Governance
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Flashcards
6. Eigentümerunternehmung: Eignung
- Branchen mit grossem PA-Problem (traditionelle Geschäfte in reifen Branchen)
- kein Bedraf nach Diversifikation
- Führung erfordert kein spezifisches Wissen
- eringer Bedarf nach unternehmensspezifischen Investitionen und/oder kurzen Produktionswegen
6. Mutuals: Ansatz, +/- und Eignung
Property Rights: Koordinationsrechte von Residualansprüchen getrennt, jedoch sind Residualansprüche ablösbar (denn das Kapital/EK kann entzogen werden)
-> Fonds haben Kunden als Halter der Residualansprüche, wo die Anteile zurückverlangt werden können
Vorteil: Entschärfung PA-Problem dank starker Disziplinierungsmöglichkeit
Nachteil: EK verliert die Eignung als Garantiekapital
Eignung: Bereiche, in denen in leicht und schnell bewertbare, liquide, unspezifische Vermögensgegenstände investiert wird (Wertpapierhandel, aber nicht Kreditinstitut (langfristig sicheres Kapital))
6. Non-Profits: Ansatz
Property Rights: Abschaffung der Residualansprüche (non-distribution constraint)
-> non distribution constraint dient als Signal, dass die Koordinationsrechthalter die Informationsasymmetrien nicht ausnutzen
-> dies motiviert daher Beiträge an öffentliche Güter und Club-Güter (ab einer gewissen Anzahl Teilnehmer gilt die Nicht-Rivalität nicht mehr)
-> daher geht es immer entweder um Abbau der Infasymmetrie oder also Anpassung der Anreizstruktur
Nachteil: - nicht jeder Prozess durchoptimiert, da mit Residuum ein wichtiger Motivator fehlt -> Slack und consuption on the job (Mitarbeiter können es sich gemütlich machen)
- unterlegene Risikobewirtschaftung
- Kapitalbeschaffung schwer: Innen- oder Fremdfinanzierung als einziges Mittel
6. Non-Profits: Beispiele
Altersheim: Problem IA -> Qualität kann im Alter nicht eingeschätzt werden, daher muss der Anreiz, das Residuum auf Kosten der Qualität zu maximieren, entfernt werden!
Hilfswerke: IA: Spender kann nicht verfolgen, wie sein Geld eingestzt wird -> daher wird dieAngst genommen, dass jemand alles einsteckt
Schauspielhäuser: Gönner sind bereit, zu spenden -> da die Grenzkostendeckung nicht ausreicht, die Fixkosten zu decken, kann somit über Spenden Preisdiskriminierung ermöglicht werden und Skaleneffekte eingesetzt werden
Private Hochschulen: Da Bildung ein Erfahrungsgut ist, dient die Finanzierung über Alumni als Qualitätssignal, die nur Erfolg, solange Eigentümer die Gewinn nicht abschöpfen
7. Kooperationsdesign: Idee und Erklärung
Akteure arbeiten zusammen, ohne Residualansprüche aufzugeben
schlechte Erklärungen: - Einsparung von Produktionskosten (Ausnutzung von Skaleneffekten) -> in der Praxis lässt man aber den Markt spielen
-> Economies of Scale sagen nichts über die Eignung einer bestimmen Organisationsform aus
- Risikodiversifikation: jede beteiligte Firma trägt nur einen Teil des Risikos -> aber Publikumsaktiengesellschaften diversifizieren das Risiko besser!
