeholdern - Widerstände rechtzeitig erkennen und ernst nehmen

• Hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand und dadurch Auswirkungen auf Zeit- und Kostenziele
• "Bereichsdenken"
• Geringe Kundenorientierung aufgrund fehlender Verantwortlichkeit der Funktionsbereiche für Gesamtprozesse
• Hohe zeitlicher Belastung der Unternehmensleitung mit koordinierenden Aufgaben und operativen Entscheidungen

• Spartenbildung ermöglicht gute Ausrichtung auf unterschiedliche Marktsegmente
• Schnelle Koordination und Entscheidungsfindung und damit höhere Flexibiltät gegenüber verändertert Marktanforderungen
• Entlastung der Unternehmensleitung durch Verlagerung von Verantwortung und Kompetenzen auf Spartenleitung
• Gute strategische und strukturelle Anpassungsfähigkeit
• Hohe Motivation der Spartenleitung infolge Übertragung von Verantowrtung und Befugnissen

• Effizienzverluste durch fehlende Skaleneffekte (geringe Nutzung fuktionaler Spezialisierungsvorteile)
• Gefahr von Spartenegoismus und kurzfristiger Gewinnorientierung
• Hoher Aufwand infolge interner Verrechnungspreise und spartenspezifischer Erfolgsrechnungen
• Höherer Bedarf an Führungskräften mit generalistischen Managementqualifikationen infolge Übertragung der unternehmerischen Verantowrtung und Befugnisse auf die Spartenleitungen.

Reihe von Aktivitäten, die aus einem definierten Einsatz von Produktionsfaktoren (Input) ein definiertes Arbeitsergebnis (Output) erzeugen.

• Ausrichtung auf Anforderungen/Ziele des Leistungsempfängers
• Beginn und Ende durch Ereignisse
• Umwandlung von Inputs in Outputs
• Abfolge von Aktivitäten
• Wertschöpfung

• Führungsprozesse: Aktivitäten auf Leitungsebene zum Planen, Überwachen und Steuern von Zielen, Strategien und Massnahmen
• Leistungsprozesse: Prozesse, die dem Erfüllen externer Kundenanforderungen dienen
• Unterstützungsprozesse: umfassen Aktivitäten, die geeignete Rahmenbedingungen zum Erbringen von Führungsprozessen und operativen Prozessen schaffen

• Prozessgegenstand (Materiell/informell)
• Art der Tätigkeit
• Wertbeitrag (wertschöpfen/nicht wertschöpfend)
• Reichweite (bereichsintern, bereichsübergreifend)
• Strukturierbarkeit
• Häufigkeit des Auftretens

1. Zeit: Kurze Durchlaufzeiten
2. Qualität: Angemessene Ergebnisqualität
3. Flexibilität: Schnelle Anpassungen an Nachfrageänderungen
4. Kosten: Kostengünstige Leistungen

• Warteschlangen
• Rückfragen als Prozessschritt
• Redundante Informationshaltung
• Überflüssige Informationen
• Veraltete Informationen
• Unklare Verantwortlichkeiten

1. Arbeitskräfte: Einfluss auf Dauer, Kosten, Ergebnisqualität und Flexibilität von Arbeitsprozessen. Personalkapazität gibt wieder, wie viele Arbeitskräfte mit welcher Qualifikation an welchen Arbeitsorten wie lange zur Verfügung stehen.
2. Arbeitsteiltung: Einfluss auf Dauer, Kosten, Ergebnisqualität und Flexibilität. Mengenteilung: Jeder die gleichen Aufgaben und das gleiche Pensum (Objektprinzip). Artteilung: Jede Arbeitskraft erhält andere Arbeit (Verrichtungsprinzip). 
3. Arbeitsfolgen: Einfluss auf Durchlaufzeit. Alle erforderlichen Aktivitäten sind so aufeinander abgestimmt, dass die Durchlaufzeit möglichst gering und die Auslastung der Stellen möglichst hoch ist, 
4. Arbeitsort: Einfluss auf Durchlauf- /Reaktionszeit und Kosten. Wo werden einzelne Prozesse, Teilprozesse oder Arbeitsschritte durchgeführt? Intern/extern(outsourcing) (Make or buy). Inland (onshore) / Ausland (offshore).
5. Arbeitsmethode: Beeinflusst Durchlaufzeit, Kosten, Ergebnisqualität und Flexibilität. 
6. Arbeitsmittel: Einfluss auf Bearbeitungszeit, Arbeitsqualität, und Herstellkosten. Zentrale Frage: Welcher Automatisierungsgrad ist am sinnvollsten/effizientesten?

