Prozessmanagement
Prozessmanagement
Prozessmanagement
Was ist ein Wert?
Zahlungsbereitschaft des Kunden definiert den am Markt realisierbaren Wert eines Produktes, nicht die Produktionskosten. Durch Erzielung von Kundennutzen werden Werte generiert.
Was ist Wertschöpfung?
Die Zunahme des Wertes eines Gutes welcher durch die Bearbeitung des Gutes entsteht, durch die physische Bearbeitung oder das Hinzufügen einer Dienstleistung.
Was ist eine Wertschöpfungskette?
die einzelnen Beiträge zur Wertschöpfung in ihrer zeitlich, logischen Reihenfolge.
Was ist ein Wertschöpfungsmanöver?
Fokussieren, Integrieren, Koordinieren, Komprimieren (verkleinern), Expandieren (vergrößern), Neu Konstruieren
Was ist ein Prozess?
Diese Wertschöpfungsaktivitäten laufen nicht beliebig, sondern in mehr oder weniger geordneten Bahnen ab. Erzielung bestimmter Wirkung und Ergebnis. Sachliche und zeitliche Logik beim Vollzug spezifischer Aufgabenfelder.
Prozessmanagement als Teil eines Managementsystems verstehen
Die Unternehmung ist ein komplexes System bei dem die Wertschöpfungsaktivitäten und die dazu notwendige Führungsarbeit in Prozessen erbracht werden
Prozessmanagment im St.Galler Managementmodell abbilden können.
Im neuen St. Galler Managementmodell sind die Interaktionsthemen neu zwischen den Anspruchsgruppen und der Unternehmung (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interesse). Die Unternehmung wird neu als Wertschöpfungseinheit mit Wertschöpfungsaktivitäten dargestellt, welche a) in geordneten Bahnen ablaufen (Strategie, Struktur, Kultur) = Ordnungsmomente b) in Prozessen erbracht werden (Management-, Geschäfts-, Unterstützungsprozesse) = Prozesse c) optimiert und weiterentwickelt werden müssen (Erneuerung, Optimierung) = Entwicklungsmodi
Was gibt es für Prozesskategorien?
Managementprozess
Geschäftsprozess
Unterstützungsprozess
Das Modell der Wertschöpfungskette nach Porter erklären können.
Denkmodell Porter: Denkmodell stellt die zentralen Aktivitäten zur Leistungserbringung an einem Kunden dar und ist gegliedert in primäre Aktivitäten (in der Reihenfolge der Leistungserbringung dargestellt) und in Support Aktivitäten (unterstützen die primären Aktivitäten während der Leistungserbringung). Die Wertkette setzt sich aus den Wertaktivitäten (Prozesse, die Kundennutzen stiften) und der Gewinnspanne (Unterschied zwischen Ertrag und Kosten der Wertaktivitäten z.b. Anlagen, menschl. Ressourcen, Technologie) zusammen. Wertkette ist mit Wertketten von Lieferanten und Abnehmer (besonders wichtig zu kennen für Wettbewerbsvorteile) verknüpft → bilden zusammen Wertschöpfungskettensystem der Branche
Den Begriff Prozess erklären können
Begriff Prozess – FM
Definition EN15221-1: Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.
Begriff Prozess über die Jahre:
- (1994) Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.
- (1997) Eine Struktur, die aus Aufgaben mit logischen Folgen besteht. Sie hat definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für den Kunden zu schaffen.
- (2004) Eine Menge (oder ein System) von Aufgaben, die in einer mehr oder weniger standardmässig vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind (Aufgabenkette) und deren Bewältigung durch den Einsatz von Informationssystemen massgeblich unterstützt werden kann. Die Wertschöpfung eines Prozesses besteht aus (Teil-)Leistungen an interne oder externe Prozesskunden.
Ziel des Prozesses: Mehrwert für Kunden zu produzieren.
Die Prozessarchitektur (Hierarchie und Kategorien) der Prozesse einer Unternehmung beschreiben können.
Das Gesamtgebäude aller Prozesse, die Prozessarchitektur, besteht aus verschiedenen Prozesskategorien, respektive Komponenten. Die einzelnen Prozesskategorien können im Sinne einer Prozesshierarchie in immer detailliertere Teilprozesse aufgelöst werden (verschiedene Auflösungsgrade z.B. Makro- oder Mikroperspektive)
Grundsatz für Bildung der Prozesskategorien: Prozesse können grundsätzlich auf jeder Ebene in folgende Kategorien unterteilt werden: Objekte, Phasen, Verrichtung
FAU-Modell (eine Phasengliederung): Variation zu Porter Modell à Führungs- und Ausführungs- und Unterstützungsprozesse (direkt dem Kunden wertschöpfende Prozesse) werden unterschieden.
Ein Prozesshaus eines Unternehmens erstellen können
Ziel: Darstellung der wichtigsten Prozesse eines Unternehmens zu visualisieren und übersichtlich darzustellen.
Die wesentlichsten Unterschiede zwischen der traditionellen Ablauforganisation nach Kosiol und einer Prozessorganisation nach dem Business Reengineering Ansatz beschreiben können.
Ablauforganisation nach Kosiol: Spezialisierung nach Funktionen und lokale Optimierung der Ressourcenbewirtschaftung. Struktur nach „Verrichtung“ (stellenbezogen) oder „Objekt“ (objektbezogen).
Hauptziele Ablauforganisation: stellenbezogen: Maximierung der Kapazitätsauslastung beim Aufgabenträger (Mitarbeiter) und beim Sachmittel; objektbezogen: Minimierung der Durchlaufzeit → Ziel Balance zu finden z.B. nicht zu viele Angestellte
Business Reengineering: bedeutet ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmungen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind ausserordentliche Verbesserungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Hauptziel: sich aufgrund von ökonomischen und kundenorientierten Erfolgskriterien von der Konkurrenz stark abzugrenzen. Nach diesem Gestaltungsansatz sollen organisatorische Massnahmen fundamental und radikal in eine neue prozessorientierte Rahmenstruktur übergeführt werden. Das Schwergewicht liegt dabei in der Identifikation von Kernprozessen → Kernprozesse bestehen aus einem Bündel funktionsübergreifender Tätigkeiten, das darauf ausgerichtet ist, einen Kundenwert zu schaffen.
