IMD2 - TRENDS

• Teil-Disziplin von Business Analytics

• liefert auf Basis von Data Mining, maschinellem Lernen und anderen statistischen Methoden Vorhersagen über die Wahrscheinlichkeit von zukünftige Ereignissen

• Ist ein iterativer Prozess. Verbesserung und Anpassung der eingesetzten Modelle durch fortschreitenden Einsatz macht die Vorhersagen immer präziser.

• Anwendungsszenarien:

  • Predictive Policing (Vorhersagen von Verbrechen)

  • Smart Grid (Wann wird welche Energie gebraucht. Produktion anpassen)

  • Predicitive Maintencance (Welcher Verschleiss setzt wann ein. Wann muss man eine Maschine warten)

Strategic Foresight bezeichnet die Aktivitäten in einem systematisch-partizipatorischen strategischen Unternehmensprozess, mit denen das Ziel verfolgt wird, die strategische Entscheidungsfindung im Unternehmen durch die ganzheitliche Antizipation, Analyse und Interpretation langfristiger gesellschaftlicher, ökonomischer  und technologischer Umfeldentwicklung sowie durch die aktive Gestaltung alternativer Zukunftsvorstellungen und –visionen zu unterstützen.

• Systematisches Vorgehen
• Analyse unter Einbeziehung so vieler interner und externer Akteure wie möglich 
• Alle Ebenen des Unternehmensumfeld miteinschliessen (St. Galler Managementmodell)
• Szenario Technik: Verschiedene Szenarien und die Einflussmöglichkeiten darauf überlegen

Allgemeine Zukunftsforschung 

(Was könnte passieren, aber nicht unbedingt, was mache ich daraus)

Fähigkeiten der Unternehmung zukunfts-fit machen

Wie gut ist mein Unternehmen ggü. der Konkurrenz in der Branche aufgestellt? Trends, Gefahren im definierten Markt definieren.

Wie fähig ist das Management, zukunftsorientiert zu denken?

Es werden Informationen über das Umfeld eines Unternehmens systematisch gesammelt, aufbereitet und auf ihre Relevanz hin analysiert.

Systematische Analyse und statistische Auswertung des eigenen Unternehmens zur Gewinnung von Erkenntnissen, die der Verbesserung der Prozesse und Produkte dienen sollen. Sie dienen auch zur Unterstützung von Managemententscheidungen. 

Die strategische Frühaufklärung zielt darauf ab, durch Identifikation und Analyse von schwachen Signalen im Umfeld eines Unternehmens Diskontinuitäten, technologische Trends und Veränderungen im Marktumfeld zu erkennen.

• Informationsgewinnung durch Abschätzung der Zukunft und Verbreitung an Entscheidungsträger
• Annahme: Zukunft in begrenztem Masse antizipierbar, z.B. auf Basis bisher beobachteter Tendenzen und Zusammenhänge oder schwacher Signale
• Vorhersagen mit genügend Daten und richtiger Intepretation

• Reflexion des eigenen Geschäfts-und Strategieverständnisses vor dem Hintergrund verschiedener Zukunftsszenarien 
• Annahme: Zukunft ist nicht prognostizierbar, mögliche entwicklungenvon Schlüsselfaktoren jedoch schon (Rückschlüsse aus vergangener Trends nicht möglich)

• Abgrenzung und Ausarbeitung geteilter Zukunfts-und Zielvorstellungen und Bündelung der Energie auf ein gemeinsam angestrebtes Ziel
• Annahme: Zukunft kann/soll nicht prognostiziert, sondern aktiv gestaltet werden
• nach innen gerichtet ein Zukunftsbild bilden. Die Zukunft als gemeinsame Vision sehen "Die Zukunft ist, was ich daraus mache!"

• Themen-, Methoden- und Prozesskompetenz (Informationen weitergeben, damit sie die Entscheidungsträger erhalten)
• Kreativität (Schwache Signale wahrnehmen und Potenziale sehen)
• Kommunikation
• Kooperation (Partizipativer Prozess)
• Kontiuität (Prozess ist nie vorbei. Der Prozess muss immer weiterentwickelt werden)

Je langfristiger ich denke, desto breiter sind die Felder. Je weiter in die Zukunft, desto breiter die Möglichkeiten.