-> daher: Effizienzüberlegung -> das Kooperationsdesign, das die Kosten niedrig hält
7. Kapitalbeteiligungen: Grund
- Entschärfung der Hold-Up-Problematik: Erpressungsgefahr bei einseitigem Abhängigkeitsverhältnis durch spezifische Investitionen einer Seite
-> wie ein Pfand, denn der Wert der Beteiligung würde durch einen Erpressungsversuch sinken
-> abgesichert wird also immer der, der schon spezifisch investiert hat
- Entschärfung der Moral-Hazard-Problematik: Gefahr eines Einsatzes von implizitem Wissen (2 Seiten, die zusammen arbeiten, aber die Anreize haben, die eigenen Interessensvorsprünge zu erhöhen und dadurch Kapital aus der Unwissenheit und dem Bedürfnis schlagen)
-> Beteiligung führt zu Anreizen, für beide Seiten so optimal wie möglich zu handeln, also Interessensangleich
--> entweder einseitige oder wechselseitige Beteiligungen eine Möglichkeit, um opportunsistisches Verhalten einzugrenzen
7. Langfristige Lieferverträge: Gründe
- Hold-Up-Problematik aufgrund spezifischer Investitionen:am Anfang des Verhältnisses Abnahmegarantie -> keine Erpressungs- der Ausnutzungsgefahr, aber Gefahr unvollständiger Verträge
- Hold-Up-Problematik aufgrund fundamentaler Transformation durch Dual-Sourcing: später im Verhältnis, also über die Zeit, kann der Abnehmer vom Zulieferer abhängig werden (fundmental) -> Verträge mit 2 Lieferanten pro Systemkomponente
- Moral-Hazard-Problem durch Dual-Sourcing: Leistungsvergleich erleichtert Monitoring und setzt Anreize dank möglichen Auftragsverschiebungen
DualSourcing führt aber häufig zu höheren Produktionskosten beim Zulieferer, da Skaleneffekte verspielt werden
7. Partnerschaft: Ansatz
Property Rights: Residualansprüche sind
- an Koordintionsrechte gekoppelt (Partner sind Chefs),
- auf mehrere Akteure (die Partner) verteilt,
- nicht fix sondern ausgehandelt (meist leistungsabhängig),
- zeitlich auf die Mitgliedschaft beschränkt
- und nicht veräusserbar
7. Partnerschaft: Gründe
- Bedarf nach Anreizen zu dezentralem impliziten Wissen: Beratungserfolg erfordert Vorortsein, also den Aufbau impliziten Wissens (tacid knowledge: schwer verbalisierbar, wie Velo)
-> dieses Wissen kann nicht zentralisiert vergeben werden, daher müssen Anreize vor Ort beim Kunden sein
- Qualitätssignalisierung: Beratung ist ein Erfahrungsgut, daher entsteht signifikante Informationsasymmetrie! Da der Berater persönlich Haftet, zeugt das von Commitment zum Erfolg. Ausserdem können die anderen Partner, die Residual- und Koordinationsrechte haben, Peer-Kontrolle betreiben
(Unterschied zu Non-Profit: bei Beratern gibt es Wiederholungskäufe!)
- Ausschliessliche Verwertung von Humankapital: Die Residualansprüche sind immer gekoppelt an die wesentlichen Assets, die in die Organisation eingebracht werden, also hier das Humankapital. Daher müssen bei Ruhestand auch die Ansprüche erlischen, um Verwässerung der Kontroll- und Qualitätsanreize zu verhindern
Ausserdem werden die Teilungsregeln neu ausgehandelt, was Anreize schafft, immer so gut zu arbeiten wie möglich (was lernen und anpassen erfordert), da nur so weiterhin viel vom Residuum verdient wird.
-> Nachteil: führt zu Konkurrenzkampf zwischen Partnern
- Eignung zum Erwerb von Humankapital-Signalen:
Partner wollen die besten Mitarbeiter anstellen, da sie selbst von schlechten geschädigt werden. Daher Selektion nach Talent und Einsatzwillen (daher für Mitarbeiter sehr gut im CV). Somit nicht nur Anreiz sondern auch Möglichkeit (Information), die Besten zu erhalten.
Da die Partner immer auch mit den Kunden arbeiten, können sie die Neuen auch immer besser beurteilen (Peer-Evaluation).
7. Partnerschaften: Beförderungsturniere
Selektionsinstrument:
Es reduziert auf beiden Seiten Opportunismusprobleme, denn einerseits wird der Mitarbeiter nicht ausgebeutet, da er immer weiter nach oben muss. Andererseits veranlassen die Aufstiegschancen die Mitarbeiter zum besseren Arbeiten (man schaut immer auch die möglichen Löhne ein).
Problem: Diese Turniere können nur in homogenen (vergleichbaren) Segmenten stattfinden, damit relative Leistungsbewertung funktioniert, und wo allgemeines Humankapital erworben wird. Die Mitarbeiter wollen es nicht riskieren, allzu viele spezifische Dinge zu lernen, die beim möglichen Ausscheiden verloren gehen.
