Qualitätsmanagement höhere Fachprüfung

1. Kostensenkung
2. Qualitätssicherung
3. Schnelligkeit (Zeiteffizienz)

1. Verpflichtung der Unternehmensleitung
2. Einbeziehung der Stakeholder
3. Ausbildungsprogramm
4. Messsystem

1. Plan: Vorgehen planen (Qualitätsanforderungen ermitteln, Ziele formulieren, Prozesse planen)

2. Do: Planung umsetzen

3. Check: Prozesse und Produkte im Hinblick auf die gesteckten Ziele überprüfen

4. Act: Vorgänge anhand der Überprüfungsergebnisse verbessern

Total Cycle Time. ist eine einfache Methode zur Steigerung der

Prozessleistung und konzentriert sich dabei auf die Reduktion von Zykluszeiten.

TCT wird als eine kontinuierliche Aufgabe im Unternehmen betrachtet, und die vorgeschlagenen Projekte werden meist priorisiert

• 9000 Grundlagen und Begriffe für QMS
• 9001 Anforderungen an ein QMS, Grundlage für Zertifizierung
• 9004 Leitfaden für Leistungsverbesserung, Wirksamkeit und Effizienz des QMS
• 19011 Anleitung für Audit von Qualitätsund Umweltmanagementsystemen

Die ISO-Zertifizierung ist ein Vorgang, bei dem von einer unabhängigen Institution nachgewiesen wird, dass das Qualitätsmanagementsystem einer Organisation funktionsfähig und wirksam ist. Eine ISO-Zertifizierung kann in Angriff genommen werden, sobald das QMS dokumentiert und eingeführt ist und auch gelebt wird.

- Nachweis für ein funktionsfähiges und wirksames QMS

- Basis: Dokumentiertes und eingeführtes QMS

- Jährliche Überwachungsaudits / 3-jährliches Wiederholauditeseitigen Verbesserungen

• Prozessbeschreibungen inkl. der dazu gehörenden Dokumente wie Arbeitsanweisungen, Richtlinien, Checklisten etc.

• Prozessziel

• Abstimmung mit Anforderungen und Richtlinien

Audits werden durch zertifizierte Auditoren und (fast) immer angekündigt durchgeführt.

1. Anforderungen (Kunden, Markt,Normen, Vorschriften)
2. Qualitätsplanung (Vorgaben, Richtwerte, Abweichungen etc.)
3. Qualitätssicherung (Voraussetzungen schaffen)
4. Qualitätsprüfung und Regelung (prüfen und bewerten)

1. Finanzaudit, Finanzielle Zahlenwerke nach buchhalterischen Prinzipien
2. Systemaudit, Betrachtet das Managementsystem
3. Prozessaudit, Betrachtet Prozesse
4. Produktaudit, Betrachtet das Produkt anhand der Kundenerwartungen
5. Projektaudit, Betrachtet den Projekt-Fortschritt
6. Lieferantenaudit

Die Strukturqualität bezieht sich auf die strukturellen Eigenschaften einer Organisation, d. h. auf die zeitliche, räumliche sowie mengenmässige Anordnung der Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen. Die Strukturqualität wird massgeblich durch die personellen, materiellen und finanziellen Ressourcen bestimmt, die für die Produktherstellung oder Leistungserbringung notwendig sind

Die Prozessqualität bezieht sich auf alle Arbeitsabläufe, Methoden und Techniken einer Organisation, die an der Produktherstellung oder Leistungserbringung beteiligt sind. Prozessgestaltung ist das zentrale Instrument zur Erhöhung der Prozessqualität.

Die Ergebnisqualität bezieht sich auf die qualitativen Merkmale eines Produkts oder einer Leistung und gibt Auskunft darüber, wie gut ein Produkt oder eine Dienstleistung bestimmte Anforderungen erfüllt. Die Ergebnisqualität ist eine wichtige Grundlage für die Evaluation der erbrachten Dienstleistungen und kann sowohl mittels objektiver Kriterien (messbare Produktqualität) als auch mittels subjektiver Kriterien (z. B. anhand der Kundenzufriedenheit) gemessen werden.