Heute + 5 Jahre (nahe Zukunft): Fokus Geschäfts-, Markt- und gesellschaftliche Umfelder: Strategische Marktforschung, Ökonomische Prospektion. Fokus Technologien: Strategische Wettbewerbsanalyse, Technologie-Monitoring.

+ 10 Jahre: Fokus Geschäfts-, Markt- und gesellschaftliche Umfelder: Strategische Marketing und Trendforschung, Zukunftsorientierte Organisationsforschung. Fokus Technologien: Innovations- und Technikanalyse, Strategisches Technologie-Monotoring, Produktfolgeabschätzung.

+15 Jahre: Fokus Geschäfts-, Markt- und gesellschaftliche Umfelder: Zukünftiger gesellschaftlicher Wandel, Globale Entwicklung. Fokus Technolgie: Technikfolgeabschätzung, Langfristige Technologie-Vorausschau

Pre-Foresight

1. Identifikation des Themensfeldes (viele Teilnehmer)
2. Strukturierung und Planung des Foresight-Prozesses (Fachexperten)

Main-Foresight

1. Bereitstellung und Aufarbeitung relevaner Materialien (viele Teilnehmer)
2. Herausbilden alternativer Perspektiven und Zukunftsentwürfe (exklusive Gruppen)
3. Herausfiltern einer Shortlist und Bewertung von Zukunfsbildern (exklusive Gruppen)

Post-Foresight

1. Ableitung von Handlungsempfehlungen und Vereinbarungen (Fachexperten)
2. Umsetzung der Ergebnisse (viele Teilnehmer)
3. Wirkungsanalyse der Umsetzung (Fachexperten)

• Kunden/Markt (B2B, Massenmarkt, Intressenvertreter, Konsumentengruppen)
• Experten/F&E (Unternehmensexperten, Unis, Forschung)
• Politik & Öffentlichkeit (Entscheider öffentlicher Verwaltungen, Stadt, Region, Regulatoren)
• Manager/Wirtschaft (zentrale und regionale Töchter, Partnerunternehmen, Lieferanten, Industriellenvereinigung)

• ...als Experten earbeiten strategierelevante Informationsgrundlagen (Filterfunktion, Aggreagationsfunktion, Übersetzungsfunktion, Entwicklungsfunktion, Beratungs- und Coachingsfunktion)
• ...als Wissensagenten fördern den Aufbau entscheidungsrelevanten Orierungswissens (Koordinationsfunktion, Strukturierungsfunktion, Irritationsfunktion)
• ...als Sinnstifter unterstützen die Bildung eines geteilten strategischen Sinns (Integrationsfunktion, Legitimationsfunktion)

Weil Organisationen, wie Unternehmen, eigen-strukturdeterminierte Systeme sind und eben nicht umweltdeterminierte: „Ihr Verhalten erfolgt nicht nach Reiz-Reaktions-Kopplungen, sondern wird durch interne Strukturen erzeugt, die sie selbst produzieren.“ Unternehmen beschäftigen sich nur mit sich selbst und entwickeln eigene Strukturen, auf welche sie sich fixieren.

Weil Organisationen sich vor allem als selbstproduzierte, pfadabhängige Gebilde zeigen (nicht Umwelt prägt, sondern Geschichte: «Historymatters»!) Die Unternehmen interessiert der Einfluss von aussen nicht (Reiz, Trend) Die Vergangenheit prägt das Verhalten, nicht die Umwelt.

