Innovationsmanagement

Strategisches Innovationsmanagement ist die Fähigkeit, Ressourcen, Kernkompetenzen und dynamische Fähigkeiten im Zusammenhang mit den visionären Fähigkeiten des Top-Managements zu nutzen um Innovationen umzusetzen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu nutzen.

Die dynamischen Fähigkeiten bedeuten, das ein Unternehmen in der Lage sein muss, besonders wertschöpfende Ressourcen und Kompetenzen zu entwickeln, zu koordinieren, permanent weiterzuentwicklen und zu schützen, sodass man immer einen Schritt voraus ist.

Das Ziel ist hierbei:

• Neue Entwicklungen zu erkennen oder sogar herbeizuführen und die Bedeutung richtig abzuschätzen

• Schneller als andere Wettbewerber zu lernen

• Veränderungen in der Organisation, der Ressourcenbasis und der Produkte bzw. Dienstleistungen flexibel am Markt zu implementieren.

Um Innovationen zu charakterisieren, sind zwei Aspekte zu bewerten:

• Wie stark verändert sich das Grundkonzept (Core Konzept)

• Wie verändert sich die Beziehung zwischen bestehende Einzelkomponenten einer Lösung

Daraus ergeben sich 4 Innovationsarten:

1. Inkrementelle Innovation

   Kleine punktuelle Verbesserung. Das Core Konezpt wird lediglich angepasst. Das Gesamtsystem bleibt unverändert.

2. Architekturelle Innovation

   Geringfügige Anpassung des Core Konzepts, mit starker Auswirkung auf das Gesamtsystem. Bspw. wird der Motor von der Front ins Heck verschoben, was einen größeren Einfluss auf das Gesamtsystem hat.

3. Modulare Innovation

   Verändert das bestehende Konzept am Markt stark. Das Zusammenspiel aller Komponenten bleibt jedoch gleich. Das Gesamtkonzept bleibt somit unverändert. 

4. Radikale Innovation

    Verwirft das Konzept und verändert das Gesamtsystem tiefgreifend.

Die frühe Phase besteht im Wesentlichen aus den ersten drei Phasen des Innovationsprozesses

• Problemerkenntnis

• Idee

• Forschung

Sie unterscheidet sich im Wesentlichen durch folgende Aspekte

1. Hier entscheidet sich, ob das Konzept tatsächlich umgesetzt werden soll

2. Es ist der Übergang von der Konzeptentwicklung zur Konzeptumsetzung

3. Es wird hierfür ein Budget freigegeben und es werden Ressourcen für die Umsetzung zugeteilt.

4. Mit der Entscheidung Ja/Nein endet die frühe Phase

Bis dato ist der Großteil der Inventionsphase erfolgt.

Die frühe Phase der Innovation zeichnet sich im Wesentlichen durch folgende Charakteristika aus:

• Bedarf an Kreativität ist sehr hoch

• Schnittstellen und Strukturen sind noch weites gehend unstukturiert. Es bestehen unklare Verantwortlichkeiten, es existieren unterschiedliche Zielsetzungen,

• Die Zusammenarbeit erfolgt sachfunktions- und abteilungsübergreifend

• Der Kommunikationsfluss erfolgt informell

• Das Top-Management ist im geringen Maße involviert

• Die Wissensverteilung erfolgt implizit und eher komplex

• Es existiert noch eine hohe Unsicherheit hinsichtlich Technologie, Markt, Ressourcen

• Gleichzeitig sind die Auswirkungen auf den weiteren Innovationsprozess hoch

• Der Dokumentationsgrad ist gering ausgeprägt

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Zur Steuerung und Kontrolle des Produktentwicklungsprozesses gibt es verschiedene Methoden. Eine davon stellt die der Zielkostenrechnung (targeting costing) dar.

Dieser Management Ansatz stellt frühzeitig marktorientierte Produkte und Kostenstrukturen sicher, indem die Markt- und Kundenbetrachtung als Startpunkt der Produktentwicklung gesehen wird. Dabei werden die Zielkosten eines Produkts aus den am Markt durchsetzbaren Preis minus der Gewinnmarge ermittelt.

Die Ablaufschritte des Target Costing bestehen aus vier Schritten:

1. In der Zielkostenbestimmung existieren fünf Methoden zur Ermittlung der Zielkosten

• Market into Company: vom Markt erlaubte Kosten werden ermittelt

• Out of Company: Zielkosten entstehen aus Summe der internen Kalkulation heraus.

