SGMM2

Kommunikation im Diskurs folgt Regelnd und einer definierten Kommunikations- und Handlungslogik - Diese Logik entfaltet sich in institutionalisierten Prozeduren, die unhinterfragt vollzogen werden - Einzelne Prozeduren werden im Verlauf der Zeit bestätigt, gestärkt und erweitert; andere werden dagegen kritisiert, marginalisiert oder übergangen

Bezugspunkte, Referenzsysteme, Leitunterscheidungen und Vorstellungen, die angeben, was jeweils als wichtig, interessant, kritisch, normal und erstrebenswert betrachtet werden soll - Für eine Organisation ist es zentral, die Bewertungsmassstäbe zu kennen, anhand derer Ressourcen diskursspezifisch beurteilt und bewertet werden (60)

Akteure, d.h. Individuen, Gruppen, Communities oder Organisationen - Umweltsphären (als Diskurse) und Kontroversen erlangen erst über den Austausch mit Stakeholdern eine konkrete Wirkung und Gestalt - Über Stakeholder-Interaktionen und –Beziehungen erschliesst sich eine Organisation ihre spezifische Umwelt (mit spezifischen Möglichkeiten und Erwartungen) und verfertigt daraus eine organisationsspezifische Ressourcenkonfiguration - Stakeholder müssen selektiert werden - Verschiedene Konzepte (Shareholder-Value, Strategisch, normativ-kritisch) - Stakeholder Beziehungen können den Umwelt-/Ressourcenzugang stabilisieren und beschleunigen - Stakeholder Beziehungen müssen gepflegt und fortlaufend weiterentwickelt werden (Dynamische Ko-Evolution)

Ressourcen müssen zu Ressourcen für die Wertschöpfung und Entwicklung einer Organisation gemacht werden. -> Wird durch Beziehungen strukturiert - Handelt sich um Beziehungen zu anderen Organisationen, um Beziehungen im Rahmen von Prozeduren in relevanten Diskursen und um Beziehungen zu Positionen in relevanten Kontroversen - Beziehung = Jede Form der stabilisierten wechselseitigen Bezugnahme von Akteuren, Organisationen und Communities, die es ermöglicht, robuste Erwartungen zu bilden und so die Unsicherheit bezüglich möglicher Entwicklungen handhabbar zu machen

Handlungsmöglichkeiten müssen für die Wertschöpfung einer Organisation produktiv nutzbar gemacht, mithin organisations-spezifisch übersetzt werden durch einen Prozess der Verfertigung, Re-Interpretation und Transformation von Ressourcen in Potenziale - Erwartungsprozess als verteilter, kollektiver Kommunikationsprozess, in dem Ressourcen als Möglichkeiten bearbeitet, verändert, re-interpretiert und weiterentwickelt werden

Mit der organisations-spezifischen Inszenierung und Repräsentation von Positionen werden die damit verbundenen Erwartungen, Interessen und Ansprüche artikuliert und sichtbar gemacht - Nur das, was kommunikativ inszeniert und repräsentiert ist, kann in einer Organisation wirken - Dabei haben institutionelle Rahmenbedingungen und mediale Infrastrukturen einen wesentlichen Einfluss auf den Repräsentationsprozess - 3 Prozesse o Vertretung einer Position o Abbildung, Sichtbarmachung und Symbolisierung o Stellvertretung

Leseart der Kontroverse aus einer Stakeholder-abhängigen Betroffenheit, wahrgenommener Impact - Was für Diskurse der Fokus ist, ist für Kontroversen das Issue - Kontroversen erzeugen Issues als ihren Gegenstand, durch die sie zu einer Problematisierung etablierter Selbstverständlichkeit kommen und zugleich das Potenzial eröffnen, neue Perspektiven und Positionen zu entwickeln und neue Akteure zu mobilisieren - Kontroversen zeichnen sich durch ie Heterogenität der Issues und die behauptete Unvereinbarkeit der vertretenen Ansprüche und Positionen aus

Von der Leseart abgeleitete normative Ansprüche und Forderungen - Was ein Issue ist und wie es beschrieben und inszeniert, mobilisiert und instrumentalisiert wird, hängt von Positionen, Ansprüchen und Interessen der Akteure ab - Entsprechend formieren und stabilisieren sich Positionen und das Issue selbst in eine dynamische Wechselwirkung

Kommunikationsräume und kommunikative Inszenierungsformen - Kontroversen finden statt, wenn sie medial inszeniert werden - Medien sind die öffentlichen Vermittlungs- und Darstellungsformen von Aussagen, Begründungen, Prozeduren und Insitutionen – sie haben durch ihre spezifische Struktur einen Einfluss darauf, wie und in welchem Rahmen konkrete Kontroversen stattfinden können und was darin auf welche Weise verhandelt wird

