1.Semester

Marktorientierter Blickwinkel für Strategische Entscheidungen. 

Überlegung: Der Markt bestimmt über erfolgt oder misserfolg und ist somit in den Kern unternehmerischer Überlegungen zu stellen. 

vgl. Resource Based View; value based view

seit Anfang der 90iger wieder modern, gründet darauf, dass strategische Entscheidungen aufgrund der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen (tangible / Intangible / finanziell / organistorisch) getroffen werden.

tangbile: Material (zB Maschinen ) --> meist begrenz, abnützbar und substituierbar
intangbile: Patente, Copyrights, Fähgikeiten (skills), Markenname 

vgl: market based view; value based view

Der Bilck ist hierbei auf die Rendite ausgerichtet (Shareholder-Value). Das Vorrangige Ziel ist es Werte zu schaffen und die maximierung der Renditen für die Eigentümer (Shareholder).
Dies erreicht man am besten, wenn man das gesamte Unternehmen auf die Schaffung von Werten konzentriert.

vgl. resource based view; market based view

1. Awareness
2. Exploration
3. Expansation
4. Commitment
5. Dissolution

Impliziert (gedacht)

Explizit (geschrieben)

• Quantitative Marktdaten
  • -volumen
  • Stellung des Marktes
  • -sättigung
  • -anteile
     
• Qualitative Marktdaten
  • Bedürfnisstrukturen d. Kunden
  • Kaufmotive
  • Marktmacht der Konkurrenten

Profit-Impact of Market Strategie (PIMS)

Mit der PIMS Studie erfasst man die wechselwirkung zwischen de strategischen Paramentern und der Rentabilität (ROI)

Hat 4 Felder (Links unten, UZS: Poor dogs, Babier or ?, Stars, Cash Cows)

Die basiert auf den Achsen: ⬆︎ Marktwachstum und ➔ relativen Marktanteil

vgl. Portfolio nach McKinsey

Ist eine 9 Felder Matrix, mit folgenden Achsen: ⬆︎ Marktattraktivität und ➔Wettbrewerbsvorteile

Anmerkung der Bewertung, von Links unten nach rechts oben, jeweils 3 Felder:

NO: Abschöpfungsstrategie
ON: selektive Strategie -> je nach Produkt und Einschätzung
GO: Investitionsstrategie und Wachstumsstrategie anwenden

Welche Gruppen üben heute oder in Zukunft einen erheblich Einfluß auf mein Unternehmen aus?

Interne Stakeholder: Mitarbeiter, Manager, Eigentümer
Externe Stakeholder: Lieferanten, Gesellschaft, Staat, Gläubier, Kunden

Unter Szenariotechnik versteht man die Beschreibung einer Möglichen Zukunftssituation und das Aufzeigen eines Eintwicklungsverlaufes mit allen Möglichen Einflussflaktoren.

Die Technik selbst liefert keine Szenarien, sie veranschaulicht nur verschiedene Entwicklungen und hilft Risiken besser einschätzen zu können.

Sie wird auch PEST(EL) oder STEP Ananlyse genannt

Hier nach PEST(EL)

• Political
• Economic
• Social
• Technogical
• Enviroment
• Legal

Sie listet die Faktoren der einzelnen Kategorien auf die einen Eifluss afu die untersuchte Umwelt des Unternehmens haben können.

Ausgangspunkt jeder strategischen Analyse, die grundsätzlich alle Unternehmensaspekte beleuchtet. 

zB.: Marketing, Produtkion, F&E, Finanzen, HR, Management, Organisation, Innovationsfähigkeit, Know-How.

Die Wertkette ist nur Unternehmensintern!!

Die betrachtung des gesamten Unternehmens ist oft schwer, deshalb gliedert Porter das Unternehmen in wichtige Wertaktivitäten und analyse diese auf jeden jeweiligen Beitrag zur Wertschöpfung. 

Die systematische Analyse macht es Möglich die VOR- und NACHteile zu erknnen. 

1. Leistungspoltik
   1. Produktpolitik
   2. Programm / Sortiment
   3. Service / DL
       
2. Preis- u. Konditionenpolitik
   1. Grundpreise
   2. Konditionen
       
3. Distributionspolitik
   1. Vertriebssystem
   2. Vertriebspartner
   3. Vertriebspolitik
   4. Vertriebssteuerung
       
4. Kommunikationspolitik
   1. Unternehmensbezogene Komm.
   2. Medienwerbung
   3. Verkaufsförderung / Promotion

1. Product
2. Price
3. Place (Vertrieb)
4. Promotion (Kommunikation)
5. Power (Marktmacht)
6. Public-Relation (Öffentlichkeitsarbeit)

• Leistungspolitk
• Kommunikationspolitik
• Distributionspolitik
• Kontrahierungspolitik

• demographische Kriterien
  • Soziodemographisch (Alter, Geschlecht, Größe usw.)
  • Sozioökonomisch (Einkommen)
• psychographische Kriterien
  • Einstellung
  • Kaufverhalten
  • Präferenzen
• geographischen Kriterien
• Verhaltensoritentierte Kriterien (zb Sinus-Mileus)

Positionierung ist das Bestreben des Unternehmens, sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von den Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt

spezifisch

kosistenz

kommuniziert

strigent

Noch nachschauen

Einführung
Wachstum
Reife
Sättigung
Degeneration

gegenseitiges, systematisches Auskundschaften des direkten Mitbewerbers zu seinem eigenen Unternehmen! Jeder gibt und bekommt Informationen.