Je nach Grösse des Unternehmens à 5-8 Kernprozesse.
Die „drei neuen Ideen“ des Prozessmanagement Ansatzes nach Osterloh/Frost beschreiben, anhand eines Beispiels analysieren und anwenden können.
Die Formen der organisatorischen Integration des Prozessmanagement Ansatzes nach Osterloh/Frost beschreiben, anhand eines Beispiels analysieren und anwenden können.
Anforderungen Prozessmanagement:
Kundennähe: Die Mitglieder eines Prozessteams sollten unmittelbar mit dem Kunden Kontakt haben.
Empowerment: Team erhält die Entscheidungsbefugnisse, die es benötigt, Kunden zu befriedigen.
à Horizontale Komprimierung: erhöht die Menge der Aufgaben, für die ein Prozessteam verantwortlich ist. → Job Enlargement – kundenorientierte Rundumbearbeitung – Verhinderung des Effektes – “dafür bin ich nicht zuständig”
à Vertikale Komprimierung: Job Enrichement, Erweiterung Entscheidungsspielräume, Verhinderung des Effekte “das darf ich nicht entscheiden”
Kriterien erfolgreiche Teamarbeit:
Purposing: Erfolgreiche Teams verwenden viel Zeit damit, sich über die Ziele (purposes) klar zu werden und zu einigen. Darüber hinaus formulieren sie konkrete Zielvorgaben wie “Senkung der Durchlaufzeit um 40 Prozent”
Timing: Besonders hohe Leistungen warden bei einer Zusammenarbeit von einen find 5 Jahren erzielt. Jede Gruppe muss nämlich zuerst die Gruppenentwicklungsphasen Forming, Storming, Norming, Performing durchlaufen.
Right mix: Das Team sollte aus weniger als 10 Mitgliedern bestehen. Die Teammitarbeiter sollten nicht nur einen heterogen fachlichen Background haben, sondern eine gute Mischung aus funktionalem Expertenwissen, Problemlösungswissen und sozialer Kompetenz bilden.
→ „ideale Situation“ bezüglich der Anforderungen des Prozessmanagement für Prozessteams:
In der idealen Situation wird der Prozess priorisiert, da dieser tagtäglich immer gleich verläuft. Dabei wird der gesamte Prozess der Verpflegung umgestaltet. Durch das BR wird ein Kernprozess gebildet. Dabei werden die einzelnen Teilprozesse zu einer Prozesskette zusammengefasst. Nach der Prozessbildung werden anschliessend die Stellen/Abteilungen mit den Prozessteams/Prozessowner gebildet → Anwendung der 3 neuen Ideen des BR → neu: structure follows process → Kernprozess sowie Supportprozesse werden gebildet.
z.B. Kernprozess (Küche): gesamter Prozess der Verpflegung der Hauswirtschaft unterstellt. Bildung eines neuen Prozessteams. Nur Küchenpersonal bleibt wie es ist. Annahme und Auslieferung werden durch Fachpersonal besetzt, denn Pfleger nicht dafür ausgebildet. Verpflegungsprozess bekommt Processowner, der für den gesamten Prozess verantwortlich ist und vertritt gegenüber den Linienvorgesetzten das Prozessteam.
Supportprozess (Bestellaufnahme und Auslieferung): Ausserdem sollten regelmässig Befragungen über Zufriedenheit und Wünsche der Patienten durchgeführt werden. Zudem könnte auch eine digitale Bestellaufnahme eingeführt werden (informationelle Vernetzung).
Vorteile: bessere Kommunikation, geeigneteres Personal, da nur dieser Prozess
. Die FM „Prozessmodelle“ GEFMA 100-1/2, Prolemo IFMA CRB sowie EN/SN 15221 in Be-zug auf die Prozessarchitektur und Inhalte kennen und beschreiben können
Facility Management Definition nach GEFMA 100-1 (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.
GEFMA 100-1
Die Anforderungen an das Facility Managementmüssen durch den Facility Management-Kunden klar und unmissverständlich festgelegt werden. • Damit das Verständnis der Anforderungen durch den FM-Dienstleister in vollem Umfang gewährleistet ist, ist eine Vereinbarung von Service Levels und Messgrößen zweckmäßig. • Die Durchführung der einzelnen Tätigkeiten erfolgt durch den FM-Dienstleister in Form geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse. • Das Ergebnis sind Facility Produkte, deren Merkmale den Kundenanforderungen entsprechen oder diese übertreffen. • Aus der Erfüllung der Anforderungen ergibt sich für den Facility Management-Kunden ein Nutzen, der zur Kundenzufriedenheit führt.
GEFMA 100-2
GEFMA-Richtlinie 100-2 bietet ein lebenszyklusübergreifendes Leistungsspektrum für FM auf der Grundlage der GEFMA 100-1 dargestellten prozessorientierten Gliederungsstruktur, woraus ein anwendungsspezifisches FM-Leistungsbild erstellt werden kann.
1. Stufe – Lebenszyklus Nr. x.000 Bsp.:6.000 Betrieb und Nutzung
2. Stufe – Hauptprozess Nr. 0.x00 Bsp.:6.500 Objekte reinigen und pflegen
3. Stufe – Teilprozess Nr. 0.x00 Bsp.:6.580 Pflanzen pflegen
4. Stufe – Tätigkeiten Nr. 0.00x
13. Wichtige Begriffe dieser drei Prozessmodelle miteinander vergleichen und beschreiben können.
Vor- und Nachteile:
GEFMA: gut wenn Verbindung zu Deutschland stark ist (oder Deutschland als hauptsächliches Unternehmungsland).; für die Erfassung von Nutzungs- und Lebenszykluskosten sowie Ausschreibungen von Dienstleistungen; Anwendung in Deutschland
PROLEMO: detaillierte, formulierte fertige Prozessbeschriebe liegen vor → sehr einfach zu handeln; nach St. Galler Management Model, EN 15221 und GEFMA aufgebaut; Anwendung in der Schweiz
EN15221: europäische Norm → überall gültig; Zukunft, wenn sich das Unternehmen schnell vergrössern will (keine Anpassung mehr nötig)
→ GEFMA ist viel breiter definiert als EN15221
→EN15221 ist kürzer und umfassender als GEFMA
→PROLEMO und EN15221 haben gleiche Gliederungsstruktur
Die 5 Elemente eines Prozesses nach Österle exemplarisch in einem operativen Prozess aufzeigen und mit einem operativ Prozess von Prolemo vergleichen können. Die wesentlichen Elemente eines operativen Prozesses aus eigener Sicht begründen können.