• Into and out of Company: Mischform von den beiden oberen Methoden

• Out of Competitor: Zielkosten orientieren sich an Preisen der Wettbewerbsprodukte

• Out of Standard Costs: Zielkosten entstehen aus Standardkosten abzüglich eines Senkungsbetrags (abhängig von Wettbewerberintensität) 

2. In der Zielkostenplanung sind Strategien zur Erreichung der Zielkosten zu ermitteln. Dabei sind die Funktionen entsprechend der relativen Bedeutung herunterzubrechen. Dabei hilft auch ein Blick auf die Wertanalyse und Conjoint-Analyse, die Ergebnisse können bei der Zielkostenplanung helfen. Die Kostensenkungspotenziale sind da zu suchen, wo der Kunde eine relativ geringe Relevanz für seinen Nutzen sieht.

3. In der Zielkostenrealisierung sind die Abweichungen der Zielkosten identifiziert und Maßnahmen zur Kostenreduktion eingeleitet. Die Bewertungskriterien lassen sich aus den Kaufentscheidungsfaktoren und abgeleiteten Produktfunktionen ableiten. Die einzelnen Produktkomponenten werden dahin gehend geprüft, welchen Anteil sie  an übergeordneten Produktfunktionen haben. Über ein Zielkostenindex können dann Maßnahmen eingeleitet werden. Hier ein Beispiel aus der Handyentwicklung

4. In der Zielkostenkontrolle werden nach Produkteinführung KVP Prozesse eingeführt um Produktions-, Vertriebs-, Wartungs-, und Entsorgungsprozesse auf Zielerreichung zu kontrollieren.

• Bei radikalen Innovationen ist Festlegung von Zielkosten nach Marktbedingungen schwer realisierbar

• Orientierung an vergleichbaren Produkten nicht möglich in diesem Fall

• Bei internationalen Unternehmen durch unterschiedliche Rahmenbedingungen und Standorte schierig. —> Multi Market Target Costing anzuwenden

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Innovationsteams sind häufig interdisziplinär strukturiert. Im internationalen Kontext ist die Herausforderung noch größer die Teams zu steuern und zusammen arbeiten zu lassen. Was sind dabei eigentlich die Ziele und Vorteile dieser interdisziplinären Zusammensetzungen:

• Ganzheitliche Betrachtung und Analyse von Problemen was zu besseren Lösungen führt. Durch das Expertenwissen von unterschiedlichen Informationsquellen und Betrachtungen (Produktion, Marketing, Vertrieb, etc.).  Förderung durch Zusammenarbeit und Einbindung in den Prozess.

   

• Divergentes Denken und damit Kreativität wird gefördert. Es entstehen unterschiedliche Perspektiven innerhalb des Teams. Förderung von kontroversen Diskussionen, was zu besseren Lösungsfindungen führen, da nicht die naheliegende Lösung gewählt wird.

   

• Es entsteht eine höhere Akzeptanz im Unternehmen, da alle Bereiche des Unternehmens involviert sind. Der Entscheidungsprozess im Innovationsprozess wird erleichtert weil der gegenseitige Zugang einfacher und persönlicher ist. Man arbeitet gemeinsam im Innovationsprozess und erhält nicht die fertigen Ideen zur Umsetzung (bspw. Entwicklung an Produktion).

   

• Schuldzuweisungen an einzelne Abteilungen werden vermieden. Was zu weniger Unruhe im Unternehmen führt. 

   

• Produkte und DL werden den Kundenanforderungen besser entsprechen, was das Risiko für Over-Engineering vermeidet. 

   

• Das Lernpotenzial wird erhöht, da Feedback und Diskussion direkt entsteht. 

Ideenfindungsworkshops sollten außerhalb der normalen Büroräume veranstaltet werden damit es nicht in den Routinealltag der Mitarbeiter läuft. 

In der Planung sollte man sich Gedanken machen zu 

• den Zielen,

• dem Umfeld,

• der Auswahl der Kreativitätstechniken,

• der Gruppenzusammenstellung und

• der technischen Ausstattung

Closed Innovation ist geprägt durch das not invented here Syndrom. Sprich der Versperrung (nicht Beachtung) gegenüber allem was außerhalb des Unternehmens an möglichen Technologien und Wissen entsteht und verwertbar wäre.

