Organisation und Prozesse

• Prozesse waren schon immer Teil der Orga, es wurden aber neue Aspekte hinzugefügt
• Neue Konzepte: Business Reengineering, Process Innovation, Core Process Resdesign

• Nicht neu, alles schon in klassischen Konzepten enthalten

• Neue Aspekte: Prozessgestaltung (Kundenfokus) als unternehmerische Aufgabe
• Unternehmensübergreifende Organisationsgestaltung, prozessorientierte Anreiz- und Kontrollsysteme 

• Prozesslenkungsausschuss: höchstes Entscheidungsgremium / Ziele: strategische Ausrichtung der Prozesse, unternehmensweiter teilweise sogar unternehmensgrenzenüberschreitende Realisierung von Synergiepotenzialen / Gesamtintegration aller Prozesse
• Prozesseigner: Gesamtverantwortung für einen Geschäftsprozess, Prozessziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet, Anpassungen sind weiterzugeben, Rollen als Coach und Machtpromotor
• Prozessmanager: Gesamtverantwortung für operative Umsetzung des Geschäftsprozesses, Rolle als Fachpromotor

Unternehmensübergreifende Kommunikation: Transport, Lieferant, Bank, Kunde

• Geplante und grundlegende Umgestaltung des gesamten Unternehmens bzw. wichtiger Teilbereiche
• Viele Personen und Organisationseinheiten im Unternehmen beteiligt, auf allen Hierarchieebenen
• Mehr als nur oberflächliche Anpassungen bestehender Strukturen, Prozesse, Strategien
• Aus tieferer Ebene soll den Beteiligten ein neuer Orientierungsrahmen für zukünftige Entscheidungen und Handlungen vermittelt werden
• Veränderungen der grundlegenden Art und Weise, wie das Unternehmen funktioniert

• Kalkül einer Investition unter Untersicherheit: Kosten entstehen zu Beginn. Positive Effekte entstehen nur bei Gelingen
• Veränderungskosten
• Zwei Driteel aller organisationalen Veränderungsprojekte bleiben hinter Erwartungen zurück

• Es gibt keine Patentrezepte à Unternehmenssituationen sind zu spezifisch
• Orientierung: Herausforderungen und Stellhebeln

1. Sicherung Wettbewerbsfähigkeit
2. Rentabilitätssteigerung
3. Umsatzsteigerung
4. Personalkostenreduzierung
5. Stärkere Markt- und Kundenorientierung
6. Verbesserung der Prozessqualität
7. Erhöhung des Marktanteils

Unfreezing: Distanzierung von Vergangenheit, klares Veränderungsziel definieren, Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten entwickeln

Changing: Konkrete Strategien, Taktiken, Mobilisierung des ganzen Unternehmens, Vorreiter und Vorbilder, bereitstellen Ressourcen (Geld, MA, Technik, Räume, …)

Refreezing: ungewohnte und instabile Strategien, Strukturen, Denkweisen neu etablieren und instutuionalisieren

• Neue Stabilität kann auch Gefahr sein. Stabilität kann inflexibel machen. Es kann Vorteil sein, wenn man sich ständig anpasst und Anpassung als Grundwert der Organisation etabliert à lernende Organisation

Lernende Organisation: ist eine Organisation zu verstehen, die fähig ist, selbstständig Wissen zu generieren, zu sammeln und zu vermitteln, die ihr Verhalten auf der Grundlage von neu gewonnenen Einsichten verändern kann. 