1 Aufgabenkette 2 Informationssystem 3 Leistungen 4 Prozessführung 5 Prozessentwicklung
Kurzbeschrieb Beispiel Wäsche: Der Wäscheservice beinhaltet das Einsammeln, Waschen, Trocknen und Bügeln der Wäsche.
Der Prozess hat eine grosse Bedeutung in der Hotellerie sowie in den Spital- und Pflegebereichen.
Zusätzlich kann in diesem Prozess auch die Verwaltung von Arbeitskleidung abgewickelt werden.
Die Vorgaben aus der Umweltstrategie FM haben eine grosse Bedeutung für den Wäscheprozess, da hier viel Energie, Wasser und Chemikalien verbraucht werden.
Methoden zur Erhebung des Ist-Zustandes von operativen Prozessen kennen. Insbesondere die Methoden: Selbstaufschreibung mit Tagesbericht, Multimomentstudie mit Selbstaufschreibung, REFA Zeitanalyse und Dokumentenstudium kennen und in geeigneter Weise für eine bestimmte Problemstellung im Rahmen eines Erhebungsmixes anwenden können.
Methoden: Befragung, Beobachtung, Selbstaufschreibung, Zeitanalyse REFA, Dokumentenstudium, Systeme vorbestimmter Zeiten, Laufzettelverfahren, Schätzungen, Erhebungsmix
Selbstaufschreibung: Selbstnotierung allgemein. Tagesbericht strukturiert gegeben für allfällige Unstimmigkeiten. Aufgabenkategorien sind vorgegeben. Die Selbstaufschreibung wird insbesondere zur Ermittlung von Aufgaben bzw. Tätigkeiten sowie Zeiten und Mengen eingesetzt. Leicht verständliche Vordrucke sind zu empfehlen für die spätere Auswertung. Erheber Starthilfe muss in den ersten Tagen erfolgen. Typisches Beispiel ist der Tagesbericht.
Multimomentstudie: So viele Zeitpunkte erfassen wie nur möglich um der Realität zu entsprechen. Die Multimomentstudie ist eine Stichprobenerhebung, die aus punktuellen Beobachtungen Aussagen über Zeitanteile zulässt. Die Betroffenen notieren die Merkmale selbst. Vorteile: Die Merkmale können erheblich weiter aufgegliedert werden, weil jetzt die fehlende Beobachtbarkeit einzelner Merkmale nicht mehr im Wege steht/ Es werden keine Erheber benötigt/ Es können auch einzelne Stellen untersucht werden/ wird eher akzeptiert, denn sie wird nicht als Kontrolle empfunden. Nachteile: Die Notierungen belasten und stören den Mitarbeiter/ Der MA kann manipulieren.
Zeitanalyse REFA: Ziel ist die Erforschung und Verbesserung des Arbeitsablaufs, möglichst grosse Unterteilung von Arbeits- & Betriebsmittel um einzelne Teilbewegungen noch besser zu messen, Zeitermittlung (1. Beschreibung zu messende Arbeit 2. Messung IST-Zustand 3. Beurteilung Leistungsgrad 4. Berechnung Grundzeit 5. Ermittlung Verteilzeit 6. Ermittlung Erholungszeit 7) Summe Grund-, Verteil-, Erholungszeit = Auftragszeit
Selbststudium: Dokumentenstudium, Systeme vorbestimmter Verfahren, Laufzettelverfahren
Die Technik der Flussdiagramme nach DIN 66001 für ausgewählte Problembeispiele und operative Prozesse anwenden können.
Unterscheiden der Begriffe Workflow und Prozessmanagement
Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Prozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten. à übergeordnet à strategisch
Workflow-Management (auf Deutsch etwa „Verwaltung von Arbeitsabläufen“) ist die informationstechnische Unterstützung oder (teilweise) Automatisierung von Geschäftsprozessen.
à untergeordnet à operativ à informatikunterstützt
Mindestens drei Anbieter von nach GEFMA zertifizierten CAFM Systemen nennen können.
-Byron -IBM -Allplan -IMS -PIT -wwb -SPARTACUS
Erklären können, was ein ERP System ist und welche Komponenten es üblicherweise umfasst.
ERP (Enterprise Resource Planning). dient der klassischen funktionsorientierten Unterstützung spezifischer Arbeitsplatztypen. ERP ist ein Softwaresystem, bei dem mehrere (meist) branchenneutrale betriebswirtschaftliche Applikationen durch eine gemeinsame Datenbasis integriert sind. ERP-Systeme planen, steuern und verwalten in einem Unternehmen den Informationsfluss zwischen verschiedenartigsten Unternehmensbereichen, führen die gewonnenen Daten unter einem Dach zusammen und machen sie in vielfältig aufbereiteter Form den Anwendern zugänglich. Sie sind ideale Prozessmanagement-Werkzeuge. Anwendungskomponenten sind Finanz- und Rechnungswesen, Personalwirtschaft, Materialwirtschaft, Produktion oder Vertrieb; Die Anpassung eines ERP-Systems an ein Unternehmen erfolgt durch Costumizing ohne Programmierung
Verstehen des Modelles der Wertschöpfungskette welche Mehrwerte für Kunden generiert.
