PFH-MBA-Int.Management-SSui

Die Selbstorganisation bildet ein Gegenmodell zu den vorgenannten Gleichgewichtsmodellen und beschreibt die spontane Entstehung von Ordnungsstrukturen und Verhaltensmuster in sog. offenen Systemen. Hierbei steht das System im permanenten Austausch mit seiner Umwelt.

Systeme sind somit in der Lage ihre eigene Systemstruktur selbst zu duplizieren, zu reproduzieren oder reparieren.

Im Unternehmenskontext können z.B. IT-Anwendungssysteme auf unterschiedlichen Abteilungen übertragen werden; durch Sicherheitssysteme können Daten wiederhergestellt werden; über Wartungsmechanismen können Störungen behoben werden.

Selbstreferenzielle Prozesse, z.B. die Beobachtung der Beobachtung, d.h. die Beobachtung der eigenen Handlung bzw. Reflexion. Jedes Verhalten des Systems wirkt auf das System zurück.

Das System ist somit in der Lage die systemeigenen, konstituierenden Prämissen zu speichern, zu aktualisieren, auf diese zuzugreifen und in beliebigen Situationen einzusetzen.

Im Unternehmenskontext kann das System die eigenen Handlungsoptionen sammeln, archivieren und im Störungsfall entsprechend abrufen. Darüber hinaus ist es in der Lage aufgrund der Lernprozesse die möglichen Handlungsoptionen an die neue Situation anzupassen und zu modifizieren.

Dissipative Systeme beruhen auf dem Vorhandensein selbstorganisierter Systemstrukturen und entwickeln sich spontan
weiter. Deren dynamische Vorgänge, die oft ambivalent und im Wesentlichen autonom statt finden, sind von Ungleichgewichtszuständen geprägt.

Das Ungleichgewicht bietet wiederum eine Herausforderung für das strategische Management steuernd und lenkend zu agieren.

• Initialwertsensibilität
  Phänomen einer kleinen Änderung der Ausgangsbedingungen minimal voneinander abweichende Ausgangsbedingungen führen zu völlig verschiedenen Systemzuständen
  > Aus Sicht des Unternehmens muss vor Implementierung einer Strategischen Änderung die Ausgangssituation genau geprüft werden.
• Paramentersensibilität
  Sensibilität hinsichtlich der numerischen Modellparameter. Die Änderung des Langzeitverhaltens des Systems erfolgt abrupt, also zum Zeitpunkt indem bestimmte Werte der Parameter erreicht werden. Auch hier können geringe Unterschiede dieser Werte völlig verschiedene Systemhandlungen hervorrufen.
  > Aus Sicht des Unternehmens können Entwicklungen schwer prognostiziert werden, aufgrund mangelnder Kenntnis der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Fazit
Geplante und ungeplante Veränderungen finden innerhalb der Unternehmen kontinuierlich statt. In der Irregularität liegt dabei die Basis für Ordnungsmuster.

Bei dissipativen (Ungleichgewicht-) Strukturen sind irreversible Phänomene von Bedeutung. Diese Systeme sind offen und Tauschen sich mit ihrer Umwelt aus. Das Vorherrschen des Ungleichgewichts (Instabilität) fördert die Systemdynamik.

Werden im System kritische Werte (Bifurkationspunkte) überschritten durch externe Störungen oder Eigenfluktuation, entstehen neue Systemstrukturen, die nicht mehr aus den voran gegangenen Strukturen abgeleitet werden können. Das System schafft eine neue Ordnung aus der eigenen Dynamik und daraus resultierende Selbstorganisation.

Attraktoren sind gewünschte Zustände auf die ein System zustrebt. Die Vielzahl dieser Zustände werden als Phasenraum bezeichnet. Die Systemvariablen streben den gewünschten Zustand an, der sich als ein bestimmter Wert (Fixpunkt), ein Kurvenverlauf (Grenzzyklen) oder komplexer Raum (Tori) darstellt.
> Die Aufgabe der Unternehmensführung ist die Identifikation dieser Attraktoren durch Beobachtung und Einleitung regulativer Maßnahmen bei Bedarf um die Unternehmensausrichtung zu gewährleisten.