Beispiel 1: Trotz vorhandener technologischer Expertise eines anderen Herstellers wird an der Eigenforschung festgehalten (vielleicht auch unbemerkt) und eine identische Baugruppe entwickelt, die am Markt kostengünstiger und mit gleichen Merkmalen sofort verfügbar wäre.

Open Innovation ist die Öffnung der Perspektive außerhalb des unternehmens durch 

1. Öffnung der Unternehmensgrenzen von Closed to Open Innovation.

2. Integration von externen Ideen in den Innovationsprozess

3. Die Herausgabe von Ideen aus dem eigenen Innovationsprozess an Externe zum Zweck der Weiterentwicklung oder eigenen Verwertung.

Diese Öffnung führt zu Technologieakquisition, Technologieverwerwertung und Kooperaton mit Dritten.

Beispiel 1: Kooperation zur Entwicklung einer Plattformtechnologie in Zusammenarbeit mit strategischen Zulieferfirmen um schneller und mit weniger zeitlichen und finanziellen Risiko zu einem Ergebnis zu kommen. 

Das Not invented here Syndrom steht für die Versperrung (nicht Beachtung) gegenüber allem was außerhalb des Unternehmens an möglichen Technologien und Wissen entsteht und verwertbar wäre. Dadurch wird immer die eigene Technologieentwicklung bevorzugt, was nicht immer die richtige Wahl darstellt.

Man kann seine Strategie in eine Open Innovation Sicht ändern und somit die Grenzen des Unternehmens verlassen um Technologien zu kaufen, eigene Technologien zu verwerten oder Kooperation mit Dritten schließen. 

• Personen im Unternehmen die einen Innovationsprozess fördern, mitgestalten und helfen Barrieren zu überwinden

• Drei Arten von Promotoren

  • Machtpromotoren, meist oberste Führungsebene. Formalen Einfluss um Opponenten zu sanktionieren und Willige zu schützen. Willensbarrieren werden überwunden.

  • Fachpromotoren, verfügen über Fachwissen und können über fachliche Autorität die Innovation fördern. Verfügen über großes Interesse und Willen ihr Wissen einzubringen.

  • Prozesspromotoren, übernehmen Koordinationfunktion im Innovationsprozess. Kennen die richtigen Personen zu Macht- und Fachpromotoren. Diplomatisches Geschick und schaffen Organisations- und Beziehungsbarrieren weg. Holen alle in ein Boot. 

Es wird bei der Internationalisierung von F&E in zwei Gründe getrennt.

• Home-base augmenting R&D, wo F&E im Ausland erfolgt und ein signifikanter Wissensfluss ins Stammland erfolgt. 

• Home-base Exploiting R&D, wo F&E im Ausland eher zur Anpassung der Produkte an lokale Gegebenheiten erfolgt und nicht zur Generierung von neuen Wissen für das Stammland erfolgt. Diese Form tritt ca. zu 70% ein. 

Bei Home-base augmenting R&D wird davon ausgegangen, dass es weltweit für jeden Technologiebereich 3-4 Spitzenzentren gibt, wo das Wissen konzentriert ist. Die drei wichtigsten Gründe dafür sind:

1. Der Wissensttransfer zwischen zwei Einheiten ist geografisch beschränkt. Lokale Präsenz stärkt hier den Austausch mit anderen Einrichtungen im nahen Umfeld. 

    

2. In vielen Ländern, insbesondere in kleinen, gibt es nicht genügend Kapazitäten für die Innovationstätigkeiten. Daher ist die Verlagerung ins Ausland wichtig. 

    

3. Aufgrund von Komplexitäten von sehr wissensintensiven und risikoreichen Innovationsprojekten bedingen zunehmend Kooperationen. Diese sind nicht immer im eigenen Land zu finden, weshalb internationale Innovationskooperationen wichtig sind.

Ziele und Vorteile dieser Zusammensetzungen:

• Ganzheitliche Betrachtung und Analyse von Problemen was zu besseren Lösungen führt. Durch das Expertenwissen von unterschiedlichen Informationsquellen und Betrachtungen (Produktion, Marketing, Vertrieb, etc.).  Förderung durch Zusammenarbeit und Einbindung in den Prozess.