Ursprünglich: Optimierung sämtlicher Wertschöpfungsprozesse (von Beschaffung über Lagerhaltung bis zum Absatz) in einem Unternehmen. Rationalisierung und Optimierung sind mittlerweile allerdings weitgehend abgeschlossen. Heute: Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endkunden (Supply Chain Management) Grund: Kein Unternehmen kann in allen Bereichen seiner Wertschöpfung so gut sein wie die gesamte Konkurrenz. Folge: Wettbewerb zwischen kooperierenden Netzwerken dominiert künftig; Wettbewerbsmodell „Unternehmen gegen Unternehmen“ verliert an Bedeutung. Es geht besser auf die realen Bedingungen eines Unternehmens ein, da es sich an Prozessen und nicht am Unternehmen als Ganzes orientiert. Außerdem berücksichtigt das Modell Schnittstellen zu anderen Unternehmen und ist somit weniger linear.
Kennen von möglichen Analyseobjekten innerhalb der Wertschöpfungskette.
Deckungsbeitrag, Umsatz, Kosten, Marktangebot, Marktpotential Strategische Bedeutsamkeit
Die unterschiedlichen Wertschöpfungsmanöver analysieren und kommentieren können.
Fokussieren: Reduktion der Wertschöpfungstiefe, Konzentration der Kräfte. Höheres Risiko, wenn Märkte eng werden. Bsp: Honegger konzentriert sich auf die Reinigung und die Hauswartung und ist bewusst nicht im ganzen FM tätig.
Integrieren: a) horizontale Integration (durch Erwerb von zusätzlichen Firmen -> zusätzliche Kompetenzen/Sektoren → ISS erwirbt mit Edelweiss FM die technischen FM Kompetenzen mit Notter Kanalservices Aktivitäten im Tiefbau → Post mit Post Finance Ausweitung in den Bankensektor
b) vertikal (durch Akquisition von anderen Unternehmen → mehr Bereiche abdecken → Bilfinger u.a. in der Planung und des Baus der Immobilie als GU tätig, akquirierte mit HSG Zander eine FM Unternehmung, welche in der Bewirtschaftung tätig ist, heute heisst diese Bilfinger HSG Facility Management Schweiz
Koordinieren: Hier fokussiert man sich auf einzelne Aktivitäten mit einer hohen Wertschöpfung. Gleichzeitig koordiniert und steuert man die anderen Aktivitäten der Wertkette. → Hälg FM konzentriert sich hauptsächlich auf das Management der Facilities sowie das technische FM und koordiniert die weiteren Services
Komprimieren: Verdichten/Zusammenlegen von Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette, wodurch die Branchenwertschöpfungstiefe verringert wird, typischerweise durch Ausschalten des Zwischenhandels → Bezug von Kochherden, Waschmaschinen etc. via Internet oder Triple Play – Internet, Telefon und TV aus einer Dose
Expandieren: Vergrössern der Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette durch neue Leistungen. → seit 9/11 können beim Betrieb von Liegenschaften vermehrt Security Services erbracht werden
Neu konstruieren: Ändern der Reihenfolge der Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette und finden einer neuen Logik. → DELL brach die klassische Aktivitätsreihenfolge im Homecomputer Bereich auf, indem zuerst der Kunde den PC konfiguriert und bestellt und erst danach erfolgt die Produktion.
. Unterschiede zur klassischen Kostenrechnung erklären können.
Die klassische Kostenrechnung berücksichtigt die Kostenarten, Kostenstellen und die Kostenträger hierbei werden die Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenstellen verteilt. In der Prozesskostenrechnung werden die Gemeinkosten zusätzlich noch auf die verschiedenen Prozesse aufgeteilt und anschliessend den Kostenträgern angerechnet. Dies verändert die Gewichtung der Gemeinkosten.
Klassische Kostenrechnung: Kostenarten > Kostenstellen > Kostenträger
Prozesskostenrechnung: (die Gemeinkosten werden durch die Prozesse aufgeschlüsselt) Kostenarten > Kostenstellen > Teilprozesse > Hauptprozesse > Kostenträger
Lösungsansätze erstellen, um aus den Gemeinkosten leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Kosten generieren zu können.
Zu Leistungsmengenneutralen (lmn) (Umlagesatz) Teilprozessen gehören Tätigkeiten und Kosten die unabhängig von den Leistungsvolumen anfallen zB: FM-Leistungen
Leistungsmengeninduzierte (lmi) (Prozesskostensatz) Teilprozesse: Tätigkeiten und Kosten fallen abhängig von der Leistungsmenge an, es kann einen proportionalen Zusammenhang vermutet werden
zB:- Büroreinigung → Anzahl m², - Betten machen → Anzahl Betten
Eine einfache Prozesskostenrechnung erstellen.
Vorgehen: Kostenträgereinzelkosten werden direkt zugerechnet → Wahl des primären Einflussfaktors auf die prozessmengenabhängigen Kosten pro Prozess (Kostentreiber) → Berechnung der Prozesskostensätze pro Prozess
Probleme der Prozesskostenrechnung: Leistungsneutrale Kosten können auch in der Prozesskostenrechnung hoch sein und das Gesamtergebnis verfälschen, extrem aufwändiges Verfahren, Deshalb oftmals Reduktion auf wenige Hauptprozesse, damit Rückführung von Kosten auf falsche Cost Drivers
Begriff, Formen und Objekte des Benchmarkings erklären können.
Begriff: Benchmarking ist ein zielgerichteter, kontinuierlicher Prozess, bei dem die Vergleichsobjekte innerhalb der Unternehmung bzw. innerhalb der Branche oder branchenübergreifend analysiert werden. Dabei werden Unterschiede, deren Ursachen und Verbesserungsmöglichkeiten basierend auf erfolgskritischen Merkmalen ermittelt. Ziele: a) Ermitteln des Benchmarks, des höchsten gemessenen Wertes der als Ziel für das eigene Tun zu setzen ist. b) Die Suche nach der besten Methode (Best Practice), die zum Benchmark führt. → Lernen von den Besten!
Objekte: Strategische Benchmarking, Prozess Benchmarking (Wie wird Leistung erstellt), Produkt Benchmarking (Wie sieht Produkt aus?), Leistungs- /Kennzahlen-Benchmarking
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Was ist ein Wert?