• Aktuelle Probleme und Unzufriedenheiten (unbefriedigende Kosten-/Ertragslage, Qualitätsprobleme, geringe Kundenzufriedenheit).
• Personelle Veränderungen (Wechsel in Geschäftsleitung, Aufsichtsrat)
• Managemententscheidungen (Änderung der Strategie, geänderte Prioritäten, Umsetzung neuer Organisationskonzepte)

• Veränderung von Kundenanforderungen (kürzere Lieferzeiten, niedrigere Preise, höhere Lieferflexibilität)
• Veränderungen in der Wettbewerbsstruktur ( Markteintritt neuer Anbieter, Bildung strategischer Allianzen, Unternehmenszusammenschlüsse)
• Konjukturelle Veränderungen
• Veränderung von Technologien
• Neue Gesetze und Verordnungen

Geplante Veränderung: bewusst und zielgerichtet.
Ungeplante Veränderung: unbewusst, unbeabsichtigt, zufällig, Nebeneffekt der tagtäglichen Handhabung

Proaktive Veränderung: frühzeitig und im Hinblick auf zukünftige Herausforderungen
Reaktive Veränderung: Anlässlich aktueller Probleme, Krisen.

Stossrichtung: Abbau, Umbau, Aufbau

Inkrementale Veränderung: Wandel 1. Ordnung, kontinuerliche Veränderungen , zahlreiche kleine Veränderungen zur Weiterentwicklung
Fundamentale Veränderung: Wandel. 2. Ordnung, aufgrund mangelnder Anpassung an veränderter Umweltbedingungen in Krisensituation geratene Unternehmung, tiefe greifende udn weit reichende Änderungen.

Objekte der Veränderung: Strukturen, Prozesse, Systeme. Ziele und Strategien. Einstellungen, Fähigkeiten und Verhalten. Werte und Überzeugungen.

Interventionsebenen: Gesamtunternehmen, Unternehmensbereiche, Individuen

• Effizienz: Beherrschen des operativen Geschäfts zur effizienten Befriedigung von Kundenbedürfnissen
• Verbesserung: Beherrschen kontinuierlicher Veränderungen zur Weiterentwicklung und Verbesserung
• Innovation: Beherrschen diskontinuierlicher Veränderungen für Neuerfindung Geschäftsmodell

Strategisches Management umfasst alle Ziele, Entscheidungen und Massnahmen, um sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und damit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

Die Strategie ist eine wichtige Einflussgrösse auf die Organisation (7S-Modell). Beispielsweise wird die Organisation bei einer Strategie der Kostenführerschaft anders aussehen als bei der Differenzierungsstrategie.

"Structure follows strategy" bedeutet, das Aufbau- und Ablauforganisation so ausgestaltet werden, dass sie die bestmögliche Umsetzung der Strategie erlauben.

"Strategy follows structure" bedeutet, dass bestehende Organisationsstrukturen die Wahl der Strategie beeinflussen oder sogar nur bestimmte Strategien zulassen.

• wertvoll (Effizienzsteigerung) / transferierbar (Anwendung in mehreren bereichen zur Erzielung von Scope-Effekten)
• einzigartig (besser als Konkurrenz)
• nachhaltig
• schwer imitierbar

Beispiel Kernkompetenz:
Entwicklung, Herstellung und Vermarkung von Qualitätsprodukten mit innovativer Technik und funktionsorientiertem Design.

• Design (Kompetenz Mitarbeitende, Konzeption)
• Technik (Organisation, Prozesse)
• Qualität (Standards, Systeme)
• Kommunikation (Aufbau Image, Information)

Die zentralen Fragen sind, welche Aufbauorganisation es braucht, damit die Kernkompetenzen gepflegt und ausgebaut werden können und wie müssen die Prozesse gestaltet sein.