Ein seltsamer Attraktor stellt in diesem Zusammenhang die sprunghafte Veränderung des Systemverhaltens aufgrund kleiner Veränderungen dar. Diese können auch durch unterschiedliche Wahrnehmungen der Entscheider im Unternehmen verursacht werden. Daher ist unternehmerisch ein Blick für das Wesentliche von großer Bedeutung.

Das Prinzip der Fraktale beschreibt in der Marktwirtschaft die Selbstorganisation und Selbstoptimierung des Marktes in kleinen schnellen Regelkreisen, d.h. im Sinne des Nutzens und des Gegenwertes. Das Unternehmen als Fraktal begriffen, passt sich schnell an das sich verändernde Umfeld an und kann die Lerneffekte im Unternehmen fördern und umsetzen.

Prinzip der Selbstähnlichkeit als Strukturgesetz für das Chaos Der Weg ins Chaos unterliegt bestimmten Gesetzmäßigkeiten, die auf Selbstähnlichkeit beruhen. Fraktale bestehen aus selbstähnlichen Unterstrukturen.

> Im Sinne des Unternehmens als Fraktal erlaubt die Selbstähnlichkeit einen Grad an Abweichung von der Norm. Das Entwicklungspotenzial ist im Spannungsfeld zwischen der Selbstähnlichkeit und der Unterschiedlichkeit allokiert.

• Die Lenkungsprozesse des Systems müssen mindestens die gleiche Varietät aufweisen, wie das zu lenkende System, z.B. die eigene Organisation.
• Varietät kann nur durch Varietät selbst bewältigt werden – nach Ashby

• Das Individuum ist außer Stande die Komplexität ganzheitlich zu erfassen oder zu messen.
• In komplexen Situationen und Problemstellungen entsteht eine Überforderung des Individuums.
• Kompetenzen im Umgang mit komplexen Situationen und Systemen gehören zu den wesentlichen Managementfähigkeiten

• Spontane Ordnung = selbständige Schaffung von Ordnungsstrukturen durch das System z.B. Soziale Marktwirtschaft, Börse, (Prinzip der unsichtbaren Hand von Adam Smith)
• Taxische Ordnung = durch hierarchische Strukturen nach strengen Befehlsprinzipien Reaktion auf Störungen nur dann möglich, wenn das TOP-Management diese wahrnimmt
• Kosmische Ordnung = gewachsene oder evolutionär entstandene Ordnung sich selbst regulierendes oder organisierendes System

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Enviromental-Scanning

• Segmente der globalen oder unternehmensspezifischen oder einer Branche betreffenden Umwelt werden systematisch auf Trends, Veränderungen und schwache Signale abgesucht
• Scanning kann außerplanmäßig, periodisch und kontinuierlich vorgenommen werden

Enviromental-Monitoring

• Baut auf Scanning-Phase auf
• Verfolgen und Interpretieren von Umweltentwicklungen durch kontinuierliche Dokumentation - Datensammlung erfolgt fokurriert und systematisch

Enviromental-Forecasting

• Beinhaltet die Prognose der Umweltentwicklung (Richtung, Ausmaß, Geschwindigkeit der Veränderung)

Enviromental-Assessment

• Abschließender Prozess der Auswirkungseinschätzung der Umweltentwicklung auf das Unternehmen.

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Zur Überlebenssicherung ist ein ausgewogenes Portfolio anzustreben; d.h. es muss stets eine Balance zwischen den
unterschiedlichen strategischen Positionen der einzelnen Geschäftseinheiten herrschen.

1. Einführung
2. Wachstum
3. Reife
4. Sättigung

Branchenattraktivität beinhaltet Umwelteinflüsse wie z.B. das Marktwachstum und die Größe des Marktes, die Qualität des Marktes (Preispolitik, Anzahl und Struktur der Abnehmer, Stabilität usw.), und die Umweltsituation (Inflation, Konjunktur, Gesetzgebung usw.).
Die relative Wettbewerbssituation beinhaltet die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens wie z.B. die relative Marktposition (Marktanteil, Rentabilität, Image), Energie- und Rohstoffversorgung (Versorgungssicherheit, Kostenstruktur),
Potenziale der Forschung und Entwicklung (Lizenzen, Patente) und die Qualität der Führungskräfte und der Mitarbeiter.