Pfadabhängigkeit

• Prozessbezogene Sichtweise zunehmender struktureller Verfestigung.
• Erklärungsansatz für Entstehung und Fortbestand von Routine.
• Muss generell nicht schlecht sein. Aber gefährlich, wenn nur noch das getan wird, und es zu keinen Innovationen mehr kommt. 
• Routine bedeutet nämlich auch Effizienz, Struktur, Orientierung, Stabilität

Basisargumente

• HistoryMatters: Entscheidungen in der Vergangenheit beeinfluss die Zukunft
• Selbstverstärkend: Je mehr Eintscheidungen auf der ursprünglichen aufbauen, desto schwerer wird es, davon abzuweichen

1. Path creation (generating momentum)
2. Path creation (path shaping)
3. Lock-in --> Paht Dependence = Pfadabhängigkeit
4. Un-locking --> Pathbreaking

Neue Ideen aus einer Unternehmensstruktur extrahieren und in einer neuen Unternehmung (start-up) organisieren. 

kontextuell: Beidhändigkeit wird auf MA übertragen --> heute strukturelle Themen, morgen kreative.

• Viele mögliche Handlungsweisen/Optionen
• Critical Juncture = Erstmaliges Auftreten des Ereignissen --> erste Entscheidungen
• Prägung künftiger Ereignisse

• Nach wie vor mehrere mögliche Varianten
• Eine dominante Handlungsweise etabliert sich
• Lock in = Zementierung der dominanten Variante zur Einzigen

• Die Organisation ist in der Pfadabhängigkeit "gefangen" --> Routine (95% des Umsatzes wird mit Routine gemacht)
• Andere Optionen sind nicht erwünscht (meistens sieht man hier keine Optionen mehr)

• Unlocking = Pfadabhängigkeit soll aufgebrochen werden
• Es werden neue Handlungsweisen entwickelt und zugelassen
• Je später desto schwieriger (teurer) ist der Ausstieg

• Hohe materielle Umstellungskosten
• Hohe Gründungskosten bei technologischen Entwicklungen
• Koordinations-und Netzwerkeffekte
• Kein Bruch der Erwartungshaltungen
• Geschlossenen interne Struktur der Organisation
• Machterhaltung

Das Management muss als Pfadstabilisiererund Pfadbrecherin allen Lebensphasen agieren. Mit zwingender Selbstbeobachtung/ Selbstreflexion der eigenen Verstrickungen.

• Sauberes Management des Kerngeschäfts (95% des Umsatzes)
• Management der Innovationsfähigkeit 
• Management neuer Wachstumsfelder (andere Kultur und andere Dynamik)
• Strategieentwicklung mit Sinn vermitteln
• Orientierung durch Top-Management
• verhindern, dass Organisation als Ganzes in kleinere Organisationen zerfällt.
• Projekte auslagern
• Offen sein für Neuerungen und deren Implementation
• Die MA miteinbeziehen

1. Der technische Auslöser (Technology Trigger)
2. Gipfel der überzogenen Erwartungen (Peak of inflated expectations)
3. Tal der Enttäuschungen (Though of disillusionisment)
4. Pfad der Erleuchtung (Slofe of enlightment)
5. Plateau der Produktivität (Plateau of productivity)

Der technische Auslöser (Technology Trigger)  Hier erfährt eine Technologie erstmal breites Interesses seitens des Fachpublikums. Das Thema gewinnt an Fahrt, viele Unternehmen aus der selben Branche springen (oft als reiner Trittbrettfahrer) darauf auf.

Gipfel der überzogenen Erwartungen (Peak of inflated expectations): Berichte über die Technologie heizen das Thema immer weiter auf, übertriebener Enthusiasmus macht sich breit (Hype). Die Erwartungen sind jedoch meist unrealistisch, vieles steckt noch in den Kinderschuhen und ist unausgereift.

Tal der Enttäuschungen (Trough of disillusionisment): In der Regel folgt nun der mehr oder minder tiefe Fall. Da die Erwartungen der Öffentlichkeit nicht erfüllt werden, wird das Thema wie eine heiße Kartoffel fallen gelassen. Die Berichterstattung über das Technologiefeld nimmt massiv ab.

Pfad der Erleuchtung (Slope of enlightment): Obwohl das öffentliche Interesse deutlich abgenommen hat, wird im Hintergrund weiter an der Entwicklung der Technologie gearbeitet. Die Vorteile und Grenzen der Technologie zeichnen sich langsam ab, es entstehen erste praktische Umsetzungen.