• Divergentes Denken und damit Kreativität wird gefördert. Es entstehen unterschiedliche Perspektiven innerhalb des Teams. Förderung von kontroversen Diskussionen, was zu besseren Lösungsfindungen führen, da nicht die naheliegende Lösung gewählt wird.

• Es entsteht eine höhere Akzeptanz im Unternehmen, da alle Bereiche des Unternehmens involviert sind. Der Entscheidungsprozess im Innovationsprozess wird erleichtert weil der gegenseitige Zugang einfacher und persönlicher ist. Man arbeitet gemeinsam im Innovationsprozess und erhält nicht die fertigen Ideen zur Umsetzung (bspw. Entwicklung an Produktion).

• Schuldzuweisungen an einzelne Abteilungen werden vermieden. Was zu weniger Unruhe im Unternehmen führt.

• Produkte und DL werden den Kundenanforderungen besser entsprechen, was das Risiko für Over-Engineering vermeidet.

• Das Lernpotenzial wird erhöht, da Feedback und Diskussion direkt entsteht. 

Herausforderungen und Nachteile die hier zu benennen sind:

• Internationalität und Interdisziplinarität in Innovationsteams kann zu Kooperationsproblemen, Kommunikationsproblemen und Konflikten führen. 

  • Denn Mitarbeiter verfolgen in den unterschiedlichen Abteilungen auch unterschiedliche Ziele hinsichtlich der Innovation

  • Emotionale Spannungen zwischen Teammitgliedern wenn pers. Ziele nicht durchgesetzt werden können. Konflikte aus Sachebene sind zielführend, auf Beziehungsebene innovationshemend.

Patente verleihen dem Inhaber das Recht, für ein bestimmtes territoriales Gebiet und für einen begrenzten Zeitraum Dritten untersagen zu können, 

• die Erfindung gewerblich zu nutzen,

• insbesondere herzustellen,

• zu gebrauchen,

• anzubieten,

• zu lagern,

• zu importieren

• oder zu verkaufen.

Damit sind Patente Verbietungsrechte. Daher spricht man auch von einer Ausschließlichkeits- oder Verbotsfunktion. Es gilt nicht perse als Zulassung für die Kommerzialisierung sondern gibt eher das Recht, die Konkurrenz die Imitation patentgeschützter Technologien sowie das Angebot von Produkten, welche aus diesen Technologien basieren, zu untersagen. In dieser Position kann ein Innovator seine exklusive Marktposition ausnutzen (Quasi-Monopol).

Die Vermögensfunktion des Patents bezieht sich auf die zu erwartenden Einnahmen (Eigennutzung oder Fremdbeteiligung).

Zum Schutz außerhalb Deutschlands ist eine Anmeldung beim Patent Cooperation Treaty notwendig. Insgesamt ist die Laufzeit eines Patents auf 20 Jahre beschränkt.

Folgende Kriterien müssen für einen Patentschutz erfüllt sein:

• Neuheit: Die Erfindung muss über den bisherigen Stand der Technik hinaus

• Ausreichend erfinderischen Schritt beinhalten,

• Gewerbliche Anwendbarkeit muss gegeben vorgewiesen werden. 

Pflichten

• Offenlegung des Patents, 18 Monate nach der Patentanmeldung muss ein Patent veröffentlicht werden.

• Dadurch erhalten Konkurrenten zwangsläufig einen tieferen Einblick in die technologischen Aktivitäten des Patentinhabers —> Informationsfunktion

Mit Gebrauchsmustern dagegen werden technische Erfindungen geschützt, 

• die neu sind, 

• Auf einem erfinderischen Schritt beruhen,

• gewerblich anwendbar sind.

Die maximale Schutzdauer beträgt 10 Jahre, die Rechtsunsicherheit ist jedoch größer, da es sich um ein ungeprüftes Schutzrecht handelt. Das Patentamt prüft die Erfindung nicht und es gibt daher keine Rechtsbeständigkeit. Daher wird er auch als kleiner Bruder des Patents genannt.

Zudem gilt eine Neutheitsschonfrist von 6 Monaten in der die Anmeldung nach Veröffentlichung anzumelden ist. 