Nach Porter können drei generische Wettbewerbsstrategien unterschieden werden. Diese Wettbewerbsstrategien beinhalten den Ansatz, dass eine gezielte Auswahl von Strategien sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken.

• Kostenführerschaft-Strategie: Verwirklichung einer optimalen Kostenstruktur mit den niedrigsten Stückkosten.
• Differenzierung: Angebot von einzigartigen Leistungen und aufgrund dessen Differenzierung zu anderen Unternehmen.
• Nischenstrategie: Betrachtung eines Teilsegmentes des Marktes

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Klassisch:

• Rationaler Maßnahmeplan, der aus einer Reihe von miteinander verbundener Einzelentscheidungen entwickelt wird und in einem hierarchischen Verhältnis zu anderen Komponenten des strategischen Managements (z.B. der Unternehmensphilosophie oder den strategischen Zielen) steht. Strategische Ziele sind zum Beispiel Vorgaben, die die Zielrichtung des Unternehmens konkretisieren, während die Strategien die Wege zur Zielerreichung darstellen.

Emergent:

• realisierte Strategien, die nicht beabsichtigt waren. Letztere sind emergent, da sie eher zufällig entstehen und erst ex post erkennbar sind, wenn sich ein in sich schlüssiges Muster in den Entscheidungen der Unternehmen abzeichnet.

In der Praxis sind Strategien in der Regel eine Kombination aus geplanten rationalen sowie emergenten Vorgehensweisen.

• Generelle Erfolgspotentiale
• Marktspezifische Erfolgspotentiale
• Erfolgsspezifische Erfolgspotentiale (= effektive Erfolgspotentiale)
• auf funktionale bzw. subfunktionale Maßnahmenpakete bezogene Erfolgspotentiale

Ein Unternehmensziel ist der angestrebte zukünftige Zustand der Unternehmung, welcher durch unternehmenseigene Aktivitäten erreicht oder trotz Störungen aufrecht erhalten werden soll.

Formalziele bringen den Sinn des unternehmerischen Handelns zum Ausdruck.
Beispiele: Gewinnerzielung, Sicherheit, soziale und ökologische Verantwortung.

Sachziele stellen Wege zur Erfüllung von Formalzielen dar. Sie dienen zur Steuerung der Aktivitäten in den einzelnen Unternehmensbereichen. Sie werden aus den Formalzielen abgeleitet.

• Finalität
  (Systeme sind zweck- und zielgerichtet), Äquifinalität (der gleiche Endzustand kann von verschiedenen Anfangsbedingungen und auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden),
• Aquifinalität
  der gleiche Endzustand kann von verschiedenen Anfangsbedingungen und auf verschiedenen Wegen erreicht werden
  > Das Schaffen eines bestimmten Produktes kann auf Basis unterschiedlicher Rezepturen (Bierherstellung) erfolgen mit unterschiedlichen Mitteln, Ressourcen und Tätigkeiten.
• Ganzheit
  (Änderungen irgendeines Systemelements bewirken Änderungen bestimmter anderer Systemelemente und Änderungen der Verhaltensweise des Systems),
• Unabhängigkeit
  (die Summe der Veränderungen der voneinander unabhängigen Elemente entspricht der Veränderung des Gesamtsystems).

Komplexität als Fähigkeit, in einem bestimmten Zeitraum eine große Zahl von verschiedenen Zuständen anzunehmen, bezieht sich dabei genauso auf die Komplexität des Systems wie auf die Umwelt. Grundlegende Annahme ist, dass ein Komplexitätsgefälle zwischen Umwelt und System besteht. Dynamik beschreibt den Sachverhalt, dass sich Systeme in einem permanenten Anpassungsprozess oder Ungleichgewicht befinden.

