Prozessmanagement

ie Prozessorientierung legt den Fokus auf funktionierende Abläufe von Aufgaben in einem Unternehmen.
Die Funktionen treten dabei in den Hintergrund. Firmen, welche prozessorientiert arbeiten,
verfügen in der Regel weiterhin über eine funktionsorientierte Organisation. Diese zeigt sich
im Organigramm.
Die Prozesse werden aufgeteilt in Prozessschritte. Diese wiederum werden an Rollen innerhalb der
Organisation zugeteilt (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung).

1. Funktionale Arbeitsteilung: Der erste Schritt stellt den Ursprungszustand dar, den
eine Firma innehat, die nach Funktionen gegliedert ist. Firmen, die derart organisiert
sind, verfügen lediglich über Stellenbeschreibungen. Prozesse sind nicht etabliert.

2. Funktionale Prozessorientierung: Prozesse werden derart gelegt, dass sie an den
Abteilungsgrenzen abgeschlossen werden. In dieser Organisationsform bestehen
aus Sicht des Gesamtprozesses nach wie vor viele Schnittstellen. Diese sind jedoch
gut beschrieben und können so besser gelebt werden.

3. Prozesseigner Organisation: Diese Art von Organisation ist heute die am meisten
verbreitete Form. Die Prozesse werden dabei Prozesseignern zugeteilt. Diese sind
verantwortlich für korrekte Gestaltung und Ausführen jener Prozesse, für die sie
verantwortlich sind.

4. Volle Prozess-Organisation: Diese Form kommt dann zum Tragen, wenn eine Firma
sich vollständig nach Prozessen organisieren kann. Dabei entspricht die Aufbauorganisation
der Prozessorganisation. Im besten Fall dürfte jedoch nur ein Teil der
Firma so organisiert sein. Die meisten Supportprozesse lassen sich kaum voll nach
Prozessen organisieren. Je nach Firma sind auch andere Prozesse wie z.B. der strategische
Einkauf nicht in einer reinen Prozessorganisation zu organisieren.

Die wesentlichen Vorteile sind:
1. Konzentration auf die Kernprozesse
2. Einfache Administration und Koordination
3. Arbeitsabläufe werden beherrscht
4. Hohe Transparenz (Kosten, Zeiten etc.)
5. Abwechslung und Motivation
6. Weniger Schnittstellen (innen)
7. Hohe Flexibilität wird möglich
8. Klare Verantwortung

Die wesentlichen Nachteile sind:
1. Nicht für alle Funktionen geeignet
2. Umdenken wird verlangt
3. Optimierung führt zu Koordinationsaufwand
4. Hoher Zeitbedarf bei Umstellung
5. Gefahr der Bürokratie

Diese wird auf Basis der Vision eine Strategie für das Unternehmen festlegen. 

Die Strategie wird 3 - 5 Jahren Festgelegt

Das Management Team – die zweite Führungsebene eines Unternehmens leitet aus der Strategie
Ziele und Massnahmen ab. Häufig geschieht dies innerhalb eines Jahresplans. Diese Ergebnisse
stehen über allem, was eine Firma tut und sind deshalb massgeblich für die Gestaltung eines Geschäftsprozessmodells.

Managementprozess
Mit diesen Prozessen wird die Firma geführt. Dazu gehören alle Prozesse mit strategischem
Charakter wie die Finanzstrategie, die Einkaufsstrategie und die Qualitätsstrategie.

Kernprozess
Mit den Kernprozessen (häufig auch Leistungsprozesse) verdient die Firma ihr Geld.
Diese Prozesse bilden die Wertschöpfung der Firma. Hierzu gehören Prozesse wie
Produktion, PPS, Einkauf, Verkauf und auch das Marketing. Obwohl mit Marketing
kein Geld verdient wird, zählt dieser Prozess in der Regel zu dieser Projektart.

Supportprozess
Mit Supportprozess werden diejenigen Prozesse bezeichnet, welche die Kernprozesse
unterstützen. Dazu gehören zum Beispiel Qualitätsmanagement, Human Ressources,
IT, Facility Management.