Geschmacksmuster

Ist ein Designschutz für zwei- und dreidimensionale Erscheinungsformen. Insbesondere für Merkmale der Linien, Konturen, Farben, der Gestalt, Oberflächenstruktur oder der Werkstoffe. Die maximale Schutzdauer beträgt 25 Jahre. Wie beim Gebrauchsmuster, besteht keine Rechtsbeständigkeit, da es ein ungeprüftes Schutzrecht ist.

Damit besitzt man das ausschießliche Recht, das geschützte Design zu nutzen, zu lizenzieren oder juristisch gegen Dritte vorzugehen.

Marken

Dienen dem Schutz von Wort- und Bildmarken. Insbesondere 

• Zeichen,

• Wörter,

• Personennamen,

• Abbildungen,

• Buchstaben,

• Zahlen,

• Hörzeichen,

• 3D Gestaltungen

• einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung.

Es wird wie das Patent geprüft und kann jedoch alle 10 Jahre erneuert werden. 

Sie dient damit der Kennzeichnung und dem schutz von Waren und Dienstleistungen gegen Imitation und Vortäuschung einer falschen Produktherkunft.

Urheberrecht

Dient dem Schutz von Werken der Literatur, Wissenschaft und Kunst. Werden als Copyrights bezeichnet. Dafür ist keine Anmeldung notwendig und gelten bis 70 Jahre nach Tod des Urhebers. Die Kennzeichnung von Werken mit einem (c) ist nicht notwendig, jedoch hat es eine Signal- und Abschreckungsfunktion. In Deutschland führt dies zudem zur Umkehr der Beweislast. 

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• Der Neuigkeitsgrad (von geringfügigen Veränderungen bis bis fundamentalen Änderungen

• Unsicherheit (Unsicherheitsfaktor der Ergebnisse oder des Erfolgs und Zeit und Kosten. Je höher der Neuigkeitsgrad desto höher im Regelfall der Unsicherheitsfaktor

• Komplexität (bei der Lösung eines Problems)

• Konfliktgehalt (innerhalb und außerhalb des Unternehmens)

Science-based Innovation

Klassischer Technologie-Push Vorgehen wie oben beschrieben. Hier lösen neue Impulse aus der Forschung einen Innovationsprozess aus.

Lead Market Innovation

Klassischer Market Pull wie oben beschrieben. Impulse aus dem Markt lösen einen Innovationsprozess aus.

Engineering Innovation

Innovationsprozess wird durch Zusammenarbeit in einem Zulieferer Netzwerk ausgelöst, um Prozess- und Produktqualität zu optimieren. 

[x]Festlegen und verfolgen von Innovationszielen und -strategien

[x]Entscheidungen zur Durchführung auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten treffen

[x]Innovationsprozess planen, steuern und kontrollieren

[x]Innovationsfördende Organisationsstruktur  und -Kultur schaffen

[x]Prozessumfassendes Informationssystem installieren, der effektiven Informationsaustausch ermöglicht

[x]Festlegung Time to market (wirtschaftliche Verwertung)

[x]Planung und Realisation von Schutzmöglichkeiten vor Zugriff Dritter

1. Globalisierung der Märkte als übergreifender Megatrend

2. Intensivierung des Wettbewerbs

3. Zusammenwachsen von Technologien (Technologiefusionen)

4. Explosionsartige Zunahme des technologischen Wissens

5. Dezentralisierung von Wissen

6. Eskalation von Innovationskosten

7. Beschleunigung der Innovationszyklen

8. Beschleunigung der Innovationsdiffusion

Wert einer Ressource

Bewertbar klassisch zb mit einer SWOT Analyse. Der Wert ergibt sich dann aus Potenzial Risiken zu minimieren und externe Chancen nutzbar zu machen. 

Bspw kann der Zugang zu Wissen ein geeignetes Mittel gegen den oben genannten Faktor (Explosionsartige Zunahme des technologischen Wissens) sein.  

Seltenheit einer Ressource

Die Seltenheit stellt aufgrund der Knappheit einen Wettbewerbsvorteil dar. Dies kann ein Person sein, ein Patent oder Rohstoff. Jedoch bedeutet dies kein Ausschlusskriterium. Keine Seltenheit führt letztlich nur zu einer anderen Strategie, da der Besitz dann als Mindestanforderung am Markt zu sehen ist aber natürlich kein Differenzierungsmerkmal.

Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit

Wenn wertvoll und selten, dann ist sicherzustellen, dass daraus Wettbewerbsvorteile entstehen. Daher ist die Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit geschaffen werden, dass der Wettbewerb nicht oder nur unter Aufwendung von höheren Kosten an das selbe Ziel kommt. 