Die Chaosforschung versucht formale Strukturen, die im Chaos verborgen liegen, zu ergründen. Sie untersucht dynamische Systeme, die sich durch Bildung „chaotischer Strukturen“ und durch ein „determiniertes Zufallsverhalten“ beschreiben lassen. Prägnant an diesen Systemen ist, dass insbesondere kleine Ursachen große Auswirkungen hervorrufen. Die Systeme sind wegen der komplexen kausalen Beziehungen zumindest langfristig nicht vorhersagbar und wirken zufällig, obwohl sie im Grunde determiniert sind.

Kernaussage
Zwei leicht verschiedene Aussagen, können in einem chaotischen System zu komplett verschiedenen Entwicklungen führen.

• Der Baustein der „Komplexität“ unterscheidet triviale von nicht trivialen Systemen.
• Die Komplexität eines Systems ist von der Unterschiedlichkeit seiner Verhaltensmöglichkeiten (Varietät) im Bereich der Elemente und deren Verbindungen in Abhängigkeit deren zeitlicher Entwicklung geprägt.
• Komplizierte Systeme hingegen beschränken sich auf die Anzahl der möglichen Elementverbindungen und der Systembauteile.

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Wertschöpfende Aktivitäten:

• erhöhen unmittelbar oder mittelbar den Wert eines Produktes in den Augen des Kunden
  • direkt wertschöpfend, z. B. Montage eines PKW
  • indirekt wertschöpfend, z. B. Rechnungswesen

Nicht wertschöpfende Aktivitäten:

• können entfallen, ohne dass der Produktwert sinkt, z.B. Vergeudung von Ressourcen

Rechtliche Umweltfaktoren:

• Zum Beispiel die Gesetzgebung des Bundes und der Länder sowie nachgeordnete Verordnungen, Verwaltungsanweisungen und die internationale Gesetzgebung. Hinzu kommen kommunale Ortgesetze sowie Bescheide der Kommunen.

Ökonomische Umweltfaktoren:

• Hierzu gehören zum Beispiel die makroökonomischen Entwicklungen wie die Entwicklung des Bruttosozialproduktes, der Arbeitslosenquote oder die Einkommensentwicklung) des eigenen Landes und der Absatzländer.

Gesellschaftliche Umweltfaktoren:

• Diese umfassen die gesellschaftlichen und kulturellen Normen und Werte, wie Gesellschaftsordnung (z. B. Demokratie versus Dikatur), Religion (Christentum, Islam) oder das Bildungssystem (hochentwickelt oder eher schwach entwickelt).

Technologische Umweltfaktoren:

• Beispiele sind hier das Weiterbildungspotenzial relevanter Technologien (Schrittmacher-, Basis- und Schlüsseltechnologien) oder die Anwendungsbreite relevanter Technologien.

• Die SGE umfasst einzelne oder mehrere miteinander verwandte Geschäftseinheiten, f ür die eine eigenständige Planung erstellt werden kann.
• Jede SGE hat einen eigenen Kreis von Wettbewerbern, mit denen sie gleichziehen oder die sie ausstechen möchte.
• Die SGE wird von einem Manager geleitet, der für die strategische Planung und die Ergebnisse verantwortlich zeichnet und die ergebnisrelevanten Faktoren hauptsächlich steuert.
• Jede SGE sollte einen eigenständigen Beitrag zur Steigerung des Erfolgspotentials leisten und deshalb auch eigenständig Ziele verfolgen.

Im Rahmen der Strategieimplementierung ist zum einen die Spezifizierung der Strategie und der damit verbundenen Folgemaßnahmen vorzunehmen und zum anderen muss eine Akzeptanz der Strategien in den betroffenen Unternehmensbereichen erreicht werden. Diese beiden Aufgaben werden auch als sachorientierte Umsetzung bzw. verhaltensorientierte Durchsetzung bezeichnet.

