BWL II Lektion 5 IUBH

Zielgerechte Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Arbeitsgängen, innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln. 

Um das Problem der Arbeitsteilung zu lösen, muss die Gesamtaufgabe mit Hilfe der Aufgabenanalyse in Teilaufgaben und Arbeitsgänge zerlegt werden. Das Ergebnis ist eine komplexe Differenzierung  der unterschiedlichen Aufgaben und eine Spezialisierung der Aufgabenträger.
Im ersten Schritt wird die Gesamtaufgabe systematisch und vollständig analysiert.
  

1. Verrichtung: Art der durchzuführenden geistigen oder körperlichen Tätigkeit (Produzieren, Planen, Beschaffen)
2. Objekt: Gegenstand der Aufgabe(Werkstück, Information)
3. Aufgabenträger: Personen die die Aufgabe ausführen (Geschäftsführer, Lagerarbeiter)
4. Sachmittel: Hilfsmittel die bei der Erfüllung der Aufgabe eingesetzt werden (IT, Maschinen)
5. Zeit: Zeitpunkt, Zeitraum, zeitliche Reihenfolge zu dem die Aufgabe durchgeführt wird (am …, bis…, von… bis…)
6. Raum: Ort an dem die Aufgabe durchgeführt wird (Deutschland, Werk Stuttgart, Schreinerei, Raum xxx)

Unterteilt die Gesamtaufgabe in mehrere Teile, die wiederum in noch kleinere Teilaufgaben unterteilt werden, bis hin zur kleinsten bzw. niedrigsten Organisationseinheit, der sog. Elementaraufgabe.   

Die Teilaufgaben und Elemente aus der Aufgabenanalyse werden in Abteilungen zusammengefasst

Die Arbeitsgänge werden schrittweise zerlegt. Sog. Gangelemente sind in dieser neuen Ordnungshierarchie die Arbeitsteile niedrigster Ordnung.

Die Elementaraufgaben werden zu Prozessketten zusammengefasst

Werden aus Prozessen und Prozessketten gebildet.

1. Zeitliche Synthese: Bestimmung der zeitlichen Reihenfolge und Dauer der Arbeitsgänge. Im Anschluss werden zeitliche und sachliche Abhängigkeiten zw. den Arbeitsgängen geschaffen.
2. Räumliche Synthese:  Gestaltung der Räumlichen Anordnung von Arbeitsplätzen und Stationen.
3. Personelle Synthese: Zuordnung der einzelnen Arbeitsgänge den zugedachten Personen oder Organisationseinheiten. Verknüpfung der Ablauf- mit der Aufbauorganisation.

Werden in Ablaufdiagrammen, Prozessbeschreibungen und Prozesslandkarten dokumentiert.

Die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Arbeitsgängen bzw. Aktivitäten, die innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt werden.

1. Start- & Endereignis: Der Anstoß erfolgt durch ein externes oder zeitliches Ereignis. Das Prozessergebnis ist das Endereignis, welches Startereignis für einen neuen Prozess ist.
2. In- & Output: Während des Prozesses findet eine Transformation von Input zu Output statt. Es wird zwischen Materieller oder Immaterieller Transformation unterschieden.
3. Prozessquellen: intern oder extern
4. Prozessaufgaben und -ziele: Prozesse haben immer eine Aufgabe und sind auf das Erreichen von bestimmten Zielen gerichtet. Die Aufgabe kennzeichnet den Prozesszweck. Spezifische Prozesszielesind die Qualität, Durchlaufzeiten und die Kosten des Prozess
5. Arbeitsgänge: Aktivitäten, Arbeitsschritte, Tätigkeiten
6. Durchlaufzeiten: Zeitraum von Prozessstart bis Ende
7. Zugeordnete Ressourcen: Arbeitskraft, Sachmittel
8. Zugeordnete Prozesseinheiten: Prozessverantwortung

Weiterentwicklung des Wertkettenmodels von Porter. Unterscheidet Prozesse nach Art und Tätigkeit.