Klärung und Bestimmung der zu erschliessenden Ressourcen (Erwartungen, Bedürfnisse, Knappheiten, Potentiale) und der darauf antwortenden Wertschöpfung - Im Vergleich zur Wertschöpfung (Leistung) vergleichbarer anderer Akteure: Klärung strategischer Differenzierungspotentiale - Schaffung von Voraussetzungen für eine verlässliche, robuste Wertschöpfung, d.h. Etablierung geeigneter Alltagsroutinen, Kompetenzen, Prozesse, Infrastrukturen

Grundentscheidungen, was die Festlegung von Zielmärkten und von Tätigkeitsfeldern (Produkt-Marktentscheidungen) betrifft - Folgenreiche (langfristig bindende) Entscheidungen im Bereich der Ressourcenallokation (Investitionen) in Geschäftsfelder, Technologien, Beteiligungen an anderen Unternehmungen, in den Aufbau neuer Märkte usw.)

Zielgruppen und Zielgruppenbedürfnisse - Leistungsangebot - Wertschöpfungstiefe - Ressourcenkonfiguration, Wertschöpfungsprozesse - Kooperationsthemen, -partner, -formen - Grundlegende Stossrichtung, Profilierung & Marktposition - Umwelt

Festlegung von Massnahmepaketen und Projekten zum Aufbau von Kernkompetenzen und zur Erreichung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen

Gestaltung der Entscheidungspraxis (Entscheidungsnotwendigkeiten, Bearbeitungsformen, Entscheidungsfähigkeit), was die Erarbeitung strategischer Entscheidungen und Festlegungen betrifft

Bestimmung der relevanten Wettbewerbsarenen und Zielgruppen (Märkte) Bestimmung der strategisch differenzierenden Leistungen, Kommunikations-, Vermarktungsformen und Kernbotschaften (Branding) - Bestimmung der Wertschöpfungskonfiguration, Kernprozesse und Partnerschaften zur Erbringung der angestrebten Leistung und Erscheinung auf den relevanten Wettbewerbs Arenen

Als Stakeholder gelten Akteure mit wirkmächtigen Anliegen, d.h. Akteure, die in der Lage sind wirkungsvoll auf eine organisationsspezifische Ressourcenkonfiguration Einfluss zu nehmen - Damit angemessen umzugehen erfordert eine Haltung des erfolgsorientierten, klugen Unternehmers - Im Zentrum steht eine zwar machtorientierte, aber dennoch kluge Austragung von Interessenskonflikten - Eigene Positionen werden in Form einer Bezugnahme auf die funktionalen Erfolgsvoraussetzungen (Überlebensvoraussetzungen) unternehmerischer Tätigkeit begründet -> strategische Rationalität - Erfolgsmassstäbe: Lebensfähigkeit und Selbstbehauptung

Als Stakeholder gelten – unabhängig von Einflussmöglichkeiten, Macht und Stellung alle Akteure o Denen aufgrund ihres Menschenseins Menschenwürde und moralische Rechte zustehen o Und die potentiell oder faktisch von positiven oder negativen Wirkungen unternehmerischer Tätigkeit betroffen sind - Dies erfordert die unternehmerische Haltung eines respektvollen, unparteiischen, verantwortungsbewussten Weltbürgers - Im Zentrum steht das Bemühen um eine verständigungs- und fairnessorientierte Austragung von Interessenkonflikten (wechselseitiges Streben nach einem Ausgleich von Nehmen und Geben). - Eigene Positionen werden in Form einer Bezugnahme auf normative Verbindlichkeiten begründet, die auf der Einsicht in den moralischen Eigenwert der Rücksichtnahme auf legitime Ansprüche anderer Menschen beruhen -> ethische Rationalität - Erfolgsmassstab: Lebensdienlichkeit

Eigentümer-/Aktionärsorientierte Unternehmensführung - Ziel: maximale Steigerung des Börsenwerts des investierten Kapitals - Bezugsgrösse: o Zukünftige freie Cash-Flows o D.h. ein möglichst starkes übertreffen der anhand von Finanzmarktdaten ermittelten, risikoabhängigen durchschnittlichen Kapitalkosten - Würdigung von Anliegen des Unternehmensumfeldes ausschliesslich unter dem Gesichtspunkt einer kürzer- oder längerfristigen Wertsteigerung des Unternehmens (aus Sicht der Aktionäre) - Erfolgsmassstab: Wertsteigerung des investierten Kapitals

Orientierung am Erfolg - Macht-Kalkül - Akzeptanzsicherung (faktische Zustimmung) - Klugheit (aufgeklärtes Eigeninteresse) - Funktionale Erfolgsvoraussetzungen (Absicherung von Wettbewerbsvorteilen)

Orientierung an moralischen Eigenwerten - Prozedurale Fairness, distributive Gerechtigkeit und normative Konsensfähigkeit bei allen Betroffenen - Legitimation: gute Gründe - Verantwortung = Rücksichtnahme auf andere - Normative Erfolgsvoraussetzungen (Aufbau von Verständigungspotentialen und Glaubwürdigkeit)

Der Wandel zur Expertengesellschaft/Knowledge Society führt dazu, dass sich Führung immer weniger in überlegener Fachexpertise, sondern in der geschickten Mobilisierung und Nutzung von arbeitsteiliger Fachexpertise legitimiert.