1. Prozess: Ziele und spezifische Rahmenbedingungen der Reorganisation, Wahl Durchsetzungsstrategien und -taktiken
2. Politik: welche Kräfte hindern Wandel? Durchsetzungsmacht erhöhen
3. Personen: Widerstände und Ängste, Motivation erhöhen

Ausmass: angestrebte Veränderungen nur Teilbereiche od. ganzes Unternehmen

Tiefe: Anpassungen bestehender Verfahren od. einschneidende Veränderungen

Zeit: Stärke des Veränderungsdrucks, notwendige Geschwindigkeit

Wissen und Durchsetzungsmacht des Change Agents: Erfahrung, Hierarchische Autorität, Ansehen im Unternehmen, Zugriff auf relevante Ressourcen

Bereitschaft der Mitarbeitenden: Notwendigkeit ersichtlich, Unterstützung für geplante Veränderungen, MA hinreichend qualifiziert für ihre Aufgaben in der neuen Organisation? 

Informationsstrategie: Betroffene haben vage Vorstellungen, geplante Veränderungen sind weder dringlich noch erfolgskritisch. Informationsveranstaltungen, Abteilungs- und Gruppenmeetings, Lageberichte, …

Unterstützungsstrategie: Betroffene sehen die Notwendigkeit des Wandels, sind aber auf Unterstützung angewiesen. Schulungsprogramme, Mitarbeitercoachings, Anreizstrukturen

Machtstrategie: Veränderungsbereitschaft der MA ist gering, schnelle Ereignisse müssen erzielt werden, Change Agent verfügt über hinreichend Ressourcen, Durchsetzungsmacht und Kompetenz. Veränderungen werden direkt von der Unternehmensleitung initiiert, schnell und machtvoll. ABER so ist kein tiefgreifender Wandel möglich, Entstehung neuer Denkmuster und Verhaltensweisen braucht mehr Zeit und tatsächliche Überzeugung

Überzeugungsstrategie: Grundlegende Veränderung der Überzeugungen, Einstellungen und Orientierungen der MA erforderlich, hinreichend Zeit muss vorhanden sein, Bereitschaft aller Beteiligten erforderlich. Gemeinsame Erarbeitung neuer Unternehmensleitlinien, symbolische Handlungen, Schlüsselpersonen fungieren als Vorbilder

Kombinationsstrategie: Situationsparameter widersprechen sich.

Bsp. hoher Handlungsdruck erfordert schnelle Massnahmen. Gleichzeitig tiefgreifende Veränderungen notwendig à Kombi aus Machtstrategie und Überzeugungsstrategie

Befürworter: wichtige Triebfedern, sollte zentrale und prominente Position einnehmen

Gegner: ernst nehmen!, Kritik kann berechtigt sein und sinnvolle Denkanstösse geben. öffentliche Äusserung nimmt Motivation versteckter Opposition. Einbinden in Reorganisation, Machgrundlage schwächen.

• Normalverteilung. Sehr dagegen, gleichgültig, sehr dafür 

1. Ursachen für Widerstände:

• Betroffene sehen eigene Präferenzen, Interessen oder Status gefährdet
• Betroffene halten an Gewohnheiten fest
• Betroffene wollen mit Veränderung verbundene Unsicherheit vermeiden
• Mangelnde Einsicht für Veränderungsbedarf
• Angst, neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein

Gründe für Widerstand:

• Persönliche Vorbehalte
• Mangelnde Kommunikation
• Fehlendes Vertrauen
• Fehlende Motivation

Präferenzen von Mitarbeitenden:

• Vermeidung unnötiger Unsicherheit
• Gutes Klima
• Sicherheit
• Gerechtigkeit
• …

1. Angst: Gründe für Angst untersuchen, MA über Notwendigkeit informieren, zu neuartigen, wandelkonformen Handlungen motivieren.
2. Ärger: Deeskalation der Situation, Vorteile für jeweilige Personen aufzeigen, Effizienzgewinne für das Unternehmen
3. Rückzug: Dringlichkeit und Notwendigkeit der anstehenden Veränderung verdeutlichen, Personen aktiv einbinden, Aufzeigen von persönlichen Perspektiven, Identifikation mit Veränderung stärken
4. Konfusion: Umfassend Zusammenhänge des Veränderungsprojektes aufzeigen, geplante Schritte mitteilen und erläutern