In der Unternehmensstrategie wird festgehalten, in welchen Märkten welche Leistungen angeboten
werden und wie diese erbracht werden. Die Unternehmensstrategie ist auf die nächsten drei bis
fünf, manchmal auch zehn Jahre ausgelegt.
Die Erarbeitung oder Überarbeitung einer Unternehmensstrategie ist in der Regel ein längerer Prozess,
welcher sich zwingend nach innen (welche Kompetenzen haben wir?) und aussen (welche
gesetzlichen Rahmenbedingungen liegen vor?) richten soll. Vergleiche auch SWOT-Analyse.
Die Unternehmensstrategie hat einen direkten Einfluss auf die Gestaltung der Prozesse. Veränderte
Kundenbedürfnisse, neue Produkte, neue Märkte, neue Gesetze etc. beeinflussen die Prozesse eines
Unternehmens.
Es gilt der Leitsatz, dass zuerst die Strategie erarbeitet wird, darauf aufbauend die Prozesse definiert
werden und zum Schluss die Aufbauorganisation festgelegt wird. Eine andere Reihenfolge ist
nicht sinnvoll.

Für jede Firma am wichtigsten sind die Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten.

• Der Staat
• Die Konkurrenz
• Kapitalgeber
• Arbeitnehmer

• Definiertes Ziel
• Messgrössen
• Anfang und Ende
• Input und Output
• Mehrere Tätigkeiten
• evtl. Schnittstellen

mögliche Störungen und Risiken

Definiertes Ziel
Lieferung der vom Kunden bestellten Ware zum bestätigten Datum, in der bestellten
Menge, der vereinbarten Qualität und zum vereinbarten Preis.
Messgrössen
Durchlaufzeit in Tagen (gewünschte, bestätigte und effektive Lieferzeit)
Anzahl Rücklieferungen
Anzahl Kundenbeanstandungen
Anfang und Ende
Der Prozess wird durch die Bestellung des Kunden ausgelöst.
Der Prozess wird durch die Lieferung an den Kunden abgeschlossen.

Input
Bestellung des Kunden aus dem Auftragsgewinnungsprozess
Vorgaben zum Vertragswesen (Richtlinien)
Output
Gelieferte Ware an Kunde
Rechnung an Kunde
Mehrere Tätigkeiten
Bestellung entgegennehmen
Verfügbarkeit prüfen
Waren bereitstellen
etc.
Schnittstellen
Anstossen des Produktionsprozesses
Klären der Wiederbeschaffung
Störungen / Risiken
Lieferverzögerung von Halbfabrikaten
Ressourcen-Engpässe in der Fertigung
Unzureichende Bedürfnisanalyse in der Auftragsgewinnung

Projektbezeichnung
- Kurze Bezeichnung des Projekts. Unter dieser Bezeichnung wird das Projekt bekannt
gemacht.
Ausgangslage
- Begründung für das Projekt
- Von welchen Voraussetzungen geht das Projektteam aus?
Bisherige Ergebnisse
- Was wurde bereits erarbeitet und soll im Projekt verwendet oder weiterentwickelt
werden?
Projektergebnisse
- Was wird vom Projekt erwartet?
Kurzbeschreibung (Ziele, Bedürfnis)
- Welches Bedürfnis wird dem Projekt erfüllt?
- Welche Ziele (SMART) sollen mit dem Projekt erreicht werden?
Projektbudget
- Mit welchen Kosten wird für das Projekt gerechnet?
Projektbeginn und –ende
- Wann soll das Projekt starten, und vor allem: Wann soll es abgeschlossen sein?