Analytische Strukturhilfe zur Identifikation erfolgskritischer Trends: von Gesellschaft determiniert

(nicht) organisierte Gruppe von Menschen, Organisation und Institutionenbetroffen von unternehmerischen Wortschöpfungs- und Schadenschöfpungsaktivitäten

Spezialisierung zwischen Organisationen, Reduktion der Fertigungstiefe, Fokus auf Kernkompetenzen

Spezialisierung innerhalb einer Organisation, Verflachung von Hierarchien, teamorientierte Arbeitsformen

Leistungssysteme mit Dienstleistungspaketen gewinnen an Bedeutung

Modularisierung von Dienstleistungen (routinisierte und ICT- unterstütze Dienstleistungspakete)Modularisierung beruht auf dem integrativen Zusammenspiel vielfältiger Leistungsbeziehungen. Jede beteiligte Organisation muss sich durch spezifische Kompetenzen strategisch differenzieren können.

sind nicht etwas Gegebenes, und eine Organisation kann nicht einfach darüber verfügen. Ressourcen müssen aktiv erschlossen, gewonnen, entwickelt und erhalten werdenRessourcen sind Möglichkeiten zum Handeln. Sie ermöglichen eine bestimmte unternehmerische Wertschöpfung und eröffnen zudem unternehmerische Entwicklungsmöglichkeiten.

Wachsende Anforderungen an die organisationale Wertschöpfung und die hierzu erforderliche organisationsspezifische Ressourcenkonfiguration sind Treiber von Entwicklungsprozessen der internen Differenzierung (Teilsystem-Bildung)- Kapitalintensität- Technologieintensität und –spezifität- Know-How und Erfahrung – Intensität und Spezifität- Physische Präsenz, virtuelle Präsenz- Kommunikative Inszenierung

Funktionen, Verrichtungen- Objekte (Produkte, Regionen, Kunden)- Funktionen und Objekte- Rechtlich selbstständige Einheiten- Wirtschaftlich selbstständige Einheiten

Aufbaustruktur- Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten- Leitungs-/Kontrollspanne

Geschwindigkeits-, Innovationswettbewerb- Veränderte Erwartungen in Umwelt, müssen schnell und unverfälscht Eingang in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse finden- Informationsverlust- Qualifizierte Experten -> selbstständig- IT basierte Kontrollsysteme

Vorteile: Spezialisierung, Routinisierung, Kompetenz und Verantwortlichkeit klar geregeltNachteile: unternehmerisches Denken fehlt, Kundenzufriedenheit?, hoher Koordinationsaufwand, Abstimmungsprobleme, Nachwuchs für Führungspositionen

Unternehmen in UnternehmenVorteile: Konsequente Markt- und Kundenorientierung, Unternehmen leicht abstpalten, NachwuchsNachteile: Personal- und Ressourcenintensiv, Gesamtinteresse, Redundanzen

Vorteile: Innovationskraft, Flexibilität, Kundennähe, Spezialisierung, KoordinationNachteile: Kompetenzstreitigkeiten, Machtkämpfe bei Interessenkonflikten, Koordinationsaufwand, Wer ist Weisungsberechtigt, Personalaufwand

Aufgaben (Was), Kompetenzen (Wie), Verantwortung (wem) ? Funktionendiagramm

Zielorientierte, soziale, wechselseitige Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

Umwelt als Möglichkeitsraum? Ko-Evolution (Strukturelle Kopplung)Praxis des aufeinander bezogenen Entscheidens und Handelns? Routinisierung und zunehmende Stabilisierung der organisationalen WertschöpfungGeschäftsidee als ‚operative Fiktion’? Kommunikative Verfertigung und zunehmende Konkretisierung

Der Referenzrahmen besteht aus dem Zusammenspiel von selbstverständlichen, kollektivierten Bezugspunkten, auf die in der Kommunikation Bezug genommen wird um eine Begebenheit, Situation, Kommunikation oder Entscheidung auf ihre Bedeutung/Sinnhaftigkeit einzuschätzen.Referenzrahmen (Sinnhorizonte) bilden ein Strukturierungsmoment für Entscheidungspraxis Wertschöpfung -> sedimentiert sich in Referenzrahmen? Weiterentwicklung einer Organisation