Eine Konkretisierung der Geschäfts- und vor allem Funktionsbereichsstrategien ist Gegenstand der sachorientierten Umsetzung. Sie erfolgt im Zuge einer taktischen Maßnahmen-, Termin-, Budgetplanung. Hier kommt es zu einer Verknüpfung der strategischen mit der operativen Planung. Eine sachorientierte Strategieumsetzung erfordert zudem eine Ausrichtung der nicht unmittelbaren, aber dennoch relevanten Erfolgsfaktoren auf die Strategie hin. Wird beispielsweise die Strategie verfolgt, die eigenen Produkte über andere, bisher nicht genutzte Vertriebswege wie zum Beispiel das
Internet zu verkaufen, so sind die Erfolgsfaktoren Personal wie auch Technologieausstattung dieser Strategie anzupassen, damit sich ein FIT ergibt.

Mögliche Widerstände zu beheben und Akzeptanz für die zu implemtierende Strategie im Unternehmen zu schaffen, ist Aufgabe der verhaltensorientierten Durchsetzung. Gerade wenn in den betroffenen Unternehmensbereichen Verhaltenweisen, Denkstrukturen und Werthaltungen etabliert sind, die dazu führen können, dass die mit der Strategie einhergehenden Veränderungen auf Ablehnung stoßen oder es an Umsetzungsfähigkeit mangelt, gewinnt die verhaltensorientierte Durchsetzung an Bedeutung.

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• Nut zung erklärt Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen/Geschäftsbereichen
• gelten für „alle“ Branchen bzw. Märkte
• Erfolgswirkung gilt „immer“
• abstrakt definierte Variablen

Bsp.:

• Marktposition (absoluter und relativer Marktanteil)
• Produkt- und Dienstleistungsqualität
• Kundenorientierung

• Nut zung erklärt Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen/Geschäftsbereichen
• gelten f ür eine Branche o. einen Markt
• Erfolgswirkung unterliegt gewissen Veränderungen im Zeitablauf
• konkret definierte Variablen

Bsp.:

• spezifische Dimensionen der Produktqualität
• Dichte des Kundendienstnetzes
• kosteneffizienter Herstellungsprozess

• entspricht der Qualität der Nutzung eines generellen o. marktspezifischen Erfolgsfaktors durch ein Unternehmen
• gilt für ein Unternehmen oder einen Geschäftsbereich und bestimmt wesentlich dessen Erfolg
• Erfolgswirkung wird durch Verhalten der Konkurrenten mehr oder weniger st ark beeinflusst
• konkret definierter „Zustand“ bzw. „Wert“ einer Variablen

Bsp.:

• durch ein bestimmtes Unternehmen realisiert er Qualitätsvorsprung gegenüber der Konkurrenz
• technologisch der Konkurrenz überlegene Produktionsanlagen
• zweimal so viele Kundendienstniederlassungen als der stärkste Konkurrent

• „erklären“ nicht den Unternehmenserfolg oder Geschäftsbereichserfolg „als Ganzes“, sondern den oft mit Hilfskriterien zu messenden Erfolg von Maßnahmenarten
• beanspruchen oft generelle und zeitunabhängige Geltung
• werden meist als konkrete Verhaltensvorschläge, zuweilen auch „rezeptartig“ formuliert

Bsp.:

• Erfolgsfaktoren beim Business Process Reengineering (z. B. Unterstützung durch Top-Management, intensives Mitarbeitertraining, Einbindung der Lieferanten und Kunden)
• Erfolgsfaktoren der Rekrutierung von Führungskräften (z. B. Arbeitsinhalt, Führungsstil, externes Unternehmensimage

Das strategische Management befasst sich mit

• der zielorientierten Gestaltung unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten.
• Gestaltung und gegenseitige Abstimmung von Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur und strategischen Potenzialen.

Das strategische Top-Management sichert den langfristigen Unternehmenserfolg.

Die strategischen Aspekte dienen als Masterplan für die zukunftsorientierte Entwicklung eines Unternehmens.

1. Finanzplanung betreiben
   => Budget einhalten
2. Langfristig planen
   => Die Zukunft vorhersagen
3. Strategische Planung
   => Strategisch denken
4. Strategisches Management
   => Die Zukunft gestalten