Operatives Controlling

\(LG 1 = {Liquide Mittel {} \over kurzfristige Verbindlichkeiten} * 100\)%

• Liquide Mittel = Wertpapiere im UV ja, im AV nein

> 90-100% sind ok

\(LG 2 = {Liquide Mittel + kurzfr. Forderungen{} \over kurzfristige Verbindlichkeiten} * 100\)%

• kurtfristige Forderungen = LuL

> 150% sind ok

\(LG 3 = {Liquide Mittel + kurzfr. Forderungen+Vorräte{} \over kurzfristige Verbindlichkeiten} * 100\)%

• Vorräte = nur die, die liquidiert werden können !!

> 200% sind ok

• Umsatzrentabilität
• EK-Rentabilität
• GK-Rentabilität
• Betriebsrentabilität

\(UI = {{ordentlicher Betriebserfolg} \over Umsatzerlöse} * 100\)%

• ordentl. Betriebserfolg = rein aus der Produktion

> 10% ist okay

\(EKR = {{Jahresüberschuss} \over durchschn. EK} * 100\)%

> 30% = sehr gute EKR > hohe Attraktivität für Gesellschafter sich zu beteiligen

\(GKR = {{Jahresüberschuss + FK-Zinsen} \over durchschn. GK} * 100\)%

> 7,25% ist schlecht, höhere Attraktivität müsste für FK-Geber gegeben sein

\(BetriebsR = {{ordentlicher Betriebserfolg} \over durchschn. betriebsnotw. Vermögen} * 100\)%

• durchschnittl. betriebsnotwendiges Vermögen = (Vorräte von 2 Jahren + Sachanlagevermögen von 2Jahren) / 2

> 24% ist okay

• Senkung des Niveaus der entscheidungsrelevanten Kosten durch Fixkostenanstieg
• Generelle Kostenniveausenkung durch Wettbewerbsintensivierung
• Verschärfung der Kostenintensität durch steigende Faktorpreise

Reduzierung der angefallenen Kosten

• Menge der Produktionsfaktoren
• Wert der Produktionsfaktoren

• Hohe Innovationsrate, abnehmende Produktlebenszeiten und steigene Produktentwicklungszeiten führen zu Verkürzung der Pay-off-period
• Investitionsintensive Technologien führen zum Anstieg der Vorlaufkosten
• gesetzl. Rahmenbedingungen machen eine Berücksichtigung der Nachlaufkosten notwendig
• Periodenbezogenheit der Kostenrechnung führt zu Zurechnungsproblemen

Optimierung/ Flexibilisierung der Kostenreagabilität

• Beschäftigung
• Technik
• Lernen/Erfahrung
• Sprünge der Unstetigkeit im Wertgerüst/ Komplexität
• Remanenz/ Präkurrenz der Kostenänderung

• Fixkostenanstieg bzw. Anstieg der Starrheit der Kostenstrukturen durch investitions- und kostenintensive Technologien
• verbesserte Technologien (zB Automatisierung, Rationalisierung) führen zu Verlagerung von produktiven und dispositiven Tätigkeiten was einen GK-Anstieg zur Folge hat
• Materialkostenanstieg durch sinkende Fertigungstiefe
• Automatisierung, Flexibilisierung und gestiegene Kundenanforderungen führen zu Variantenanstieg, was einen Anstieg der Erlös- und Kostenträger zur Folge hat

optimale Allokation/ Verwendung/ Dimensionierung der Kosten

• zeitl. Horizont des Kostenanfalls (variabel/ fix)
• Zurechenbarkeit der Kosten (einzel/ gemein)
• Entstehungszusammenhang (primär/ sekundär)

... hat die Aufgabe, den von neutralen Einflüssen bereinigten Erfolg für unterjährige Zeiträume zu ermitteln und die Erfolgsursache zu analysieren.

Umsatzerlöse der Periode
+ Bestandserhöhungen/-minderungen
+ aktivierte Eigenleistung
= Gesamtleistung der Periode
- Materialkosten
- Personalkosten
- Abschreibungen
- sonstige betriebliche Kosten
= Betriebsergebnis der Periode

>> produktorientiertes GKV

Eine Gesamtabweichung ist nicht aussagekräftig!

• Kostenabweichung
  • Beschäftigung (Auslastung der Maschine)
  • Verbauch
  • Mengen
  • Beschaffungspreise
• Erlösabweichung
  • Absatzmenge
  • Absatzpreise

Das Budget ist eine auf Vereinbarungen beruhende und im Hinblick auf das Erfolgsziel abgestimmte und verbindliche Vorgabe von periodisierten Sollgrößen. Möglicher Fahrplan für den finanziellen Erfolg, der bei Abweichung positiv oder negativ sanktioniert werden kann.

exogen/ endogen

• Strategisch
  • exogene Daten
  • Markt
  • Konkurrenten/ Nachfrager/ Kunde/ Klient
  • Finanzier
• Operativ
  • endogene Daten
  • betriebl. Daten
  • FiBu
  • Personalbuchhaltung
  • Anlagen

Datenort

• Strategisch
  • qualitative Sachverhalte
• Operativ
  • quantitative Sachverhalte

Zeit

• Strategisch
  • mittel bis langfristig 3-5Jahre
• Operativ
  • kurz bis mittel 0-2Jahre

Fokus

• Strategisch
  • Existenzsicherung > Potenzial
    • Ressourcennutzung
    • Chancen/Möglichkeiten
    • Erfolgsfaktoren
    • Potenzialfaktoren
  • Produkt > Leistung/ betriebl. Erfolg
    • Kostendeckung
    • Liquidität
    • Wirtschaftlichkeit

• Strategisches C. = potenzialorientiert
  • Erkennen und Schaffen neuer Potenziale sowie Erhaltung und Pflege vorhandener zum Zweck der dauerhaften Sicherung der Existenzberechtigung
  • ist dem operativen vorgelagert, setzt Rahmenbedingungen und hat damit normativen Charakter für das operative C.
• Operatives C. = erfolgsorientiert
  • Effiziente Nutzung der vorhandenen Potenziale zum Zweck der optimalen Gewinnerzielung und der Sicherung des aktuellen Erfolgs
• Problem:
  • Strategisch > Konkretisierungsgrößen
  • Operativ > Produkt bzw. Leistung

• Potenzialorientiertes C.
• Prozessorientiertes C.
• Ergebnisorientiertes C.