Die Produktqualität bezieht sich auf die Ergebnisse von Herstellungsprozessen, d. h„ die Qualitätsanforderungen richten sich an ein bestimmtes Produkt. Produktqualität ist also der Erfüllungsgrad einer Produktleistung bezüglich der Nutzungsanforderungen des Kunden

Kundenzufriedenheit ist ein veränderlicher Empfindungszustand eines oder mehrerer Kunden. Er entsteht durch einen komplexen Soll-Ist-Vergleich. zwischen dem erwarteten Nutzen vor dem Kauf eines Produkts und dem wahrgenommenen Nutzen nach dem Kauf eines Produkts

1. KANO-Modell
2. GAP-Modell

Die Kundenzufriedenheit lässt sich anhand objektiver und subjektiver Kriterien erkennen. Ein objektives Kriterium ist beispielsweise der Wiederholungskauf. Hier wird festgestellt, ob und wie oft Kunden das gleiche Produkt einkaufen bzw. die gleiche Dienstleistung beziehen. Auch negative Reaktionen wie z.B. Beschwerden, Kündigungen oder Vertragsauflösungen sind objektive Anzeichen für den Grad der Kundenzufriedenheit. Eine kundenorientierte Unternehmensführung braucht aber auch präventive Instrumente und

Massnahmen, um eine sinkende Kundenzufriedenheit frühzeitig zu erkennen und negative

Reaktionen zu vermeiden.

Dazu gehören nicht nur bessere Produkte und Dienstleistungen, sondern auch eine bessere Kommunikation, Beratung und Verkaufsabwicklung

Unter Kundenorientierung können alle organisatorischen Massnahmen eines Unternehmens zusammengefasst werden, die darauf ausgerichtet sind, die Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Das Ziel eines kundenorientierten Unternehmens besteht zum einen darin, die subjektiven Erwartungen der externen Kunden an die Produkte und Dienstleistungen zu erfüllen und die externen Kunden erfolgswirksam an das Unternehmen zu binden

1. Die Kundenanforderungen müssen direkt und regelmässig eingeholt werden.
2. Die Kundenanforderungen müssen systematisch analysiert werden.
3. Die Kundenanforderungen müssen zeitgerecht umgesetzt werden.
4. Die Kundenzufriedenheit muss ermittelt bzw. untersucht werden.

• Kundenorientierung (Kundenwünsche, Kundenanforderungen,Kundenerwartungen)
• Prozessgestalltung (Krenprozesse, Ergebnissqualitätt, Service Qualität)
• Kundenzufriedenheit (Basisanforderung, Leistungsanforderung)
• Kundenverhalten (Loyalität, Mundpropagande)
• Unternehmenserfolg (Mehr Absatz, Mehr Umwelt, Mehr Gewinn)

1. Durch den Perspektivenwechsel von einer vertikalen zu einer horizontalen Betrachtung wird ein fundamentales Umdenken des gesamten Unternehmens verlangt, welches sich in hohen Kosten für Teambildungsmaßnahmen und Trainings widerspiegelt.
2. Die Prozessgestaltung und die ständige Optimierung der Prozessabläufe führen zu einem hohen Koordinationsaufwand, insbesondere bei den Prozessschritten, die mehreren wertschöpfenden Prozessen zugeordnet werden müssen.
3. Wenn bei der Unternehmensleitung die Befürchtung besteht, Autorität zu verlieren, kann es zu Konflikten und Abwehr der neuen Organisation kommen.
4. Oft kann auch die Identifikation der Kernprozesse problematisch und zeitintensiv ausfallen und zu kostenerhöhenden Veränderungen führen.
5. Durch eine Konzentration auf den Prozess – an Stelle einer Konzentration auf die Funktion – gehen Effizienzvorteile der tayloristischen Arbeitsteilung und Spezialisierung verloren.