Nutzung in der Organisation

Es müssen am Ende auch die organisationalen Prozesse vorhanden sein um das o.g. Potenzial abzuschöpfen. Weitergeführt wird dies im kompetenzbasierten Ansatz der hier im zusammenhängt (wie oben dargestellt)

[x]Wettbewerbsfähige Produktion

[x]Kundenbetreuung /Service

[x]Komplementäre Technologien

[x]Marketing

[x]Finanzierung (Mittel für die Forschung und Marktkenntnisse)

[x]Vertrieb/Distribution

Pionierstrategie (auch:First-to-market)

Risiken:

• Technologisch (funktioniert alles, genügt die Qualität, Kosten in der Produktion, etc.)

• Markt (Akzeptanz der Kunden, Nachfrage vorhanden?, Verlauf Preis-Nachfrage-Kurve)

Vorteile aufgrund Monopolstellung (First-Mover-Advantages)

1. Monopolpreisbildung (hohe Preise zu geringen Stückzahlen, auch: Abschöpfungsstrategie oder Skimming-Pricing genannt)

2. Profitieren als erstes von Lernkurveneffekten um bspw. Stückkosten zu senken

3. Als Erster Zugang zu wichtigen komplementären Ressourcen um bspw. exklusiven Vertriebskanal aufzubauen oder besondere Konditionen zu ergattern. 

4. Nutzung der Stellung für Image und PR

5. Aufbau von hoher Kundenloyalität, was Konkurrenten später der Kundenzuwachs erschwert. 

Frühe Folgerstrategie (auch: second-to-market)

        Darunter ist ein Unternehmen zu verstehen, welches kurze Zeit später mit vergleichbaren Leistungen im Markt eintritt. Dies kann folgende Vorteile mit sich bringen:

1. Markteinführungsrisiken werden reduziert

2. Als „Trittbrettfahrer“ reitet man auf dem Erfolg des Pioniers mit und profitiert von deren Marketingmaßnahmen

3. Möglichkeit alternative technologische Problemlösungen dem Kunden anzubieten. Dadurch evtl. Mitgestaltung des Marktstandards/bzw. beim dominierenden Design

4. Lernen, wenn der Zugang zu komplementären Ressourcen des Pioniers nicht den Marktanforderungen entsprechen. Zb durch langfristige Lieferverträge oder Kauf von Anlagen

5. Flexibile Reaktion auf Markterfahrungen des Pioniers, der evtl. nicht so schnell reagieren kann.

Späte Folgerstrategie (auch: Imitationsstrategie)

Darunter fallen Unternehmen, die eintreten, wenn der Marktstandard oder das dominierende Design entschieden ist. Die Vorteile sind hier:

• Die weitere Entwicklung kann sicher abgeschätzt werden. Dadurch wenig Risiko und kalkuierbare Investionen.

• Kinderkrankheiten können vermieden werden, da auf etablierte Technologien gesetzt wird

Die Pflichtbeobachtungsbereiche werden gezielt und kontinuierlich überwacht, da besonders relevant und Erfolg versprechend. Im Rahmen der F&E-Strategie sind diese konkreter zu definieren und regelmäßig auf den neusten Stand zu bringen.

Die Suchbeobachtung versteht man als aktive, geplante Suche nach technologischen Entwicklungen, die für das Unternehmen relevant sein oder werden können. Sofern dabei eine entsprechend Relevanz identifiziert ist, wird dies in das Technologieportfolio aufgenommen und in Technologiestudien oder konkreten F&E-Projekten vertieft.

Bei zufälligen Beobachtungen findet die Beobachtung selbst statt. Mitarbeiter tun dies parallel zu ihrer täglichen Arbeit. Einzig die systematische Sammlung und Auswertung ist sicherzustellen. 

Entsprchend der Market Pull Auslöser sollen durch die Lead-User Methode Innovationsimpulse vom Kunden aus entstehen. Dabei ist die Wahrscheinlichkeit zur Generierung radikaler Innovationen höher als aus der Marktforschung. Die zentralen Merkmale dieser Methode sind:

1. Spüren Markttrends und Bedürfnisse wesentlich früher als die Masse anderer Kunden

2. Ziehen direkten starken Nutzen aus Innovationen und werden z.T. selbst innovativ aktiv.

Phase 1 Start des Lead-User-Projekts

Interdisziplinäres Team aus Marketing, Vertrieb, F&E und Produktion für das Projekt zusammenstellen.