Zahlungsbereitschaft des Kunden definiert den am Markt realisierbaren Wert eines Produktes, nicht die Produktionskosten. Durch Erzielung von Kundennutzen werden Werte generiert.
Was ist Wertschöpfung?
Die Zunahme des Wertes eines Gutes welcher durch die Bearbeitung des Gutes entsteht, durch die physische Bearbeitung oder das Hinzufügen einer Dienstleistung.
Was ist eine Wertschöpfungskette?
die einzelnen Beiträge zur Wertschöpfung in ihrer zeitlich, logischen Reihenfolge.
Was ist ein Wertschöpfungsmanöver?
Fokussieren, Integrieren, Koordinieren, Komprimieren (verkleinern), Expandieren (vergrößern), Neu Konstruieren
Was ist ein Prozess?
Diese Wertschöpfungsaktivitäten laufen nicht beliebig, sondern in mehr oder weniger geordneten Bahnen ab. Erzielung bestimmter Wirkung und Ergebnis. Sachliche und zeitliche Logik beim Vollzug spezifischer Aufgabenfelder.
Prozessmanagement als Teil eines Managementsystems verstehen
Die Unternehmung ist ein komplexes System bei dem die Wertschöpfungsaktivitäten und die dazu notwendige Führungsarbeit in Prozessen erbracht werden
Prozessmanagment im St.Galler Managementmodell abbilden können.
Im neuen St. Galler Managementmodell sind die Interaktionsthemen neu zwischen den Anspruchsgruppen und der Unternehmung (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interesse). Die Unternehmung wird neu als Wertschöpfungseinheit mit Wertschöpfungsaktivitäten dargestellt, welche a) in geordneten Bahnen ablaufen (Strategie, Struktur, Kultur) = Ordnungsmomente b) in Prozessen erbracht werden (Management-, Geschäfts-, Unterstützungsprozesse) = Prozesse c) optimiert und weiterentwickelt werden müssen (Erneuerung, Optimierung) = Entwicklungsmodi
Was gibt es für Prozesskategorien?
Managementprozess
Geschäftsprozess
Unterstützungsprozess
Das Modell der Wertschöpfungskette nach Porter erklären können.
Denkmodell Porter: Denkmodell stellt die zentralen Aktivitäten zur Leistungserbringung an einem Kunden dar und ist gegliedert in primäre Aktivitäten (in der Reihenfolge der Leistungserbringung dargestellt) und in Support Aktivitäten (unterstützen die primären Aktivitäten während der Leistungserbringung). Die Wertkette setzt sich aus den Wertaktivitäten (Prozesse, die Kundennutzen stiften) und der Gewinnspanne (Unterschied zwischen Ertrag und Kosten der Wertaktivitäten z.b. Anlagen, menschl. Ressourcen, Technologie) zusammen. Wertkette ist mit Wertketten von Lieferanten und Abnehmer (besonders wichtig zu kennen für Wettbewerbsvorteile) verknüpft → bilden zusammen Wertschöpfungskettensystem der Branche
Den Begriff Prozess erklären können
Begriff Prozess – FM
Definition EN15221-1: Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.
Begriff Prozess über die Jahre:
- (1994) Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.
- (1997) Eine Struktur, die aus Aufgaben mit logischen Folgen besteht. Sie hat definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für den Kunden zu schaffen.
- (2004) Eine Menge (oder ein System) von Aufgaben, die in einer mehr oder weniger standardmässig vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind (Aufgabenkette) und deren Bewältigung durch den Einsatz von Informationssystemen massgeblich unterstützt werden kann. Die Wertschöpfung eines Prozesses besteht aus (Teil-)Leistungen an interne oder externe Prozesskunden.
Ziel des Prozesses: Mehrwert für Kunden zu produzieren.
Die Prozessarchitektur (Hierarchie und Kategorien) der Prozesse einer Unternehmung beschreiben können.
Das Gesamtgebäude aller Prozesse, die Prozessarchitektur, besteht aus verschiedenen Prozesskategorien, respektive Komponenten. Die einzelnen Prozesskategorien können im Sinne einer Prozesshierarchie in immer detailliertere Teilprozesse aufgelöst werden (verschiedene Auflösungsgrade z.B. Makro- oder Mikroperspektive)
Grundsatz für Bildung der Prozesskategorien: Prozesse können grundsätzlich auf jeder Ebene in folgende Kategorien unterteilt werden: Objekte, Phasen, Verrichtung
FAU-Modell (eine Phasengliederung): Variation zu Porter Modell à Führungs- und Ausführungs- und Unterstützungsprozesse (direkt dem Kunden wertschöpfende Prozesse) werden unterschieden.
Ein Prozesshaus eines Unternehmens erstellen können
Ziel: Darstellung der wichtigsten Prozesse eines Unternehmens zu visualisieren und übersichtlich darzustellen.
Die wesentlichsten Unterschiede zwischen der traditionellen Ablauforganisation nach Kosiol und einer Prozessorganisation nach dem Business Reengineering Ansatz beschreiben können.
Ablauforganisation nach Kosiol: Spezialisierung nach Funktionen und lokale Optimierung der Ressourcenbewirtschaftung. Struktur nach „Verrichtung“ (stellenbezogen) oder „Objekt“ (objektbezogen).
Hauptziele Ablauforganisation: stellenbezogen: Maximierung der Kapazitätsauslastung beim Aufgabenträger (Mitarbeiter) und beim Sachmittel; objektbezogen: Minimierung der Durchlaufzeit → Ziel Balance zu finden z.B. nicht zu viele Angestellte
Business Reengineering: bedeutet ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmungen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind ausserordentliche Verbesserungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Hauptziel: sich aufgrund von ökonomischen und kundenorientierten Erfolgskriterien von der Konkurrenz stark abzugrenzen. Nach diesem Gestaltungsansatz sollen organisatorische Massnahmen fundamental und radikal in eine neue prozessorientierte Rahmenstruktur übergeführt werden. Das Schwergewicht liegt dabei in der Identifikation von Kernprozessen → Kernprozesse bestehen aus einem Bündel funktionsübergreifender Tätigkeiten, das darauf ausgerichtet ist, einen Kundenwert zu schaffen.
