Strategische Controlling

• Strategie wird von denen, die sie umsetzten müssen nicht verstanden
• Die Managementsysteme sind primär auf Operation ausgerichtet
• Strategie wird nicht im Budget verankert, stattdessen sind beide separiert
• persönliche Ziele und Kompetenzen sind nicht mit der Strategie kompatibel

• Makroumwelt (politische/ technische Umwelt)
• Mikroumwelt (Kunde o. Lieferant)
  • beides zusammen > Chancen und Risiken
• Unternehmen
  • Stärken und Schwächen

Strategische Option herleiten

1. Einmaligkeit (Ressource, Fähigkeit exklusiv vorhanden)
2. eingeschränkte Imitierbarkeit (Wettbewerber lann Ressource oder Fähigkeit nicht oder nur schwer beschaffen)
3. fehlende Substituierbarkeit (Fähigkeit/ Ressource nicht durch andere ersetzbar)
4. strategischer Wert (Fähigkeit/ Ressource muss zu einer Besserstellung ggü. dem Wettbewerber führen)

• Festlegung der zu bewertenden relevanten Erfolgsfaktoren
  • Welche sind für Wettbewerbsfähigkeit entscheidend? (über allg. Checklisten, Arbeitsgruppen...)
• Festlegung der Beurteilungsskala
  • Relation zu Wettbewerb (durch Schulnoten/ Kategorisierung)
• Bewertung der Erfolgsfaktoren
  • Relation zu Konkurrenten
    (Gruppe der wichtigsten Konkurrenten, der wichtigste, Durchschnitt aller Konk. am Markt)
  • Nachteil, Analyse ist immer unvollständig, da Konkurrenz nicht alles Preis gibt und unsicher ist, ob sie ehrlich sind.
    >Problem der Info-Beschaffung! (Lösung durch empirische Untersuchungen (Marktforschung) oder subjektive Einschätzung (Problem der kognitiven Verzerrung))

• Früherkennungsinstrument um eventuelle Handlungsbedarfe aufzuzeigen
• Ziel: Entdeckung möglicher Lücken zwischen
  • erwarteter U-Entwicklung
  • strategischer Zielsetzung
  • auf operativer Ebene zw. operativer Planung und erwarteter Entwicklung
• Erklärung der GAP:
  • Strategische Zielsetzung
  • Umsatz bei Leistungssteigerung (Strat. Lücke)
  • Basisgeschäft (Operative Lücke)

1. Risikoprognose und Risikointerpretation abgeben (Eintrittswahrscheinlichkeit schätzen)
2. Entdeckung bisher nicht bekannter strategischer Optionen

• Trichter zeigt Möglichkeitenraum (Spannweite der Möglichkeiten)
  • je weiter der Zeithorizont desto unsicherer
  • Best Case: keine Störfaktoren
  • Worst Case: keine Störfaktoren aber negativ
  • Trendszenario: Vorstellung entwickeln von verschiedenen Szenarien (hohe Eintrittswahrscheinlichkeit (Vorsicht vor kognitiven Verzerrungen))

• Interdisziplinäre Einflussgrößen beachtet
• Quantitative und Qualitative Größen werden beachtet
• Alternativszenarien
• Transparenz bei strategischen Entscheidungen wird erhöht

• hohe subjektive Wahrnehmung
• Zeit- und kostenintensiv bei richtiger Ausführung

1. Definition des Untersuchungsfelds
2. Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussgrößen auf das Untersuchungsfeld (zB Interpendenzanalysen der Einflussgrößen, Wirkungsanalysen)
3. Ermittlung von kritischen Deskriptoren und Entwicklungen von Annahmen
4. Bildung und Auswahl alternativer Annahmenbündel
5. Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien
6. Analyse der Auswirkungen von Trendbuchereignissen
7. Ableitung von Konsequenzen
8. Konzeption von Strategien
   • gesamtes U. oder einzelne strategische GF?
   • Zeithorizont
   • technische Entwicklung beachten
   • über Tellerrand hinausschauen

• Marktpotenzial
• Eigenständigkeit
• Unabhängigkeit
• Interne Homogenität
  • Kundengruppen mit klar definierten Bedürfnissen/ Bedarfen und Leistungen die definierten Nutzen stiften

• Spezialisierung
• Kostenführerschaft
  niedrigste Produktionskosten > Preisvorteil muss kaufentscheidendes Argument sein (niedriger Preis = geringe Menge > Konsequenz: große Stückzahlen)
• Differenzierung
  einzigartige Leistungsmerkmale (objektiv/ subjektiv) > Problem der Imitation: hohe Kosten > hoher Preis

= generische Wettbewerbsstrategien

• Skaleneffekte
  Fixkostendegression (Gesetz der Massenproduktion), Wachstum
• Verbundeffekte
  gemeinsame Nutzung von Ressourcen durch unterschiedliche Produkte/ DL
• Erfahrungseffekte
  lernen > Kostenreduktion da effizientere Leistungserstellung