Benchmarking kann auch mit Branchenfremden Unternehmen gemacht werden, um zB die Struturen oder Prozesse kennenzulernen.

1. Benchmarking Objekt festlegen
2. Leistungsbeurteilungsgrößen festlegen
3. Vergleichsunternehmen auswählen
4. Informationsquellen bestimmen
5. Leistungslücke definieren
6. Ursache der Lücken erkennen
7. Ziele und Strategien festlegen
8. Aktionspläne erstellen
9. Implementierung realisieren
10. Fortschrittskontrolle durchführen
11. Benchmarking wiederholen

Die Brnachenanalyse besteht aus mehreren Fragestellungen bzw. Blickwinkeln.

Branchenstruktur
Kundenstruktur
Beschäftigungslage & Wettbewerbssituation
Distributionsstruktur (Lager)
Branchenausrichtung
Sicherheit

Für die Analyse bietet sich das 5-Forces Modell nach Porter an
 

5-Forces basiert auf der Annahme, dass die Attraktivität einer Branche durch fünf Wettbewersaspekte definiert wird. Diese Aspkete können in der Ausprägung variieren; sie wirken immer auf der Unternehmen ein:

1. Neuer Mitbewerb
2. Kundenmacht (Käufermacht)
3. Lieferantenmacht
4. Ersatzprodukte (Substitutionsgüter)
5. Wettbewerb in der Branche (Mitte)

Ihr Zweck besteht darin die unterschiedlichen einzelen Strategie (zB der Business Units) zu harmonisieren um dem Gesamtunternehmen einen einheitlichen Auftritt (einheitliches Gpräche) zu verschaffen.

Die einzelnen strategischen Aussagen werden hier verfeinert & ausgetaltet.
 

• Marketing
• Produtkion & Beschaffung
• F&E
• Finanzen
• HR
• Führung & Organisation (Mgmt)
• Akquisitionen (anorg. Wachstum) / Beteiligungen / Kooperationen

Siehe Bild

Die GAP Analyse ist als Frühwarnsystem zu verstehen.
 

Strategische Lücke (1 von Oben) --> Fehlender zB Umsatz zwischen Vision & Prognose. Diese Lücke kann man nur mit neuen Produkten und/oder neuen Märkten schließen. (Strategieentscheidung)

Operative Lücke (2 von Oben) --> Fehlender Umsatz zwischen Prognose & Forceast. Diese Kücke muss und kann im Basisgeschäft (bekannte Produkte, bekannter Markt) geschlossen werden.

Diese Analyse lebt von dem Produktlebenszyklen und deren kumulierung auf den Gesamtumsatz (und/oder Gewinn)

Die GAP Analyse ist eine der wenigen quantitativen Analysen im strategischen Bereich. Die GAP kann als Frühwarnsystem verwendet werden und dient ausschließlich zum feststellen von Lücken! Mit ihr kann nicht geplant oder gesteuert werden.

Jedoch kann Sie, bei regemäßiger Auswertung ein Frühindikator für Produktlebenszyklen oder Marktveränderungen sein.

Einem Bündel aus Erfahrungen und kann niemals von einem Mitarbeiter oder nur einem kleinen Team abhängig sein.

Eine Kernkompetenz definiert sich über ein Bündel an Technologien, Prozessen & Know-How.

Zur feststellung der Kernkompetenz nimmt man das "Zwiebelmodell" her und muss dafür jede der folgenden Fragen mit "ja" beantworten können:

Die vorhandene Ressource ist:

• irrelevant (Wettbewerbsnachteil)
• kundenrelevant (Wettbewerbsfähigkeit)
• dauerhaft (Wettbewerbsvorteil)
• transferierbar (Kernkompetenz)

Begründer auf Hammel & Prahal

1) Entwicklung von und Zugang zu grundlgenden Fähigkeiten & Technologien
2) Wettbewerb um die Umwandlung in eine Kompetenz
3)Wettbewerb um Anteile des Kernprodukten (Hebewirkung) zB Canon mit Druckermotoren für a Hersteller
4) Wettbewerb um maximierung des Endproduktanteils
 

Der lauf ist wie folgt: Aus einer Entwicklung wir deine Kompetenz, diese wird zu einem Kernprodukt und danach zu einer Kernkompetenz (wenn alles richtig gemacht wird)

MPM ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die gleiczeitige Abwicklung mehrerer Projekte (DIN 69901)

• Projektportfolio
  • Einzelprojeke
  • Projektprogramm

• Projektportfolio
  • Einzelprojeke
  • Projektprogramme

Programm ist eine vielzahl von Projekte die nicht nebeneinander herlaufen sondern auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind, miteinander zusammenhängen & von einem Programm-Manager geführt werden.

Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten.

(steht über Portfoliomanagement & Programmmanagement)

Permanenten Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereiches einer Organaisation.

Dem Projektmanager "Überstellt" Gibt dem Projektmgr die Ressourcen (Zuteilung)