IMD5

Struktur:

• Strategie
• Aufbauorganisation
• Ablauforganisation
• Ressourcen
• Technologie

Kultur:

• Symbole
• Werte & Normen
• Grundannahmen

Individuum

• Fähigkeiten
• Rollen
• Verhalten

• stabiles Gleichgewicht über einen längeren Zeitraum, in denen eine Organisation harmonisch und ohne gravierende Störungen wächst.
• wird durch Krisen oder Umbrüche abrupt beendet, die Organisation gerät in einen instabilen Zustand

Jede evolutionäre Phase ist durch ihr eigenes Führungskonzept, ihre spezifische Unternehmensphilosophie und unterschiedliche Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder gekennzeichnet. Daran lassen sich verschiedene Lebens- oder Wachstumsphasen unterscheiden.

• Innerhalb kurzer Zeit finden grundlegende Strukturveränderungen statt
• Im Erfolgsfall folgt eine weitere evolutiäre Phase

• Soziale Umwelt
• Ökologische Umwelt
• Gesamtwirtschaftliche Umwelt
• Politische Umwelt
• Institutionelle Umwelt
• Technologische Umwelt

• Digitale Transformation (Xing, Iphone, etc.)
• Wissensgesellschaft (Google, Wikipedia etc.)
• Unternehmen ohne Grenzen (Dropbox)
• Produktivität und Soziale Normen (Work-Life-Balance, Elterngeld)
• Demografische Veränderung und Personallsierungsparadoxen (Frauen, Rente etc)

• Lebenszyklus der Unternehmung
• Wachstum in der Vergangenheit
• Fehlentscheidungen aus der Vergangenheit
• Neuformulierung der Unternehmensstrategie
• Neue Managementkonzepte
• Organisationsmitglieder

1. Reogranisation, Umstrukturierung
2. Wachstumsinitiative des Unternehmens
3. Digitalisierung von Geschäftsprozessen, IT-Innovation
4. Kostensenkungsprogramme, -Rightsizing
5. Externe Veränderungen (z.B neue Gesetze)
6. Veränderte Unternehmensstrategie
7. KVP, sonstige Verbesserungsinitiativen
8. Veränderte Personalkonzept aufgrund des demographischen Wandels
9. Veränderte Marktstrategie/ Kundenangang

Reduktionsalternativen:

• X Entscheidungsrückgängig machen (In der Regel zu teuer)
• Konfliktleugnung:
  • Suche nach neuen konsonanten Informationen
  • Vermeidung dissonanter Informationen
  • Eliminierung von dissonnanten Informationen:
    • ignorieren
    • vergessen
    • verdrängen

Optimierungsverhalten:

• viele Entscheidungskriterien
• Simultante Überprüfung zahlreicher Entscheidungsalternativen
• Dezidierte Prüfung aller Alternativen
• Berechnung einer optimalen Lösung

Satisficing (=beschreibt das Verhalten, in einer Entscheidungssituation die erstbeste Möglichkeit zu wählen, die den angestrebten Zweck bzw. ein zuvor definiertes Anspruchsniveau erfüllt. )

• Beschränkung auf wenige Entscheidungskriterien
• Sequentielle Überprüfung weniger zumeist bekannter Alternativen
• Oberflächliche Prüfung der Alternative
• Such nach einer zufriedenstellenden Lösung

Formale Organisation

• Zentralisation
• Formalisierte Abläufe
• Kostenorientierung
• Bürokratie

Starke Unternehmenskultur

Wirschaftlicher Erfolg der Vergangenheit

Wandel verursacht Kosten

• Kosten fallen bei Beginn des Projektes an
• Erträge sind unsicher
• Opportunitätskosten des Unterlassens werden ausgeblendet

Wandel mach bisherige Investitionen obsolet

1. Vorahnung (Sorge, Angst)

2. Kofontation (Schreck, Schock)

3. Verarbeitung G (Neugier, Freude, Begeisterung)

3. Verarbeitung V (Enttäuschung, Ärger, Frustration)

4. Balancierung G (Erfolgserlebnisse, Zufriedenheit, Identifikation)

4. Banlancierung V (Anpassung, Gefasstheit, Resignation)

• Rationaler Widerstand
  kann in logischen Argumente gefasst werden.
• Politischer Widerstand
  entsteht, enn die Veränderung mit der Angst verbunden ist, den Einfluss und die Positionsmacht im Unternehmen zu verlieren
• Emotionaler Widerstand
  resultiert aus mehr oder wengier konkreten Befürchtungen und aus der Angst vor allem Neuen

In Veränderungsprozessen sind alle drei Arten von Widerstand zeitgleich, zum Teil sogar in einer Person vereint, anzutreffen.