• Widerstand des Mittlernen Managements
• Falsches Führungs- und Kommunikationsverhalten der Vorgesetzten
• Mangelnder Einsatz der Führungskräfte
• Optimierung zielt auf Teilprozesse
• Konzentration auf Einzellösungen
• Rationalisierung statt Prozessgestaltung
• Zeitdruck

- Regelung der räumlichkeiten und zeitlichen Abfolge der verschiedenen Aktivitäten

- horizontale Arbeitsteilung 

- Ausübung best. Aktivitäten der Leistungserstellung zu best. Stellen und Organisationseinheiten

- vertikale Arbeitsteilung (Zentralisierung vs. Dezentralisierung) 

effektivere (Ereignis / Ziel)

effizientere Leistungserstellung (Ertrag / Aufwand)

2 Gestaltungsentscheidungen:

1. Arbeitseinteilung = Verteilung aller zur Leistungserstellung notwendigen Aktivitäten auf Akteure

2. Koordination= Ausrichtung & Abstimmung aller Aktivitäten ( Ziel optimierung)

Arbeitseinteilung macht Koordination nötig

Mengeneinteilung:
versch. Personen machen gleiche Aktivität 
Ausweitung der Kapazität
keine Spezialisierungsvorteile

Artenteilung (Spezialisierung):
versch. Personen spezialisieren sich auf best. Aktivität
Spezialisierungseffekte (Lernkurve)
Effektivität und Effizienz steigen

Arteinteilung wird unterteil in: 

Verrichtungsorientiert (Einkauf, Produktion ... )
funktionale Organisationseinheit

Objektorientiert:
divisionale Organisationseinheit (Produktsparten, Regionen ... )
 

Ausweitung des Umfrangs an Aufgaben für eine Person 

Vorteil: 
kurze Einarbeitungszeit
geringes Lohnniveau
keine Zeitverluste
Leichte Kontrolle
Spezialisierte AP-Gestaltung

Nachteil:

Fluktuationskosten
Erholsungsbedarf
Arbeitsqualität sinkt (demotiviert)
mehr Ausschuss
Transport & Lagerung 

• Job Rotation: Wechsel mehrerer Personen von Tätigkeiten und Arbeitsplätzen in einem vorgesehenen Rhythmus. Wird als eine Versetzung von Arbeitskräften auf gleicher Hierarchiestufe in der horizontalen als auch in der vertikalen Ebene innerhalb eines Unternehmens bezeichnet. Ziel: MA haben breit gefächertes Wissen, ein gutes Netzwerk und relevante Erfahrungen in unterschiedlichen Bereichen erfahren.
• Job Enlargement: Vergrösserung des Arbeitsumfangs durch Zusammenfassen mehrerer strukturell gleichartiger oder ähnlicher Arbeitsaufgaben. Keine Auswirkungen auf Entscheidungs- und Kontrollspielraum.
• Job Enrichment: Vergrösserung des Arbeitsumfangs durch Zusammenfassen mehrerer strukturell verschiedenartiger Arbeitsaufgaben. Entscheidungs- und Kontrollspielraum wird erweitert.
• Teilautonome Gruppenarbeit: Übertragung eines zusammenhängenden Aufgabenbereichs an eine Arbeitsgruppe bei der die Teilnehmenden innerhalb einer Gruppe aufgeteilt werden. 

Eine Stelle bildet die kleinste aufbauorganisatorische Einheit. Sie entsteht durch die dauerhafte Zuordnung von Aufgaben auf eine oder mehrere Personen. Merkmale:

1. Dauerhafte Stellenaufgabe
2. Stelleninhaber
3. Kompetenzen
4. Verantwortung

• Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzen müssen im Einklang sein

Verpflichtungen etwas zu tun. Kompetenzen sind die einem Stelleninhaber übertragenen formalen Rechte und Befugnisse. Sie legitimieren ihn zu den Handlungen, die zur ordnungsgemässen Erfüllung der Stellenaufgabe notwendig sind.