Terminvorgaben / Meilensteine
- Welche Termine müssen eingehalten werden?
- Welche Meilensteine sind vorgegeben (z.B. für Zwischenresultate)?
Betroffene Organisationseinheiten
- Welche Organisationseinheiten sind vom Projekt betroffen?
Rahmenbedingungen
- Welche Rahmenbedingungen wie Vorschriften, interne Weisungen etc. müssen
eingehalten werden?
Bedeutung, Dringlichkeit, Auswirkungen bei Nichtrealisierung
- Aufzeigen der Bedeutung und Dringlichkeit für das Unternehmen
- Aufzeigen der Auswirkungen, falls das Projekt nicht oder nicht rechtzeitig umgesetzt
wird
Nutzen und Wirtschaftlichkeit
- Welchen Nutzen erwarten wir von diesem Projekt?
- Welche Auswirkungen hat das Projekt auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens?
Projektorganisation: Auftraggeber, Projektleiter, evtl. Projektteam
- Welche Personen besetzen welche Rolle im Projekt?
Projektabgrenzung
- Was wird mit dem Projekt realisiert?
- In welchem Kontext (Abhängigkeiten) steht das Projekt?
- Die Projektabgrenzung ist ein sehr wichtiger Bestandteil des Projektauftrags. Bei
Veränderungen – zu denen es in fast allen Projekten kommt – können die Auswirkungen
viel besser abgeschätzt werden?
Risiken
- Welche Risiken bestehen,

Kritische Erfolgsfaktoren
Klares Ziel
Management-Unterstützung
Methodisches Vorgehen
Akzeptanz durch die Projektkunden
Information
Abgrenzung
Kompetenz des Projektleiters
Erfahrung
Indikatoren für den Projekterfolg
gestaltbare Indikatoren:
- beherrschte Komplexität
- erkannter Bedarf
- befähigtes Team
teilweise gestaltbare Indikatoren:
- erzielbarer Fortschritt
- vertrauensvolle Kooperation
indirekt gestaltbare Indikatoren:
- stützender Rahmen
- motivierte Empfänger

• KAIZEN
• KVP
• Six Sixma
• TCT – Total Cycle Time
• TQM – Total Quality Management

Finanzkennzahlen
Gewinn vor Steuern
Umsatz
Jahresüberschuss
Cash-Flow
EBIT
Rohertrag
Liquiditätskennzahlen
Anlagendeckung
Working Capital
Cash Ratio
Rentabilitätskennzahlen
Gesamtkapitalrentabilität
Eigenkapitalrentabilität
Umsatzrendite
Return on Investment
Kennzahlen zur Kapitalstruktur
Eigenkapitalquote
Fremdkapitalquote
Verschuldungsgrad

DuPont-Modell

Balanced Scorecard

Unternehmens-Kennzahlen
(Umsatz / Netto-Ergebnis / Eigenkapital / Mitarbeiter)
Prozessperformance
(Abschlussquote / Auftrags-Durchlaufzeit / Lieferzeit / Lieferfähigkeit)
Prozessqualität
(Anzahl Kundenreklamationen, Rücklieferungen, Ausschussquote etc.)

Zielsetzungs-/Vorbereitungsphase
Problemdefinition (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und interne Voranalyse
Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners und Nominierung des Benchmarking-
Teams
Vergleichsphase (quantitatives Benchmarking)
Festlegen eines Kennzahlenrasters zur Leistungsermittlung
Erheben von Daten
Analyse und Beurteilung der erhobenen Daten
Positionieren in Form von Rankings
Ermitteln des „Best Performers“
Umsetzungsphase (qualitatives Benchmarking)
Analysieren der Prozesse oder der besten Strategie und Ableiten der „Best Practices“
Definition von Zielen und Aktionsplänen zur Umsetzung für Verbesserungsansätze im
Unternehmen
Zusatzleistungen („Follow ups“)
Untersuchungen zum Einsparungspotenzial
Festlegen von zu ergreifenden Massnahmen
Monitoring zur Ergebnis- und Fortschrittskontrolle

Die Resultate von Verbesserungsmassnahmen aus der kontinuierlichen Prozessoptimierung, aber
auch die Prozesse selbst, müssen regelmässig überprüft werden. Dazu finden Audits statt.
Audits können aus verschiedenen Gründen durchgeführt werden:
Bewerten des Ist-Zustands
Bewerten eines neuen Zustands aufgrund der Ziele, welche damit erreicht werden sollen
Aufzeigen von Problemen und Verbesserungspotenzial
Mit den Audits werden die folgenden Inhalte geprüft:
Prozessbeschreibungen inkl. die dazu gehörenden Dokumente wie Arbeitsanweisungen und Richtlinien
Prozessziel
Abstimmung mit Anforderungen und Richtlinien
 

• ABC-Analyse
• Nutzwertanalyse
• Risikoanalyse

• Brainstorming
• Morphologischer Kasten