Auf Unternehmensebene

• Starke Unternehmenskultur
• Ablehnung von Externen
• Krzf. Erfolgsorientierung

Auf Mitarbeiterebene

• Trägheit
• Unwissen
• Schlechte Erfahrung

1. Rechtzeitige und offene Information der Organisationsmitglieder über Ursache und Ziele des Wandels
2. Aktive Beteiligung der vom Wandel betroffenen Personen an Planung und Implementierung der Veränderungsmassnahmen
3. Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas
4. Methodische-fachliche und persönliche Qualifizerung der Betroffenen durch Trainign und Coaching
5. Berücksichtigung von langjährigen Arbeits- und Sozialbeziehungen bei der organisatorischen Neugestalltung
6. Schtz von Personen, die vom Wandel negativ betroffen werden
7. Sichtbare, monetäre und nicht-monetäre Belohnung von Promotoren
8. Vermeiden von revolutionären Ansätzen
9. Schaffung von frühzeitigen Erfolgserlebnissen
10. Zulassen von Fehlern, um die Breitschaft zu erhöhhen, neue Lösungen zu suchen und umzusetzen
11. Rasche Stabilisierung der erzielten Veränderungen

Organisationsgestaltung umfasst die systematische Planung und Kontrolle von expliziten organisatorischen Regeln und wird deshalb auch als "struktureller" oder "prozesstechnologischer" Ansatz bezeichnet

• Hauptziele: Optimierte Strukturen und Prozesse
• Im Mittelpunkt: Strategie, Strukturen, System
• Revolutionäres Vorgehen: Wandel als Ausnahmezustand
• Orieniertert am Ansatz des System Engineering mit folgenden Grundgedanken:
  • Vorgehensprinzip "Com Groben zu Detail"
  • Prinzip der stufenweisen Alternativenbildung und -auswahl
  • Stufenweise Gliederung der Systemgestaltung
  • Gliederung des Planungsprozesses in Phasen

Organisationsentwicklung richtet sich in erster Linie auf die Einstellung und Verhaltensweisen der Organisationmitglieder sowie ihrer sozialen Beziehungen.

• Hauptziel: Positives Organisationsklima
• Im Mittelpunkt: Unternehmenskultur
• Evolutionäres Vorgehen; Kontinuität mit der Vergangenheit

• Gemeinsames Problembewusstsein
• Beteiligung der Betroffenen
• Klärung von Sach- und Beziehungsproblemen
• Erfahrungsorientiertes Lernen
• Prozessorientiertes Vorgehen
• Interdependenz der Ziele
• Systemisches Denken
• Mitwirkung von Beratern (Change Agents)

Revolutionärer Wandel:

• Grundidee:
  Nur bei einem hohen Problemdruck können grundlegende Veränderungen durchgesetzt werden
• Ziele:
  Erhebliche und anhaltende Erhöhung der Wirtschafltichkeit (ökonomische Effizienz)
• Charakterisitk des Wandels:
  Funamentales Überdenken und radikale Neugestaltung durch ein diskontinuierliches und zeitlich begrenztes Vorgehen in einem Prozess der kreativen Zerstörung
• Transformationsphilosophie:
  Synoptisches und rational geplantes Vorgehen, das häufig als Reatkion auf die Veränderungen des internen und externen Umfeldes erfolgt
• Selbstverständnis der Führung:
  Rationale Planer, autoriätere Macher
• Rolle der Mitarbeiter: Manövriermasse

• Grundidee:
  Nur schrittweise Veränderungen werden von den handelnden Personen dauerhaft akzeptiert
• Ziele:
  Erhöhung der Wirtschaftlichkeit (ökonomische Effizienz) und der Humanität (soziale Effizienz)
• Charakteristik des Wandels:
• Behutsame Weiterentwicklung über einen längeren Zeitraum hinweg in Lernschritten; Wandel als kontinierlicher Prozess
• Transformationsphilosophie:
  Inkrementales und selbst gelenktes Vorgehen zur proaktiven Ausschöpfung der aktuellen und der zukünftigen Erfolgspotenziale
• Selbstverständnis der Führung
  Prozessmoderator, Coach
• Rolle der Mitarbeiter
  Mitgestalter

1. kein Gespür für die Brisanz der Lage
2. Eine mächtige Koalition der Erneuerer fehlt
3. Es gibt keine Vision
4. Die Vision wird unter Wert verkauft
5. Hürden bleiben bestehen
6. kein Plan für schnelle Erfolge
7. Der Sieg wird zu früh gefeiert
8. die Kultur bleibt unverändert

Konsequenzen:

• Neue Strategie werden nicht gut implementiert
• Fusionen erzielen nicht die erwarteten Synergien
• Reengineering dauert zu lange und kostet zu viel
• Donsitzing führt nicht zur Kosteneindämmerung
• Qualitätsoffensiven führen nicht zu den erhofften Ergebnisse

1. Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Brisaz der Lage
   • Analysieren Sie die Lage des Marktes und des Wettbewerbs
   • Identifizieren und diskutieren Sie aktuelle und potentzielle Krisen sowie bedeutende Chancen
2. Schmieden Sie eine Koalition der Erneuerer
   • Gründen Sie eine Gruppe, die mächtig genug ist, um den Wandel voranzubringen
   • Ermutigen Sie diese Gruppe als Team eng zusammenzuarbeiten
3. Entwickeln Sie eine Vision für das Unternehmen
   • Schaffen Sie eine Vision, die Sie dabei unterstütz, die Veränderung voranzutreiben
   • Entwickeln Sie Strategien, um die Vision zu verwirklichen
4. Verbreiten Sie die Vision
   • Nutzen Sie jeden möglichen Weg, um die neue entworfene Vision und die neuen Strategien allen Betroffenen klar zu vermitteln
   • Lehren Sie neue Verhaltensweisen, indem die Veränderungskoaliton als Beispiel vorangeht
5. Ermutigen Sie andere, der Vision entsprechend zu handeln
   • Beseitigen Sie Hindernisse, die der Veränderung im Weg stehen
   • Verändern Sie Strukturen und systeme, die die Realsiserung der Vision ernstlich gefährden können
   • Ermutigen Sie die Mitarbeiter, etwas zu wagen, und fördern Sie unkonventionelle Ideen, Massnahmen und Handlungsweisen
6. Planen Sie kurzfristige Erfolge
   • Planen Sie deutlich sichtbare Leistungverbesserungen ein und realisieren Sie diese Pläne
   • Belohnen Sie an den Verbesserungen beteiligte Mitarbeiter öffentlich
7. Bauen Sie Erfolge weiter aus:
   • Ntzen Sie die gestiegenen Glaubwürdigkeit, um Systeme , Strkturen und Verhaltensweisen weiter zu verändern, die noch nicht zur Vision passen.
   • Fördern Sie MA, und stellen Sie neue MA ein, die die Vision erfoglrei umsetzen können
   • Beleben Sie den Erneuerungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Change Agents
8. Verankern Sie die neuen Ansätze
   • Betonen Sie die Zusammenhänge zwischen dem neuen Verhaltenn und dem Unternehmenserfolg
   • Entwickeln Sie Hilfsmittel, um die Führungskräfteentwicklung und die nachfolge zu sichern

Ursachen für Gleichgültigkeit und mangelndes Problembewusstsein

• keine offensichtliche Krisensituation
• viele Ressourcen und Statussymbole
• Geringe Perfomancestandards, die sich nicht an der Konkurrenz orientieren
• Organisationsstrukturen lenken den Fokus der MA auf enge funtionale Ziele. Nur die Geschäftsleitung ist für das Gesamtergebnis verantwortlich
• Manipulation interner Plan- und Kontrollsysteme; Zielvorgaben, di in jedem Fall erreicht werden können
• Mangelndes Feedback von aussen; bei negativen Feedback von aussen wird der ÜBERBRINGER verantwortlich gemacht
• Probleme werden so lange wie mgölcih ignoriert
• "Happy Talk" verhindert eine konstruktive Auseinandersetzung mit anstehenden Problmenen

• Teamarbeit essentiell für Veränderungsprozesse, da die Fülle an Aufgabe wie Entwicklung und Evaluierung einer Vision, Kommunikation, Eliminieruen von Hindernissen usw. nicht von einer einzelnen Person zu bewältigen sind
• Merkmale der "guiding coaliton"
  • Positon Power: Sind gegenüber Personen im Team, die Schlüsselpositionen im Unternehmen beseten? Sind diejenigen, die nicht im Team sind, stark genug um Veränderungen zu blockieren?
  • Expertise: Hat das Team ausrechend Fachkompetenz zur Umsetzung des Veränderungsprozesses?
  • Credibility: hat die Gruppe bzw. die einzelnen Mitglieder genügend Rückhalt und Glaubwürdigkeit (informelle Meinungsbildner)?
  • Leadership: Gibt es in der Gruppe genügend Führungspersönlichkeiten, die den Prozess vorantreiben?

Die richtigen Leute finden

• In Bezug auf Rang & Titel, Informationsstand, Fachwissen, Reputation und Beziehungen
• Mit Leadership- und Mangementfähigkeiten, vor allem erstere

Vertrauen aufbauen

• Durch geplante Veranstaltung ausserhalb des Unternehmens
• Durch viele Gespräch und gemeinsame Aktivitäten

Ein gemeinsames Ziel entwickeln

• Sensible to the hand
• Appealing to the heart