ENTER 2 Functional Approach, Traits Approach, Behavioral Approach

• Schmupeter = Creater des modernen BWL
  • wenns Unternehmen gibt, gibt es auch Innovation
• Kirzener
  • VWL-Orientiert
  • sagt, dass nur dank Unternehmen gibt es einen Martgleichgewicht
  • ohne die Unternehmen würde es diesen Ausgleich nicht geben
• Knight
  • befasste sich mehr mit der Marktunsicherheit
• Shane / Venkataraman
  • wenn es Unternehmen gibt, sieht man Möglichkeiten und diese werden auch genützt

Dieser Ansatz spiegelt eine wirtschaftliche Perspektive auf das
Unternehmertum. Es geht darum, welche Rolle der Entrepreneur
in der Marktwirtschaft, namentlich im Prozess der Umwandlung
von Input in einen neuen Output (Produkt oder Service),
einnimmt. Schumpeter’s Konzept des Pionier-
Entrepreneurs gehört zum functional approach. Aufbauend auf all den verschiedenen Konzepten haben Shaneund Venkataraman (2000) eine aktuellere Definition dafür: Der Entrepreneur hat Aufgaben wie Entdecken, Evaluieren und Ausnutzen von unternehmerischen Möglichkeiten.

Eigenschaften wie z. Bsp. das Streben nach Unabhängigkeit,
den Erfolg als treibende Kraft sehen, den-
Wunsch nach Anerkennung haben etc.
Bei all den Charaktereigenschaften ist es grundsätzlich nicht möglich den typischen (erfolgreichen)
Entrepreneur zu charakterisieren. Ein grundlegendes Problem ist es, wie bewiesen
werden kann, dass es einen kausalen Zusammenhang zwischen persönlichen
Charaktereigenschaften und dem Erfolg einer Unternehmung gibt. Einerseits kann man
sicher sagen, dass die Charakterzüge des Entrepreneurs den Erfolg der Unternehmung
beeinflussen, andererseits beeinflusst auch der Erfolg der Unternehmung die Persönlichkeit
des Unternehmers.

• empirical research: Empirische Studien haben gezeigt, dass es Varianzen in den persönlichen Eigenscahftengibt,welche aufgrund von ihren genetischen Begabung zurgrundeliegend ist.
• Menschen mit verschiednen Varianten von Genene ausgestattet haben eine andere Wahrscheinlichkeit gewissen Persönlichkeitsmerkmale zu entwickeln
• diese genetisch beeinflusste Persönlichkeitsmerkamle habeneinen Effekt auf die Wahrscheinlichkeit, dass diese PErson ein Entrepreneur wird

Genetische Faktoren beeinflussen gewisse Funktionen mehr, somit erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass man ein Untenrnehmner wird

• eine Bedeutetende Protion der Varianzen, bei der Man ein Entrepreneur wird, ist aufgrund der genetischen Faktoren zurückzuführen
• es ist unwahrscheilich Gene zu haben für "entrepreneurship". Der Effekt auf unsere Gene für unserer Tendenz um ein Enrpreneru zu bekommen ist aufgrund von vermittelnten Mechnismen wie beispielsweise:
  • Temprament
  • Hormone
  • Aktivitätenlevels
  • Personalität

• ist eher kein Unternehmehr
• ängstlich
• besorgt
• unsicher
• emotional
• verlegen / beschämt

• ist stark ausgeprägt als Unternehmer
  • the higher the score the higher the likeliwood of becoming an entrepreneur
• gesellig --> Geselligkeitskonform
• gesprächig
• besitzt eine gewisses Durchsetzungsvermögen
• ehrgeizig
• 
   

• typisch für Unternehmerpersönlichkeiten
• offen für neue Erfahrungen und Ideen
• ist einfallsreich, erfinderisch
• innovativ
• ist nachdenklich, reflektierend, besinnlich

• diese Eigenschaft muss in einem vernünftigen Mass vorhanden sein
  • Darf nicht zu hoch oder zu tief sein
  • high score reduces the likelihood (wahrscheinlichkeit) to be an entrepreneur
  • low score deuten auf einen skeptischen Person hin
  • score of entreprenurs is lower than managers
• kooperativ
• vertrauensvoll
• verzeihend (forgiving)
• tolerant
• selbstlos
• höflich, zuvorkommend
• weichherzig
•  

• Zuverlässigkeit
• hard work --> stramm arbeiten
• Ausdauer, Durchhaltevermögen
• positive realtionship of this dimension and the likelihood of becomeing an entrepreneur
• lagerst difference between managers and entrepreneurs (across all five dimension)

die Wahrscheinlichkeit ein Entrepreneur zu werden

folgende 5 Eigenschaten haben nach McClelland einen Effekt, dass eine Person ein entreprenuer wird:

• need for achievement -->Leistungsmotiviert
• internal locus of control -->wollen dies auch von selbst; Intrinsischer Motivation
• risk taking propensity --> haben eine Neigung Risiken auf sich zu nehmen; nehmen Risiken in Kauf
• tolerance for ambiguity-->werden nicht nervös, wenn etwas nicht klar ist, oder die Situation noch unklar ist
• type a behavior (alpha leader behavior) -
•  

• es gibt keinen typischen Entrepreneur, da es sich um hetereogene PErsonen handeln (nicht gleichartig
• der Kausale korrelation zwischen dieEigenschaftenund der Erfolg der entreprenuer sind schwierig zu eruieren
• einzelne Eigenschaften könnten bzw wurden evtl erst entwickelt in der Phase, wo man ein entrepeneur wird. Vorher hatte man diese Eigenscahften evtl. noch nicht
• bestimmen der einzelnen Variablen, welche einen Effekt haben ist schwierig zu eruiren
• es gibt keine einheitliche Studien zu diesem Thema

In diesem Ansatz geht es darum, was der Entrepreneur effektiv
als individueller Akteur tut. Entrepreneurship sei nicht durch
Charaktereigenschaften und die Einstellung des Entrepreneurs
definiert, wie im Traits Approach. Entrepreneurship wird als
managerhaftes Verhalten mit zwei Ideal-Typen (Promoter und
Trustee) angesehen. Der Promoter ist eher im unternehmerischen
Bereich anzusiedeln, während der Trustee eher im administrativen
Bereich.