7. Partnerschaften: Wechsel zu anderen Formen
Wenn das Bedürfnis besteht, die Rechte von Assets (v.a. spezifische nonhuman capital assets) an weitere Generationen weiterzugeben, müssen unberenzte Residualansprüche eingeführt werden. Der ausscheidende Partner erhält den Anreiz, diese Rechte bis zum Schluss zu pflegen und weiter zu geben (zu verkaufen).
7. Genossenschaften: Ansatz
Property Rights: Verteilung über zwei angrenzende Stufen einer vertikalen Kette, wobei jeweils unverdünnte Property Rights auf der eigenen Stufe (selbständig) und verdünnte in der Genossenschaft sind
-> Anreize, um ein Hold-Up Risiko aus Abhängigkeiten (keine Exit-Option) durch Internalisierung begrenzt
-> um Genossenschaften begründen zu können, müssen wir also immer irgendwie auf spezifische Investitionen raus, damit mangelnde Exit-Optionen nicht zu negativ werden
-> bei Bauern-Molkereikonflikt ist es die Verderblichkeit der Milch, bei Sportligen das natürliche Monopol einer einzigen Liga pro Gebiet, die zu ligaspezifischen Investitionen führt
7. Genossenschaften vs Non-Profits
Bei Genossenschaften ist es ein Hold-Up Problem, bei Non-Profits Moral Hazard (aufgrund Informationsasymmetrien)
Laut Gesetz sollen Genossenschaften wirtschaftliche Vorteile verschaffen und keinen Gewinn erwirtschaften. Daher bleibt normalerweise der Gewinn in der Genossenschaft (wie ein non-dirtribution constraint, aber dispositiv). Ausserdem darf Gewinnausschüttung den Zinssatz für lfr. Darlehen nicht überschreiten.
7. Franchising: Ansatz
Anreizvorteile der Selbständigkeit mit Koordinationsvorteilen der Hierarchie verbinden.
-> FG überlässt Nutzungsrechte an einem rechtlich geschützten Gut gegen eine Franchise-Gebührt dem FN, der sich sehr weitgehenden Befugnissen des FG unterwirft
Property Rights: FN treten einen Teil der Koordinationsrechte an FG ab (behält aber Residualansprüche auf seiner Stufe), FG hält Residualansprüche und Koordinationsrechte auf seiner Stufe
7. Franchising: Vorteile
Selbständigkeit: geringer Kontrollaufwand, da Anreize aus Residualansprüchen für Monitoring funktioniert, und effiziente Bewirtschaftung des dezentralen Wissens
Koordinationsvorteile der Hierarchie: Vorteile synchronisierten Handelns (Werbung, Produkte, Image-Repositionierung etc.) und Ausnutzung von Skaleneffekten (Einkauf,...)
7. Franchising: Nachteile und potentielle Lösungen
- Adverse-Selection-Risiko bei FN-Auswahl: ungeeignete Leute könnten die Lizenz erwerben (und bankrott gehen, so der Reputation schaden)
-> transaktionsspezifische Investitionen (Initialinvestitionen in markenspezifisches Sachkapital, spezifische Ausbildung)
- Trittbrettfahren auf Markenreputation: Einsparungen auf Grund der Markenreputation machen (Sauberkeit -> am Putzen sparen)
-> wiederum markenspezifische Investitionen, und die Möglichkeiten starken Eingriffs und Sanktionierens des FG
- Hold-up Risiko des FN: Unterinvestitionsproblem, da Angst vor Abhängigkeit und Ausnutzung
-> begrenztes Risiko, da FG seine Reputation als guter FG bewahren will
-> Trade-off zw. Hold-up und transaktionsspezifieschen Investitionen
7. Franchising: Fixe Gebühr vs Royalty Rates
- Je höher die Risikoaversion des FN, desto tiefere Fixkosten und höhere Royalty Rates
- Je wichtiger dezentrales Wissen und/oder schlechter die Monitoring-Möglichkeit, desto höher Fix und tiefer Royalty
- Je stärker Hold-Up Gefahr, desto tiefer Fix und höher Royalty
7. Franchising: Franchise-Outlets vs Filialen
1. verschiedene Managermärkte: solche mit Präferenz für Selbständigkeit (FN) und solche ohne (Filialleiter)
-> Engpässe in einem Markt führen zum Ausweichen auf den anderen (sofern beide genügend ähnlich)
2. Wettbewerb: FG kann FN mit Vorwärtsintegration und Filialen mit Disintegration drohen