Festlegung von Zielmetriken

Definition von Projektzielen

Phase 2 Identifikation von Trends und Bedürfnissen

Durchführung von Trendanalyse und -prognose. Dies kann mit einer PESTEL Analyse erfolgen. Ziel ist die Identifikation von wichtigen Trends, die im Regelfall in den Analysebereichen Economic, Social und Technological zu finden sind. 

Phase 3 Identifikation von Lead-Usern und ihren Ideen

Identifizierung der Lead User für die ermittelten Trends aus Phase 2. Dazu werden Indikatoren ermittelt anhand man die richtigen Lead User ableitet. Beispiel einer Lead User Identifikation:

Nach der Ableitung der Merkmale für Lead User, können zwei Vorgehensweisen eingesetzt werden zur Identifikation:

• Im Screening Ansatz ähnlich einer Rasterfahndung. Dazu sind systematisch angelegte Kundenkarteien notwendig, die genügend groß sind.

•  Im Schneeball- oder Networking-Ansatz wendet man sich an wenige Lead User und versucht deren Netzwerk zu nutzen. Über Weiterempfehlungen finden sich dann weitere Lead User. 

Phase 4 Entwicklung von gemeinsamen Lösungskonzepten

Einladung der Lead User zum gemeinsamen Workshop. Dort werden Unzulänglichkeiten an Produkte und Dienstleistungen ermittelt und neue Lösungsansätze entwickelt. Dabei ist zu klären, dass man alleine die Rechte an den Ideen besitzt. 

[x]Präzise Projektdefinition

[x]Kundenorientierung

[x]Intensive Analysen in den frühen Phasen des Entwicklungsprozesses

[x]Kontinuirliches Suchen nach Feedback des Marktes und Veränderungen der Kundenbedürfnisse. 

[x]Prototyping und kundenorientierte Produkttests

[x]Effiziente und fachübergreifende Teamarbeit

[x]Marktorientiertes Kosten- und Qualitätsmanagement

[x]Priorisierung und klare Strukturierung im Entwicklungsprozess

[x]Klare Kriterien und Erfolgsmaßstäbe für verschiedene Entwicklungsstufen

[x]Klare Quality Gates und Abbruchkriterien

1. Produktplanung (Qualitätsplanung des Produkts)

2. Teileplanung

3. Prozessplanung

4. Fertigungsplanung

Grenzen

• Weniger für radikale Innovationen geeignet sondern für inkrementelle Innovationen

• Prozessentwicklung wird nicht durchgängig berücksichtigt, sondern erst im dritten Schritt

• Enger Rahmen für die Produktentwicklung und die entsprechenden Technologien werden als bekannt vorausgesetzt. 

Generell sind folgende Arbeitsschritte notwendig:

1. Systemanalyse:

   Systemfunktionen und Zustand des Systems wird festgeschrieben.

   Saubere Abgrenzung des Systems und Definition von Schnittstellen.

   Festlegung Systemelemente und Verknüpfung miteinnder. 

    

2. Risikoanalyse:

   Identifizierung kritischer Teilsysteme

   Ermittlung potenzieller Fehler von identifizierten Teilsystemen

    

3. Risikobewertung:

   Beurteilung identifizierte Fehlerquellen

   Berechnung von Risikoprioritätskennzahlen (RPZ)

    

4. Risikominimierung:

   Festlegung Präventivmaßnahmen (Grundlage RPZ)

    

5. Erfolgskontrolle und Dokumentation

   Review zur Termineinhaltung der Maßnahmen und Verbesserungseffekte.

   Verwendung von Formblätter zur Dokumentation

Grenzen

• Es wird davon ausgegangen, dass alle möglichen Fehler vorhersehbar und deren Wahrscheinlichkeit berechnet werden kann.

• Eigenkapitalfinanzierung

  Finanzierung von Venture Capitalists (VC) erfolgt mit voll haftendem EK. Das hebt das Rating und verringert das Insolvenzrisiko. 

   

• Minderheitsbeteiligung

  VC übernehmen idR eine Minderheitsbeteiligung, da die Eigeninitiative der Unternehmer erhalten bleiben soll. 