Je nach Grösse des Unternehmens à 5-8 Kernprozesse.
Die „drei neuen Ideen“ des Prozessmanagement Ansatzes nach Osterloh/Frost beschreiben, anhand eines Beispiels analysieren und anwenden können.
Die Formen der organisatorischen Integration des Prozessmanagement Ansatzes nach Osterloh/Frost beschreiben, anhand eines Beispiels analysieren und anwenden können.
Anforderungen Prozessmanagement:
Kundennähe: Die Mitglieder eines Prozessteams sollten unmittelbar mit dem Kunden Kontakt haben.
Empowerment: Team erhält die Entscheidungsbefugnisse, die es benötigt, Kunden zu befriedigen.
à Horizontale Komprimierung: erhöht die Menge der Aufgaben, für die ein Prozessteam verantwortlich ist. → Job Enlargement – kundenorientierte Rundumbearbeitung – Verhinderung des Effektes – “dafür bin ich nicht zuständig”
à Vertikale Komprimierung: Job Enrichement, Erweiterung Entscheidungsspielräume, Verhinderung des Effekte “das darf ich nicht entscheiden”
Kriterien erfolgreiche Teamarbeit:
Purposing: Erfolgreiche Teams verwenden viel Zeit damit, sich über die Ziele (purposes) klar zu werden und zu einigen. Darüber hinaus formulieren sie konkrete Zielvorgaben wie “Senkung der Durchlaufzeit um 40 Prozent”
Timing: Besonders hohe Leistungen warden bei einer Zusammenarbeit von einen find 5 Jahren erzielt. Jede Gruppe muss nämlich zuerst die Gruppenentwicklungsphasen Forming, Storming, Norming, Performing durchlaufen.
Right mix: Das Team sollte aus weniger als 10 Mitgliedern bestehen. Die Teammitarbeiter sollten nicht nur einen heterogen fachlichen Background haben, sondern eine gute Mischung aus funktionalem Expertenwissen, Problemlösungswissen und sozialer Kompetenz bilden.
→ „ideale Situation“ bezüglich der Anforderungen des Prozessmanagement für Prozessteams:
In der idealen Situation wird der Prozess priorisiert, da dieser tagtäglich immer gleich verläuft. Dabei wird der gesamte Prozess der Verpflegung umgestaltet. Durch das BR wird ein Kernprozess gebildet. Dabei werden die einzelnen Teilprozesse zu einer Prozesskette zusammengefasst. Nach der Prozessbildung werden anschliessend die Stellen/Abteilungen mit den Prozessteams/Prozessowner gebildet → Anwendung der 3 neuen Ideen des BR → neu: structure follows process → Kernprozess sowie Supportprozesse werden gebildet.
z.B. Kernprozess (Küche): gesamter Prozess der Verpflegung der Hauswirtschaft unterstellt. Bildung eines neuen Prozessteams. Nur Küchenpersonal bleibt wie es ist. Annahme und Auslieferung werden durch Fachpersonal besetzt, denn Pfleger nicht dafür ausgebildet. Verpflegungsprozess bekommt Processowner, der für den gesamten Prozess verantwortlich ist und vertritt gegenüber den Linienvorgesetzten das Prozessteam.
Supportprozess (Bestellaufnahme und Auslieferung): Ausserdem sollten regelmässig Befragungen über Zufriedenheit und Wünsche der Patienten durchgeführt werden. Zudem könnte auch eine digitale Bestellaufnahme eingeführt werden (informationelle Vernetzung).
Vorteile: bessere Kommunikation, geeigneteres Personal, da nur dieser Prozess
. Die FM „Prozessmodelle“ GEFMA 100-1/2, Prolemo IFMA CRB sowie EN/SN 15221 in Be-zug auf die Prozessarchitektur und Inhalte kennen und beschreiben können
Facility Management Definition nach GEFMA 100-1 (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.
GEFMA 100-1
Die Anforderungen an das Facility Managementmüssen durch den Facility Management-Kunden klar und unmissverständlich festgelegt werden. • Damit das Verständnis der Anforderungen durch den FM-Dienstleister in vollem Umfang gewährleistet ist, ist eine Vereinbarung von Service Levels und Messgrößen zweckmäßig. • Die Durchführung der einzelnen Tätigkeiten erfolgt durch den FM-Dienstleister in Form geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse. • Das Ergebnis sind Facility Produkte, deren Merkmale den Kundenanforderungen entsprechen oder diese übertreffen. • Aus der Erfüllung der Anforderungen ergibt sich für den Facility Management-Kunden ein Nutzen, der zur Kundenzufriedenheit führt.
GEFMA 100-2
GEFMA-Richtlinie 100-2 bietet ein lebenszyklusübergreifendes Leistungsspektrum für FM auf der Grundlage der GEFMA 100-1 dargestellten prozessorientierten Gliederungsstruktur, woraus ein anwendungsspezifisches FM-Leistungsbild erstellt werden kann.
1. Stufe – Lebenszyklus Nr. x.000 Bsp.:6.000 Betrieb und Nutzung
2. Stufe – Hauptprozess Nr. 0.x00 Bsp.:6.500 Objekte reinigen und pflegen
3. Stufe – Teilprozess Nr. 0.x00 Bsp.:6.580 Pflanzen pflegen
4. Stufe – Tätigkeiten Nr. 0.00x
13. Wichtige Begriffe dieser drei Prozessmodelle miteinander vergleichen und beschreiben können.
Vor- und Nachteile:
GEFMA: gut wenn Verbindung zu Deutschland stark ist (oder Deutschland als hauptsächliches Unternehmungsland).; für die Erfassung von Nutzungs- und Lebenszykluskosten sowie Ausschreibungen von Dienstleistungen; Anwendung in Deutschland
PROLEMO: detaillierte, formulierte fertige Prozessbeschriebe liegen vor → sehr einfach zu handeln; nach St. Galler Management Model, EN 15221 und GEFMA aufgebaut; Anwendung in der Schweiz
EN15221: europäische Norm → überall gültig; Zukunft, wenn sich das Unternehmen schnell vergrössern will (keine Anpassung mehr nötig)
→ GEFMA ist viel breiter definiert als EN15221
→EN15221 ist kürzer und umfassender als GEFMA
→PROLEMO und EN15221 haben gleiche Gliederungsstruktur
Die 5 Elemente eines Prozesses nach Österle exemplarisch in einem operativen Prozess aufzeigen und mit einem operativ Prozess von Prolemo vergleichen können. Die wesentlichen Elemente eines operativen Prozesses aus eigener Sicht begründen können.