• Acquire: erwas erreichen zu wollen
• Bond: zusammenschliessen, Verpflichtung
• comprehend: nachvollziehen, verstehen
• defend: verteidigen

1. outside discouragements
   1. äusserliche Entmutigug-->man wird gekündigt z.B. macht dann etwas selber
2. inside encouragements
   1. innere Ermutigung
3. Disadvantages
   1. nachteile --> man will etwas verändern
4. opportunities

• im behavirol apporach geht es darum zu definieren, welches verhalten, spezifisch - meist organisatorische - aktionen oder Verhalten des Entrepreneurs kategorisiert werden kann
• six behavorial dimensions
  • strateigc orientation
  • commitment to opporutnity --> Hingabe zu Möglchkeiten
  • commitment of ressources
  • control of resrouces
  • management structure
  • compensation / reward policy

• growht orientation
• entreprenurial culture

• manager denken = causal reasoining
  • auswahl zwischen gegebeben Mittel um bestimmte bzw. vorbestimmte Ziele zu erreichen
• startegischesn Denken
  • generieren von neuen MItteln um die bestimmte bzw. vorbestimmten Ziele zu erreichen
• entrepreneuiral denken
  • mit gegebenen Mitteln, neues entwickeln

• der Entrpeneur b eignnt mit den Mittel die er hat umd outcomes zu generieren, anstatt ein vohrgesehens outcome zuerst zu bestimmen und dann darauf zu arbeiten
• er beginnt einfach mit dem was er hat. nicht im vorherein das Ziel des Outcomes bestimmen

Erfahrene Unternehmer/innen arbeiten mit den Ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln, laufen nicht irgendwelchen fernen Zielen hinterher, die nicht planbar sind. Sie wollen die Zukunft nicht planen, sondern gestalten.

• der traditionelle entrepreneur versuchtso viele aspekte in der Zukufnt zu bestimmen
  • Markt Anteil
  • Gewinne , Umsatz
  • Kapital Kosten etc
• Tatsächlich also im effektivenversuchen entrreneur diese Aspekte zu kontrollieren, ohne sie vorhersagen zu müssen

Prinzipvon Ausnutzen von Eventualitäten, egal ob diese gut oder schlecht sind, hauptsache im benefit für das Projekt

• der effektive entpreneur hatdie Fähigkeit das nicht ovrausgeshene in Nutzen und Profit zu drehen
• das traditionelle Business Modell hingegen versucht eher das Unovrhergeshene zu meiden

Erfahrene Unternehmer/innen nutzen Überraschungen, ziehen positive Energie aus Pannen oder gescheiterten Vorhaben und versuchen so, auf neue Ideen zu kommen und Routinen zu vermeiden.

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• Nach diesem Prinzip suchen sich erfahrene Unternehmer/innen Kooperationspartner danach aus, wer wie zueinander passt in einem lockeren patchwork Verbund. Mehrere Partner bringen ihr Wissen und ihre Erfahrungen ein und handeln untereinander Nahtstellen aus, wie bei einem Puzzle, ohne den Blick auf das große Ganze zu haben. Es geht also nicht darum, die richtigen Partner für ein fernes Ziel einzubinden, sondern diejenigen, die mitmachen.

• entscheidung wie viel ich bereit bin zu verlieren für ein Unternehmen, als zu überlegen wie viel gewinn ich mit dem Unternehmen machen kann
• im gegensatz zum traditionellen etrags-maximierungs entscheidungen ist der betrag des inveestment unabhängig vom Projekt

Erfahrene Unternehmer/innen gehen solche Risiken ein, die sie sich leisten können. Unter der Prämisse der kleinen Schritte, den nächsten wagen und zur Verfügung stehende Mittel dafür einsetzen. Sie setzen nicht alles auf eine Karte nach dem Motto „Ich habe den todsicheren Instinkt“, sondern wollen eingegangene Risiken beherrschbar machen, um flexibel zu bleiben und u.U. einen Richtungswechsel vornehmen zu können.

Klassische Managementtheorien sagen uns, dass klare Ziele das non plus ultra sind, nur wer ein klares Ziel vor Augen hat, kann erfolgreich sein. Das Unternehmen ist dann eben so zu organisieren und mit Mitteln auszustatten, um das Ziel bestmöglich zu erreichen. Überträgt man diesen Ansatz auf die Zubereitung eines Abendessens, bedeutet dies

1. zu entscheiden, was gekocht wird,
2. das Kochbuch aufzuschlagen und einen Einkaufszettel zu erstellen über die fehlenden Zutaten,
3. nötige Zutaten einzukaufen,
4. nach Anleitung zu kochen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen.

Causal vs. Effectual Reasoning, Quelle: Society for Effectual Action

Erfahrene Unternehmer, so Sarasvathy, handeln anders. Sie kommen erkundend ins handeln, öffnen den Kühlschrank und kochen mit dem, was sie dort vorfinden. Sie bedienen sich der Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie zur Verfügung haben, den Dingen, die sie gut können und wählen einen ressourcenorientierten Ansatz für Entscheidungsprozesse.