• Durchführungskompetenzen:

Ausführung: Arbeitsrhythmus und –methode

Verfügung: Objekte, Sachmittel und Informationen anordnen

Antrag: bei anderer Stelle beantragen

Entscheidung: Verbindliche Entscheide für eigene Stelle fällen, z.B. wie schnell arbeite ich

• Leitungskompetenzen:

Entscheidung: Verbindliche Entscheide für fremde Stellen fällen

Weisung: Anderen Stellen Aktivitäten zuweisen

Richtlinien: Allgemeine Regelungen vorgeben

Kontrolle: Ergebnisse oder Verfahren kontrollieren

• Funktionsorientiert: gleichartige Verrichtungen, Spezialisierung, à klassisch
• Prozessorientiert: Mengenteilung (z.B. Hotelreservierung, Fertigungsprozess)
• Sachmittelorientiert: Ressourcenorientiert (Dreher, Fräser)
• Personenorientiert: zugeschnitten auf jeweilige Person (z.B. Markenrechtler, e-learning Verantwortlicher)
• Rechtliche Normen: Erfüllung rechtlicher Anforderungen (z.B. Compliance Officer, Datenschutzbeauftragter)

------ Tamaras Notizen

funktionsorientiert (Spezialisierung) = Buchhalter, PR

prozessorientiert (Mententeilung) = Fertigungsprozess

Sachmittelorientiert (Ressourcen) = Drehen, Fräsen

Personalorientiert (an Personen angepasst) = e-learning

restilche Normen 

ist eine

• begrenzte Anzahl von Menschen
• die über einen längeren Zeitraum relativ häufig
• direkter Interaktion zueinander stehen
• durch Rollendifferenzierung und
• gemeinsame Normen gekennzeichnet sind und
• die ein Wir-Gefühl verbindet.
• Mind. 3 / max. 7 (wenn mehr gibt es Subgruppen od. Kliquen)

Vorteile einer Gruppe:

• Synergie: Ansammlung von Wissen und Erfahrungen
• Weniger Fehleinschätzungen, gegenseitiges Erkennen von Fehlern

• Aber Ideen werden auch schneller ausgebremst

• Motivation: Aufhebung der Isolation
• Kreativität: Interaktion zwischen den Mitgliedern
• Qualität: sozialer Druck/Kontrolle
• Akzeptanz: (Mit-)Entscheidung
• Arbeitsklima: Toleranz, Meinungsunterschiede

ABER: persönliche Ziele, Autoritätsdruck und emotionale Spannungen können die Gruppenleistung schmälern. Es resultieren oft auch Kompromisse, die nur die Second-best-Lösung darstellen. 

Eine Abteilung ist eine unbefristete Zusammenfassung von Organisationseinheiten unter einer gemeinsamen Leitungsspanne.

• Top down Approach: Die Abteilungsbildung erfolgt von oben nach unten als Delegationsprozess
• Bottom up Approach: die Abteilungsbildung erfolgt von unten nach oben als Zusammenfassung.

Die Abteilungsbildung beeinflusst den Unternehmenserfolg über die Spezialisierungsvorteile, Grössen- und Synergieeffekte, welche jeweils realisiert werden können, und über den Koordinationsaufwand, der für die Abstimmung zwischen den Arbeitsgebieten jeweils entsteht.  

Koordination beinhaltet die Abstimmung von Einzelaktivitäten in Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel.

Begründung:

• Art und Ausmass der Arbeitsteilung bestimmen Spezialisierungsvorteile, begründen aber auch Koordinationsbedarf
• Koordinationsbedarf ergibt sich immer dann, wenn zwischen verschiedenen Tätigkeits- und Entscheidungsbereichen Schnittstellen und Interdependenzen bestehen
• Koordinationsbedarf besteht auf allen Ebenen der Arbeitsteilung: zwischen Stellen, Teams, Abteilungen, …