PM Kapitel 6 Earned Value Analysis (EVA)

Planned Value (PV) -> was die Aktivität laut Plan für einen best. zeitraum kosten sollte

• Bsp: Die Aktivität soll 1.1. bis zum 31.12. dauern und 120.000€ kosten. Gemäß Kostenplan verteilen sich die Kosten linear über die Dauer
  • -> Der PV zum 30.06.beträgt daher 60.000€

Actual Cost (AC) -> Was die Aktivität für einen bestimmten Zeitraum tat. gekostet hat

• Bsp: Für die Aktivität musste mehr Personal eingesetzt werden als ursprünglich geplant.
• -> Die tatsächlichen Kosten vom 1.1 bis zum 30.6 betrugen 80.000€

Earned Value (EV) -> die geplanten Kosten für den tatsächlichen Arbeitsfortschritt

• Bsp: Die aktivität ist jedoch am 30.06. nicht auf dem hierfür geplanten Fortschrittsstand von 50%, sondern hat erst einen weiteren zurückliegenden Meilenstein erreicht, nämlich den von Ende April. Der tatsächliche Arbeitsfortschritt liegt also bei 33%.
• -> Die geplanten Kosten bis zur Erreichung dieses Meilensteins betragen demnach 40.000€.

Aus den drei Werten werden weitere Parameter berechnet:

Cost Variance CV = EV - AC -> Differenz zw. tatsächl. Wert und tatsächl. Kosten

• Bsp: CV = EV - AC = 40.000€ - 80.000€ = -40.000€
  • -> Das Erreichen des Fortschrittsstands hat 40.000€ mehr gekostet als hierfür geplant

Aus den drei Werten werden weitere Parameter berechnet:

Schedule Variance SV = EV - PV -> Differenz zw. tatsächl. Wert und den zum Berichtszeitpunkt geplanten Kosten 

• Bsp: SV = EV - PV = 40.000€ - 60.000€ = -20.000€
  • -> Wir liegen mit der Werschöpfung um 20.000€ hinter Plan

Cost Perfomance Index CPI = EV / AC

CPI = Verhältnis tatsächl. Wert und tatsächl. Kosten einer Aktivität

• Bsp: EV / AC = 40.000€ / 80.000€ = 0,5
  • -> Wir haben nur 50% dessen erarbeitet, was wir aufgrund der Kosten hätten erarbeiten sollen

Schedule Perfomance Index SPI = EV /PV

SPI = Verhältnis tatsächl. Wert und den zum berichtszeitpunkt geplanten Kosten einer Aktivität

• Bsp: EV / PV = 40.000€ / 60.000€ = -0,66
  • -> Wir liegen mit unserem Arbeitsstand erst bei 66% der verstrichenen Zeit bzw. wir liegen 33% hinter dem Zeitplan zurück

Cost Performance Index CPI = EV / AC

• CPI > 1: Wir haben weniger Kosten gehabt, um die Leistung zu erbringen
• CPI = 1: Wir sind genau im Kostenplan
• CPI < 1: Wir haben mehr Kosten gehabt, um die Leistung zu erbringen

Schedule Perfomance Index SPI = EV / PV

• SPI > 1: Wir sind dem Zeitplan voraus
• SPI = 1: Wir sind genau im Zeitplan
• SPI < 1: Wir sind hinter dem zeitplan

CPI = EV / AC

• CPI > 1:
  • z.B. weniger Personal als geplant, haben aber effizienter gearbeitet
  • zu viel Puffer eingebaut?
• CPI < 1
  • erhöter Personaleinsatz, aber ineffizient (unerfahren?)
  • unerwartete techn. Probleme (insbesondere wenn SPI < 1)

SPI = EV / PV

• SPI > 1:
  • Glück gehabt, Probelem einfacher als gedacht
  • durch überhöhten Personaleinsatz erkauft? (CPI <1)
  • wurden zu viele Puffer eingebaut?
• SPI < 1:
  • zu geringer Personaleinsatz? (insbesondere wenn CPI > 1)
  • unerwartete techn. Probleme (insbesondere wenn CPI < 1)

Obere Eingriffsgrenze (z.B. 1,5)

• wurde der Funktionsumfang ("Scope") verstanden?
• wird tatsächl. der gedachte Umfang entwickelt
• wurden zu viele Puffer eingebaut?
  • -> Verbesserungsbedarf bei Schätzverfahren

Untere Eingriffsgrenze (z.B. 0,8...0,9)

• Ist die Teamleistung schlecht?
• Stimmt die Qualifikation der MA?
• Gibt er unvorhergesehene techn. Probleme?

• Berechnung der voraussichtlichen Kosten
  • Estimate at Completion EAC = BAC / CPI
  • BAC = Budget at Completion = ursprünglich geschätzte Kosten
• Berechnung der voraussichtl. Dauer = geplante Dauer / SPI
• Fertigstellungsgrad = EV / BAC
• Prozentual verausgabtes Budget = AC /BAC