   

• Zeitliche Begrenzung

  VC gehen nur zeitlich befristete Beteiligungen ein. 5 bis 10 Jahre

   

• Kontroll- und Mitspracherechte

  VC lassen sich vertraglich weitreichende Kontroll-  und Mitspracherechte einräumen. Gerade hinsichtlich Strategie und Einsatz der eingebrachten Mittel.

   

• Managementfunktion

  VC stellen Managementunterstützung zur Verfügung und arbeiten als Netzwerker.

• Absicht und Fähigkeit, Vermögenswert fertigzustellen, zu nutzen oder zu verkaufen

• Künftigen Nutzen innerhalb des Unternehmens oder am Markt belegbar

• Finanzierung für das Projekt ist gesichert

• Ausgaben für die Entwicklung kann verlässlich bewertet werden (zu AK oder HK).

Durch Unternehmenskultur wird versucht von innen die Organisation zu ändern und ein organizations mind zu schaffen um eine Integrations-, Motivations-, und Integrationsfunktion zu erzielen. Was bedueten diese Funktionen?

• Koordination bezieht sich auf die Komplexität und Interdepenzen von Innovationsprojekten. Es sollen also dadurch die einzelnen Abteilungen besser die Aktivitäten und Aufgaben die im Rahmen eines Innovationsprojektes anfallen, gemeinsam abarbeiten. 

• Integration bedeutet, dass die einzelnen Ressourcen zu einem Ganzen zusammengefügt werden können. Bspw. Über eine gemeinsame starke Identifizierung mit dem Unternehmen. 

• Motivation um alle Mitarbeiter zu einem gewünschten Verhalten zu beeinflussen. Insbesondere die Leistung hinsichtlich Umfang und Qualität. 

1. Hoher Stellenwert von Innovationen

2. Sicherheit für Mitarbieter und Lernen aus Fehlern,

3. Kooperative Arbeits- und Führungskonzepte

4. Umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, 

5. Unterstützung von innovativen Persönlichkeiten,

6. Verfügbarkeit und Verteilung von Informationen, zielgerichtete und freie Kommunikation sowie

7. Kreative Freiräume für Mitarbeiter. 

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• Geheimhaltung einer Technologie oder eines Verfahrens (innerhalb des Unternehmens), 

• Konstruktive (technische) Vorkehrungen an Produkten zur Vermeidung der Nachkonstruktion (reverse engineering) und

• Technologiekomplexität

• Lead-Time Advantages. Zeitlicher Vorsprung vor Konkurrenten als Schutzinstrument und Wettbewerbsvorteil.

• First-Mover-Effekte. Erster am Markt und dadurch Gestaltungsmöglichkeiten durch Aufbau von Markteintrittsbarrieren und Netzwerken. Damit lässt sich auch die eigene Technologie schützen. 

• Defensive-Publishing. Veröffentlichung von Forschungsergebnissen als Maßnahme anderen Mitbewerben ein attraktives Patentportfolio anzumelden. 

Wird bspw. In der Automobilindustrie verwendet zur gemeinsamen innovativen Arbeit für ganze Baugruppen. Vor der Entscheidung einer solchen Kooperation sind zwei Kriterien zu berücksichtigen:

1. Die strategische Relevanz

2. Das relative Kompetenzniveau 

bzgl. der jeweiligen Technologie. 

Es sollte nur erfolgen wenn folgende Punkte gewährleistet sind:

• Win-Win Konstellation, bei der alle Akteure Kooperationsgewinne erzielen

• Strategie der Partner in Bezug der gemeinsamen Aufgaben stimmig sind

• Arbeitsgebiete der einzelnen Akteure komplementär und sauber abgegrenzt sind.

• Technologische Kompetenzen und Ressourcenstärke der Akteure komplementär sind und auf selben Niveau befinden.

• Stabile und gute Verständigung bzgl. der Arbeitsgebiete und Ressourcenverteilung erreicht worden ist. 

Als wichtige Erfolgsfaktoren für F&E Kooperationen sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:

• Entwicklen eines klar definierten Kooperationsplans

• Übertragen von Verantwortung an kompetenten Projektleiter

• Bauen von vertrauensvollen Beziehung zum Kooperationspartner

• Faire Verhandlungen und detaillierten sowie flexiblen Kooperationsvertrag