Ziel: Kosten frühzeitig beeinflussen

• Target Costing
  Zielkostenrechnung: Was ist der Kunde bereit zu zahlen? (max. Kosten)
• Prozesskostenrechnung
  betriebl. Prozesse: entsprechend der Beanspruchung der Prozesse werden Kosten zugerechnet
• Life Cycle costing
  dynamische Längsschnittbetrachtung: Kosten während der gesamten Lebensdauer einer Produkion/ DL

= Differenzierung und Kostenführerschaft (hybride Wettbewerbsstrategien)

• Standardisierung
  zB Intel:
  Differenzierungsstrategie (neuer Prozessor) > setzt auf hohen Kundennutzen >Produkt etabliert sich > wird durch Imitation standardisiert > Intel senkt den Preis, da Produktionsprozess verbessert > immer noch Wettbewerbsvorteil
• Verjüngung
  zB Ikea
  Kostenführerschaft (Leistungserstellung günstig) > Teil des Produktionsprozess auf Kunden verlagert > schrittweise Leistungsverbesserung (verankert sich beim Kunden)

Delta-Modell = Strategische Option

• Bestes Produkt: Kostenführerschaft/ Differenzierung
  > Kundenbindung stark eingeschränkt
• Umfassende Kundenlösung: vollständige Problemlösung
  > bietet individuelle Lösungspakete (Kombi aus Sach- und DL)
• System-Lock-In:
  • Systembindung > hohe Wechselbarriere für Kunden (Apple)
  • Hohe Eintrittsbarriere für Wettbewerber > lockout
  • lock in: Folgekäufe notwendig > Geldmachiene (Apple)

Gedanke: Informationstechnologie > Markttransparenz nimmt zu (da Kommunikationskosten sinken) >> Kundenbindng nimmt ab (Preisvergleich möglich)

• unterehmensbezogene Variable
  zB relativer Marktanteil, Wettbewerbsstärke
• umweltbezogene Analyse
  zB Marktwachstum, -attraktivität

Strategische Geschäftsfelder werden in die Matrix, nach den beiden Variablen bewertet, eingetragen. Die Größe der Kreise stellt die Bedeutung (idR den Umsatz) dar.

\(RMA = {Marktanteil U.{} \over Marktanteil größter Konkurrent}= 1\)

Marktwachstum = durchschnittl. Wachstumsrate der Branche

• Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie (beides niedrig)
• Selektive Strategie (keine eindeutige Handlungsempfehlung > weitere Analysen)
• Investitions- und Wachstumsstrategie (hohes Erfolgspotenzial: investiere)

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• eine einheitliche Definition gibt es nicht
• Controlling = steuern, planen, lenken

• Manager / Führungskräfte haben die zentrale Aufgabe Entscheidungen zu treffen > es herrscht Arbeitsteilung, wodurch ein Koordinationsbedarf entsteht (wer macht was wie?) > Arbeitsteilung muss zu System verknüpft werden
• C. hat keine Entscheidungs- sondern Unterstützungsfunktion
• Planungs-, Kontroll- und das zugehörige Informationssystem
• Informationsversorgungsaufgaben wahrnehmen (richtige Leute mit richtigen Infos versorgen)
• Coaching des Managements
  • M. beraten und Spiegel vorhalten, darauf aufmerksam machen, was im U. nicht stimmt
  • M. coachen, aber dieser trifft die Entscheidung selbst

• verschärfter Wettbewerb
  • (zB MA-Mangel > es gibt Pflegeroboter)
• Zunahme des Unsicherheitsraums von Entscheidungen
  • (es muss immer schneller reagiert und entschieden werden)
• Intransparente Unternehmensvorgänge
  • (je größer U. desto schwieriger zu steuern)
• Komplexität und Dynamik der Umwelt
  • (hat SoWi enorm zugenimmen zB durch demogr. Wandel, technischer Fortschritt, regelungsdichte Gesetze immer weniger haltbar)
• Wachsende Anforderung an die Innovationsfähigkeit
  • (zB werden in den USA Daten im KH in künstl. Intelligenz eingegeben, welche eine passgenaue Diagnose und Medikamente für Patienten ermittelt)

• C-Ziele
  • Welche Ziele verfolgt das C?
• C-Funktionen
  • Welche übergeordneten Aufgaben hat das C?
• C-Organisation
  • Wer übernimmt die C-Funktionen?
  • Was ist ein Gegenstand des C.?
• C-Instrumente
  • Welche Methoden und Modelle werden zur Erfüllung der C-Aufgabe eingesetzt?