1 Aufgabenkette 2 Informationssystem 3 Leistungen 4 Prozessführung 5 Prozessentwicklung
Kurzbeschrieb Beispiel Wäsche: Der Wäscheservice beinhaltet das Einsammeln, Waschen, Trocknen und Bügeln der Wäsche.
Der Prozess hat eine grosse Bedeutung in der Hotellerie sowie in den Spital- und Pflegebereichen.
Zusätzlich kann in diesem Prozess auch die Verwaltung von Arbeitskleidung abgewickelt werden.
Die Vorgaben aus der Umweltstrategie FM haben eine grosse Bedeutung für den Wäscheprozess, da hier viel Energie, Wasser und Chemikalien verbraucht werden.
Methoden zur Erhebung des Ist-Zustandes von operativen Prozessen kennen. Insbesondere die Methoden: Selbstaufschreibung mit Tagesbericht, Multimomentstudie mit Selbstaufschreibung, REFA Zeitanalyse und Dokumentenstudium kennen und in geeigneter Weise für eine bestimmte Problemstellung im Rahmen eines Erhebungsmixes anwenden können.
Methoden: Befragung, Beobachtung, Selbstaufschreibung, Zeitanalyse REFA, Dokumentenstudium, Systeme vorbestimmter Zeiten, Laufzettelverfahren, Schätzungen, Erhebungsmix
Selbstaufschreibung: Selbstnotierung allgemein. Tagesbericht strukturiert gegeben für allfällige Unstimmigkeiten. Aufgabenkategorien sind vorgegeben. Die Selbstaufschreibung wird insbesondere zur Ermittlung von Aufgaben bzw. Tätigkeiten sowie Zeiten und Mengen eingesetzt. Leicht verständliche Vordrucke sind zu empfehlen für die spätere Auswertung. Erheber Starthilfe muss in den ersten Tagen erfolgen. Typisches Beispiel ist der Tagesbericht.
Multimomentstudie: So viele Zeitpunkte erfassen wie nur möglich um der Realität zu entsprechen. Die Multimomentstudie ist eine Stichprobenerhebung, die aus punktuellen Beobachtungen Aussagen über Zeitanteile zulässt. Die Betroffenen notieren die Merkmale selbst. Vorteile: Die Merkmale können erheblich weiter aufgegliedert werden, weil jetzt die fehlende Beobachtbarkeit einzelner Merkmale nicht mehr im Wege steht/ Es werden keine Erheber benötigt/ Es können auch einzelne Stellen untersucht werden/ wird eher akzeptiert, denn sie wird nicht als Kontrolle empfunden. Nachteile: Die Notierungen belasten und stören den Mitarbeiter/ Der MA kann manipulieren.
Zeitanalyse REFA: Ziel ist die Erforschung und Verbesserung des Arbeitsablaufs, möglichst grosse Unterteilung von Arbeits- & Betriebsmittel um einzelne Teilbewegungen noch besser zu messen, Zeitermittlung (1. Beschreibung zu messende Arbeit 2. Messung IST-Zustand 3. Beurteilung Leistungsgrad 4. Berechnung Grundzeit 5. Ermittlung Verteilzeit 6. Ermittlung Erholungszeit 7) Summe Grund-, Verteil-, Erholungszeit = Auftragszeit
Selbststudium: Dokumentenstudium, Systeme vorbestimmter Verfahren, Laufzettelverfahren
Die Technik der Flussdiagramme nach DIN 66001 für ausgewählte Problembeispiele und operative Prozesse anwenden können.
Unterscheiden der Begriffe Workflow und Prozessmanagement
Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Prozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten. à übergeordnet à strategisch
Workflow-Management (auf Deutsch etwa „Verwaltung von Arbeitsabläufen“) ist die informationstechnische Unterstützung oder (teilweise) Automatisierung von Geschäftsprozessen.
à untergeordnet à operativ à informatikunterstützt
Mindestens drei Anbieter von nach GEFMA zertifizierten CAFM Systemen nennen können.
-Byron -IBM -Allplan -IMS -PIT -wwb -SPARTACUS
Erklären können, was ein ERP System ist und welche Komponenten es üblicherweise umfasst.
ERP (Enterprise Resource Planning). dient der klassischen funktionsorientierten Unterstützung spezifischer Arbeitsplatztypen. ERP ist ein Softwaresystem, bei dem mehrere (meist) branchenneutrale betriebswirtschaftliche Applikationen durch eine gemeinsame Datenbasis integriert sind. ERP-Systeme planen, steuern und verwalten in einem Unternehmen den Informationsfluss zwischen verschiedenartigsten Unternehmensbereichen, führen die gewonnenen Daten unter einem Dach zusammen und machen sie in vielfältig aufbereiteter Form den Anwendern zugänglich. Sie sind ideale Prozessmanagement-Werkzeuge. Anwendungskomponenten sind Finanz- und Rechnungswesen, Personalwirtschaft, Materialwirtschaft, Produktion oder Vertrieb; Die Anpassung eines ERP-Systems an ein Unternehmen erfolgt durch Costumizing ohne Programmierung
Verstehen des Modelles der Wertschöpfungskette welche Mehrwerte für Kunden generiert.