1. essere Ressourcennutzung
2. erhöhtes Reaktionsvermögen
3. hohe Fachkompetenz
4. direkte Dienstwege
5. schnelle Kommunikation und klar aufgeteilte Arbeitsbereichen

1. geringe Anpassungsmöglichkeit an Veränderungen
2. ein hoher Koordinationsbedarf
3. eventuelle Kompetenzkonflikte
4. der hohe Bedarf an Führungspersonal

1. Steigerung der Effizienz
2. Steigerung der Qualität
3. Optimierung der Flexibilität
4. Senkung der Kosten

Prozessmanagement wird in Unternehmen dann relevant, sobald mehrere Mitarbeiter und Maschinen mit verschiedenen Aktivitäten beziehungsweise Aufgaben an einem gemeinsamen Ziel arbeiten.

1. Werden sämtliche Aufgaben berücksichtigt, um das Ziel des Prozesses zu realisieren?
2. Werden die Aufgaben in der korrekten Reihenfolge abgearbeitet?
3. Werden die einzelnen Aufgaben effizient auf Mitarbeiter und Maschinen verteilt?
4. Ist der Informationsfluss von Akteur zu Akteur effektiv?

1. Detaillierte Planung und Gestaltung der Prozesse
2. Durchführung der Aufgaben nach den zuvor festgelegten Prozessen
3. Überwachung und Dokumentation der Prozesse

1. Q-Planung= Qualitätsziele denifieren und berücksichtigen
2. Q-Prüfen= Qualität messen und bewerten
3. Q-Lenken= Qualität sichern und verbessern

1. Preozesse denifieren und analysieren
2. Prozesse darstellen und gestallten
3. Preozesse und Erebnisse bewerten
4. Verbesserungspotenziale identifizieren und nutzen
5. Verbesserungsmassnahmen planen und umsetzen

1. Kernprozesse wären= Marketing, Produktion, Material und Logistikprozesse
2. Managementprozesse wären= Presonal, Rechnungswesen, Finaz bzw Investitionsprozesse

1. Kaizen
2. KVP
3. Lean Management
4. Supply Management

• Wachsende zunehmende Verbesserung
• Perfenktionierte Produkte und Dienstleistungen
• Ausgezeichnete Qualität, höchste Kundenzufriedenheit

• Prezessorientierung
• Einführung von QM
• Investition in MA Schulungen und Weiterbildungen
• MA orientierter Führung

• Schlanke Unternehmensführung
• Flache Hirarchien
• Preosse und Strukturen entschlanken
• Erhöhuing der Effizienz

• Unternehmensübergreifendes Netzwerk
• Vom Rohstoff bis zum Absatz
• überlegene Korrdination
• ICT Systeme haben Zentrale Stellung

1. Ursache Wirckungs Diagramm
2. Fehlermöglichkeit und Einflussanalyse (FMEA)

Das Ursache Wirkungs Diagramm ist eine hervorragende Methode, um die potentiellen Ursachen für ein Problem zu sammeln. Die Ishikawa Analyse dient dazu innerhalb des Teams in einem strukturierten Brainstorming alle Ideen zum Thema in übersichtlicher graphischer Weise darzustellen. Die Methodik hilft eine vertiefende Betrachtung der Grundursachen des Problems vorzubereiten. Hierbei werden die einzelnen Ideen zu den Ursachen und auch die Beziehungen zwischen den einzelnen Ursachen dargestellt.

Das Ishikawa Diagramm ist das bekannteste Tool zur Problemlösung.

Mithilfe der Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse können Schwachstellen im Leistungserstellungsprozess ermittelt werden. Im Rahmen des Prozessmanagements wird sie zur Gestaltung möglichst fehlerfreier Prozesse und Produkte angewendet. Im Rahmen des Qualitätsmanagements wird sie eingesetzt, um vorbeugend potenzielle Schwachstellen bei Prozessen und Produkten zu finden, um Fehler bzw. Probleme zu vermeiden.:

1. Fehlerverhütung statt Fehlerbewältigung
2. Blind und Fehlleistungen verhindern
3. Doppelte Arbeit verhindern
4. Entwicklungszeiten verkürzen
5. Mögliche Fehler frühzeitig erkennen und lokalisieren