• Managementprozess: Managementaufgaben (strategische Entwicklungsprozesse, operative Führungsprozesse)
• Geschäftsprozesse: Erbringung der Marktbezogenen Kernleistung ( Kernprozesse)
• Unterstützungsprozesse: für die Durchführung der Geschäftsprozesse nötige Infrastruktur

Prozessketten entstehen durch dir Verknüpfung inhaltlich zusammenhängender Prozesse. Sie sollen dabei helfen, zeit-, kosten und /oder qualitätsoptimale Ablaufstrukturen zu schaffen.

Die Aufgabensynthese fast alle in der Aufgabenanalyse gewonnen Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen zusammen, die dann wiederum in Organisationseinheiten und Abteilungen zugeordnet werden.

Die daraus resultierende Aufbauorganisation ist ein statisches System der organisatorischen Einheiten einer Unternehmung. Diese regelt die Zuständigkeiten für die arbeitsteilige Erfüllung der Unternehmungsaufgaben.

Sind divisionale Organisationsformen bestehend aus ergebnisverantwortlichen Einheiten. Die Dezentralisierung erlaubt die Bildung von kleinen Einheiten, sog. Modulen. Bezüglich des Ressourceneinsatz und der Durchführung operativer Aufgaben besitzen die einzelnen Module ein hohes Maß an Entscheidungsautonomie. Modulare Organisationen sind komplett auf den externen Markt ausgerichtet und tragen die Eigenverantwortung für die Ergebnisse.

Ziele: Komplexität verringern und komplexitätsverursachte Fehler, Kosten- und Zeitverluste verringern.

Vorteile: flexible Reaktionsmöglichkeiten

Kennzeichnung: Prozess- und Kundenorientiert, dezentrale Entscheidungskompetenz, Ergebnisverantwortung, nichthierarchische Koordinationsform zw. Den Modulen.

Bestehen aus mehreren rechtlich unabhängigen Unternehmen, welche sich für einen gewissen Zeitraum virtuell zusammenschließen. Sie bilden dabei ein dynamisches Netzwerk in dem die Kontenpunkte durch einzelne Organisationseinheiten oder ganze Organisationen gebildet werden. Die flexible und dynamische Zusammenarbeit zwischen den Einheiten erfolgt virtuell. 

Die Einheiten arbeiten sehr eng in gegenseitigem Austausch miteinander und sind in einer Knotenpunktstruktur organisiert. Sog. Strategische Arrangements sind langfristig angelegte institutionelle Arrangements zur Prozessoptimierung entlang der Wertschöpfungskette.

Ausmaß der Veränderung:
Hier unterscheidet man nach Wandel erster (evolutionärer Wandel) und Wandel zweiter (revolutionärere Wandel) Ordnung.

Nach Art des Art des Ansatzes der veränderung

Durch kleinere Änderungen und Modifikationen an den Arbeitsabläufen erfolgt eine Veränderung  bei der der vorhandene Organisationsrahmen nicht grundsätzlich verändert wird. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Veränderungsprozes

Durch starke Veränderungen des Organisationsrahmens kommt es zu einschneidenden Veränderungen in der Organisation und der Arbeitsweise.
Als Turnaround bezeichnet man die Wende eines in einer wirtschaftlichen Krise befindlichen Unternehmen von der (existenzbedrohende) Verlustzone in eine dauerhaft (überleben sichernde) Gewinnzone.

1. Organisationsgestaltung: Hier stehen die Funktionalität und die Effizienz der betrieblichen Strukturen und Prozesse im Mittelpunkt. Die werden rational gestaltet, permanent überwacht und ggf. reorganisiert. In diesem technologischen Ansatz spielt der Mensch eine untergeordnete Rolle.
2. Organisationsentwicklung: Eine Verbesserung der sozialen Rahmenbedingungen (bessere Arbeitsbedingungen, Änderung der Führungsphilosophie) führen zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter. Dadurch wird die Effizienz und Effektivität gesteigert.
3. Change Management: Durch die Vereinigung von technologischen und verhaltensorientierten Komponenten soll das gesamte Unternehmen verändert und weiterentwickelt werden.