Ursprünglich: Optimierung sämtlicher Wertschöpfungsprozesse (von Beschaffung über Lagerhaltung bis zum Absatz) in einem Unternehmen. Rationalisierung und Optimierung sind mittlerweile allerdings weitgehend abgeschlossen. Heute: Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endkunden (Supply Chain Management) Grund: Kein Unternehmen kann in allen Bereichen seiner Wertschöpfung so gut sein wie die gesamte Konkurrenz. Folge: Wettbewerb zwischen kooperierenden Netzwerken dominiert künftig; Wettbewerbsmodell „Unternehmen gegen Unternehmen“ verliert an Bedeutung. Es geht besser auf die realen Bedingungen eines Unternehmens ein, da es sich an Prozessen und nicht am Unternehmen als Ganzes orientiert. Außerdem berücksichtigt das Modell Schnittstellen zu anderen Unternehmen und ist somit weniger linear.
Kennen von möglichen Analyseobjekten innerhalb der Wertschöpfungskette.
Deckungsbeitrag, Umsatz, Kosten, Marktangebot, Marktpotential Strategische Bedeutsamkeit
Die unterschiedlichen Wertschöpfungsmanöver analysieren und kommentieren können.
Fokussieren: Reduktion der Wertschöpfungstiefe, Konzentration der Kräfte. Höheres Risiko, wenn Märkte eng werden. Bsp: Honegger konzentriert sich auf die Reinigung und die Hauswartung und ist bewusst nicht im ganzen FM tätig.
Integrieren: a) horizontale Integration (durch Erwerb von zusätzlichen Firmen -> zusätzliche Kompetenzen/Sektoren → ISS erwirbt mit Edelweiss FM die technischen FM Kompetenzen mit Notter Kanalservices Aktivitäten im Tiefbau → Post mit Post Finance Ausweitung in den Bankensektor
b) vertikal (durch Akquisition von anderen Unternehmen → mehr Bereiche abdecken → Bilfinger u.a. in der Planung und des Baus der Immobilie als GU tätig, akquirierte mit HSG Zander eine FM Unternehmung, welche in der Bewirtschaftung tätig ist, heute heisst diese Bilfinger HSG Facility Management Schweiz
Koordinieren: Hier fokussiert man sich auf einzelne Aktivitäten mit einer hohen Wertschöpfung. Gleichzeitig koordiniert und steuert man die anderen Aktivitäten der Wertkette. → Hälg FM konzentriert sich hauptsächlich auf das Management der Facilities sowie das technische FM und koordiniert die weiteren Services
Komprimieren: Verdichten/Zusammenlegen von Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette, wodurch die Branchenwertschöpfungstiefe verringert wird, typischerweise durch Ausschalten des Zwischenhandels → Bezug von Kochherden, Waschmaschinen etc. via Internet oder Triple Play – Internet, Telefon und TV aus einer Dose
Expandieren: Vergrössern der Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette durch neue Leistungen. → seit 9/11 können beim Betrieb von Liegenschaften vermehrt Security Services erbracht werden
Neu konstruieren: Ändern der Reihenfolge der Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette und finden einer neuen Logik. → DELL brach die klassische Aktivitätsreihenfolge im Homecomputer Bereich auf, indem zuerst der Kunde den PC konfiguriert und bestellt und erst danach erfolgt die Produktion.
. Unterschiede zur klassischen Kostenrechnung erklären können.
Die klassische Kostenrechnung berücksichtigt die Kostenarten, Kostenstellen und die Kostenträger hierbei werden die Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenstellen verteilt. In der Prozesskostenrechnung werden die Gemeinkosten zusätzlich noch auf die verschiedenen Prozesse aufgeteilt und anschliessend den Kostenträgern angerechnet. Dies verändert die Gewichtung der Gemeinkosten.
Klassische Kostenrechnung: Kostenarten > Kostenstellen > Kostenträger
Prozesskostenrechnung: (die Gemeinkosten werden durch die Prozesse aufgeschlüsselt) Kostenarten > Kostenstellen > Teilprozesse > Hauptprozesse > Kostenträger
Lösungsansätze erstellen, um aus den Gemeinkosten leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Kosten generieren zu können.
Zu Leistungsmengenneutralen (lmn) (Umlagesatz) Teilprozessen gehören Tätigkeiten und Kosten die unabhängig von den Leistungsvolumen anfallen zB: FM-Leistungen
Leistungsmengeninduzierte (lmi) (Prozesskostensatz) Teilprozesse: Tätigkeiten und Kosten fallen abhängig von der Leistungsmenge an, es kann einen proportionalen Zusammenhang vermutet werden
zB:- Büroreinigung → Anzahl m², - Betten machen → Anzahl Betten
Eine einfache Prozesskostenrechnung erstellen.
Vorgehen: Kostenträgereinzelkosten werden direkt zugerechnet → Wahl des primären Einflussfaktors auf die prozessmengenabhängigen Kosten pro Prozess (Kostentreiber) → Berechnung der Prozesskostensätze pro Prozess
Probleme der Prozesskostenrechnung: Leistungsneutrale Kosten können auch in der Prozesskostenrechnung hoch sein und das Gesamtergebnis verfälschen, extrem aufwändiges Verfahren, Deshalb oftmals Reduktion auf wenige Hauptprozesse, damit Rückführung von Kosten auf falsche Cost Drivers
Begriff, Formen und Objekte des Benchmarkings erklären können.
Begriff: Benchmarking ist ein zielgerichteter, kontinuierlicher Prozess, bei dem die Vergleichsobjekte innerhalb der Unternehmung bzw. innerhalb der Branche oder branchenübergreifend analysiert werden. Dabei werden Unterschiede, deren Ursachen und Verbesserungsmöglichkeiten basierend auf erfolgskritischen Merkmalen ermittelt. Ziele: a) Ermitteln des Benchmarks, des höchsten gemessenen Wertes der als Ziel für das eigene Tun zu setzen ist. b) Die Suche nach der besten Methode (Best Practice), die zum Benchmark führt. → Lernen von den Besten!
Objekte: Strategische Benchmarking, Prozess Benchmarking (Wie wird Leistung erstellt), Produkt Benchmarking (Wie sieht Produkt aus?), Leistungs- /Kennzahlen-Benchmarking