• Informationsorientiert (Reichmann 2011)
• Koordinationsorientiert (Horvàth 2011)
• Führungsorientiert (Weber/ Schäfer 2011)

Der Controller:

• Versorgt der Management mit entscheidungsrelevanten Infos
  • beschafft die notwendigen Infos für die Problemlösung
  • bereitet diese entscheidungsorientiert für das Management auf
• Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind besonders wichtig
  • Erstellung Kennzahlenbuch, Kennzahlen genau definieren
  • Stark Rechnungslastig v.a. im operativen Bereich

Planungs-, Kontroll- und Informationssystem

• Koordination im Hinblick auf die Ziele des U.
  1. Systembildung: konzeption und Einführung von dem Führungssystem (Wie soll es aussehen?)
  2. Systemkopplung: Inhaltl. Abstimmung (Koordination) > hängt mit Systembildung zusammen)
• Ergebnis steht im Mittelpunkt (Orientierung)
  Ergebnis ist der Indikator zu Zielerreichung

Idee bleibt Regelkreismodell

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Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung

• Einsatz zweckmäßiger Informationen und betriebswirtschaftl. Methoden
• korrekte Anwendung betriebswirtschaftl. Methoden
• Rationalität = Zweck-Mittel Rationalität
  • Zweck: Investitionsentscheidung (zB Maschinenkauf)
  • Mittel: statistisches oder dynamisches Verfahren?
• Problem in der Praxis: opportunistisches Verhalten

• Input-Rationalität
• Prozess-Rationalität
• Output-Rationalität

Prüfung des Modells vor seiner Anwendung

• Modelleignung? > Anwendungsprämissen des Modells gegeben? (Muss quantifizierbar sein)
• Könnensdefizite? > Funktionsweise des Modells bekannt?
• Wollensdefizite? > verhindert Opportunismus den Einsatz des Modells?

Wird das Modell korrekt angewendet?

• Ausreichend Daten generierbar?
• Daten tatsächlich im Modell verarbeitet?
• Modellanwendungsprozess entspricht tatsächlich Soll-Ablauf?

Prüfung des Modellergebnissen

1. Hält das Ergebnis einer Plausibilitätsüberprüfung stand?
2. Wurde das Modellergebnis korrekt ermittelt?

• Entlastungsfunktion
• Ergänzungsaufgaben
  • beides zusammen: Führungsunterstützung (o. Servicefunktion)
• Begrenzungsaufgabe (Verhaltenssteuerung) > Reduzierung des Opportunismus

Menschen können nicht in Wahrscheinlichtkeiten denken

• Mentale Buchführung (Beispiel Konzertbesuch und Karte verloren)
• Wahrnehmung von Verantwortlichkeit (schlecht > Personal: gut > Chef)
• Sunk-Cost-Effekt
  wird oft im öffentlichen Recht angewandt (etwas 'billigrechnen', wenn erstmal angefangen wurde wird dann nicht aufgehört)
• Verfügbarkeitsheuristik
  • Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses wir beurteilt ohne Analyse präziser Daten, sondern aufgrund Erfahrungswerten aus den Erinnerungen im Gedächtnis (Ereignisse an die wir uns leichter erinnern können scheinen wahrscheinlicher)
  • Problem im U-Alltag: Entscheidungen unter unvollständiger Info und Zeitdruck, weshalb die Entscheidungen von der optimalen Lösung abweichen
• Repräsentativitätsheuristik (Schema, wie Wahrscheinlichkeit aussehen soll, obwohl es irrelevant ist)

• Selektive Wahrnehmung
• Selektives Entscheiden (Entscheidung wird getroffen, um vergangene Entscheidung als richtig erscheinen zu lassen)

• Erfolgsillusion
• Illusion der Kontrolle
• Selbstüberschätzung

Dunning-Kruger-Effekt:

• Inkompetente Menschen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:
  • ihre eigenen Fähigkeiten überschätzen und
  • das Ausmaß ihrer Inkompetenz nicht erkennen

• Einrichtung von zusätzlichen, auf C-Aufgaben spezialisierten, Stellen
  • Einbindung der neu geschaffenen C-Stellen in die in ihrem Grundaufbau unveränderte Aufbauorganisation
  • Organisatorische Implementierung der neu geschaffenen Stellen unter Veränderung des Grundaufbaus der Aufbauorganisation
• Verzicht auf die Einrichtung von zusätzlichen, auf C-Aufgaben spezialisierte, Stellen
  • Aufteilung der C-Aufgaben auf mehrere bestehende Stellen
  • gebündelte Übetragung der C-Aufgaben auf eine Stelle

• Existenzsicherung: Strategisches Controlling (langfristig)
  • Umfeld: Chance, Risiko
  • Unternehmen: Stärken, Schwächen

• Gewinn +
• Liquidität:   Operatives Controlling (kurzfristig)
  • Jahresabschluss
  • Betriebsergebnis
  • Qualität
  • Kundenzufriedenheit

Formalziele stehen im Fokus. Erfolgspotenziale sind produkt- und marktspezifische Voraussetzungen um als U. langfristig erfolgreich sein zu können.