• Konzentriert sich primär auf die Qualität und Quantität der Bereitstellung von Potenzialfaktoren als Vorkombination für den Leistungsprozess (Herstellung von Leistungspotenzial)
• quantitative, intensitätsmäßige, räumliche, zeitliche und qualitative Leistungsbereitschaft

• untersucht und bewertet den nachgefragten und abgesetzten Produktionsprozess als solchen
• Leistungsbereitschaf kombiniert mit dem externen Faktor
  (Prozessdauer, Auslastungsdaten, Schnittstellen, Beschwerden)

• fokussiert auf die Quantitäts- und Qualitätsdokumentation der DL als immaterielles Gut
• DL als immaterielles Gut
  (Wirkung konkretisiert sich an externem Faktor)

• Informationssystem das die Managementlücke schließt und die Steuerung einer wirtschaft. und gleichzeitig zielorientierten Produktion gewährleistet
• muss äquvalente Berücksichtigung von Formal- und Zielprüfungen gewährleisten
• Herausforderung im Management:
  • Managementlücke (Infolücke > entscheide mich nicht)
  • Ressourcenlücke (Umsetzung findet nicht statt weil etwas fehlt)

Zielsetzung durch Unternehmensleitung

> Planung (Erträge/Absatz, Kosten/Verbrauch)  >> SOLL

> Information (Berichtswesen, Maßnahmen) >> Steuerung (Erfolgssteuerung)

> Analyse (SOLL-IST-Analyse) >> IST

• Planungsziel
  • Operationale Ziele (Zielinhalt, Zeit, Kontrollfähigkeit
  • Planungsdaten (endogen, exogen)
  • Leitfunktion
  • Beurteilungsfunktion
• Planungsbehandlung
  • Ziellücke
  • Prognosealternativen
  • Ertwarungsalernativen
  • Wertung
• Planungsentscheidung
  • Verfolgung aller, einiger oder keiner Alternativen

• TOP Down
  • geht schneller
  • Ziele werden auf Abteilungen heruntergebrochen, oft nicht realitätsnah
  • GL hat Überblick über U.
• Bottom Up
  • dauert länger
  • MA haben keinen Blick fürs unternehmerische Ganze
  • realitätsnähere Ziele
• Pyramide (unten nach oben)
  • Umsetzung der Ziele in Jahresplanung
  • Instrumentalziele
  • Bereichsziele
  • U-Ziele
  • U-Kultur

Analyse der Ausgangssituation

> TOP-Down Vorgaben

> Festlegung Basisplanung

> Planungsgespräch/ Abstimmung

> Überarbeitung Basisplanung (Freigabe durch Leitung)

> Controlling Planerreichung

• Forecast
• rollierende Planung

= unterjährige Fortschreibung/ Planung über die Jahres-Quartale (auf 12 Monate bezogen)

• Betrachtung von 5 Quartalen
• Verstetigung der Planung
• Budgetierung quartalsweise statt nur 1x jährlich
• Trennung von der einjährigen GJ-Planung
• rollierende Planung rückt jedes Quartal eines weiter

Vorteil:

• aktuelle Planungsdaten
• Integration der Planung ins Tagesgeschäft (Aufwand weniger)
• Anpassung des Detaillierungsgrades an den Zeithorizont

Methodische Untersuchung von Jahresabschluss und Lagebericht mit dem Ziel entscheidungsrelevante Informationen über die gegenwärtige wirtschaftliche Lage und die künftige wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmmens zu gewinnen.

• Erfolgswirtschaftliches BC: Infogewinnung über Ertragslage (Leistungsoutput)
• Finanzwirtschaftliches BC: Infogewinnung über Vermögenslage (Akiva) und Finanzlage (Passiva)

1. Festlegung des Analyseziels
2. Sammlung von allgemeinen Daten über wirtschaftl. und rechtl. Rahmenbedingungen
3. Erfassung der Daten im Geschäftsbericht
4. Bildung kreativer Kennzahlen und je einer Hypothese für jede Kennzahl
5. Kennzahlenauswahl
6. Kennzahleninterpretation
7. Bildung eines Gesamturteils

• Absolute Kennzahlen (können direkt aus der Bilanz abgelesen werden)
  • Jahresüberschuss
  • Umsatz
  • Bilanzsumme
• Relative Kennzahlen (werden zu einem anderen Posten in Bezug gesetzt)
  • Gliederungszahlen (zB EK-Quote)
  • Beziehungsdarlehen (zB EK-Rentabilität)
  • Indexzahlen (zB Umsatzwachstum
    • bei relativen KZ wichtig: Wahrung der zeitlichen, sachlichen und wertmäßigen Äquvalenz

• Zeitvergleich (Wie hat sich ein U. entwickelt? (Index))
• Betriebsvergleich (Benchmarketing)
• Soll-Ist-Vergleich (Vergleich von gewünschten und erreichten Zielen)

Intensitätskennzahlen sind immer Vergleichskennzahlen

• Anlageintensität
• Sachanlageintensität
• Umlaufinensität
• Vorratsintensität