BEAC

Es ist teilweise sinnvoll, nicht zu budgetieren, um nicht den gesamten Fokus auf die Planung/Budgetierung zu richten sondern auf die Umsetzung. Es wird bewusst auf Budgetierung verzichtet aufgrund des verbundenen Aufwands oder es besteht keine Notwendigkeit für eine Budgetsteuerung, weil die Steuerung von Resourcen auf andere Weise geschieht (z.b. Reservenbildung oder Reservenauflösung. Bei Bereichen, deren Input und Output nicht gemessen werden kann, nicht sinnvoll

Sie dienen der Koordination durch Rahmensetzung, sie orientieren sich an den zu erledigenden Aufgaben.

Budgets zeigen Grenzen auf und bieten Steuerungsmöglichkeiten, dadurch können Teams selbstorganisiert arbeiten.

Durch Budgets soll die Wirtschaftlichkeit sichergestellt werden

Dient der Effizienzanalyse

Inputorientierung: Es sollen möglichst große Erfolge mit einem Budget erzielt werden. im Fall des Sparsamkeitsprinzips wird oft von inputorientierter Budgetierung gesprochen. Wichtig dabei ist, dass den Ausgaben auch immer Einnahmen entgegenstehen, sonst kann die Investion schnell zu einem Verlust führen. Findet sich meist in Bereichen, in denen Outputs schwer zu bewerten sind (F&E, Personalentwicklung)

Outputorientierung liegt vor, wenn sich Leistungen und Ergebnisse Budgets zuordnen lassen bzw. wenn Budgetumfänge von solchen Leistungen abhängig gemacht werden. zb. Je mehr Kunden gewonnen werden, desto größer wird das Logistikbudget.

Nach dem ökonomischen Prinzip, welches auch Wirtschaftlichkeitsprinzip genannt wird, soll eine bestimmte Leistung mit dem geringsten Aufwand (Minimalprinzip) erreicht werden bzw. mit vorgegebenen Mitteln soll die größtmögliche Leistung (Maximalprinzip) erreicht werden. Beispiel für das Maximalprinzip: Ich habe ein Budget von 20€ für Lebensmittel und muss damit möglichst viele Nahrungsmittel kaufen. Dies kann zu Schwierigkeiten führen, wenn die Leistung, die erzielt werden soll, nicht ganz klar ist. Des Weiteren kann dieses Prinzip auch dazu führen, dass an anderer Stelle Kosten verursacht werden, die im Budget nicht eingeplant wurden.

Beim Prinzip der Zweckmäßigkeit handelt es sich um die Zweck-Mittel-Relation des Ressourceneinsatzes im personellen und sachlichen Bereich. Es soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Mittel und Zweck erreicht werden. Ziel ist es, einen gesetzten Zweck in bester Weise zu erfüllen. Beispiel: Der Personaleinsatz erfolgt in einer Abteilung anhand der Auftragslage. Muss die Abteilung mehr Aufträge bearbeitet, wird mehr Personal eingesetzt. Problematisch dabei ist, dass das Prinzip häufig durch Gedankenlosigkeit verletzt wird („das machen wir immer so“).

Prinzip der Sparsamkeit - gilt als Grundsatz in Fällen, in denen Aufwand und Nutzen in einem so entfernten sachlichen und zeitlichen Verhältnis stehen, dass ein wertmäßig erfassbares Verhältnis zw. ihnen nicht hergestellt werden kann. gilt auch wenn Leistungen schwer zu bestimmen sind.

Kontinuierlich budgetieren - Planung und Budgetierung sind keine einmaligen Aktionen. Praxis: Sehen Sie in der Budgetierung mehr als eine jährliche Routine. Die Zukunft ist ungewiss; passen Sie daher das Budget regelmäßig dem veränderten Geschäftsumfeld an.

Nehmen Sie sich Zeit - Budgets sind die Quintessenz der Planung und wollen gut durchdacht sein. Praxis: Unterschätzen Sie nicht den Zeitaufwand,der für die Informationsbeschaffung und die Erstellung von realistischen Budgetvorschlägen erforderlich ist.

Seien Sie realistisch - Konzentrieren Sie die Budgets auf das, was die Organisation/die Abteilung wirklich braucht. Praxis: Bedenken Sie, dass bei knappen Ressourcen interne Konkurrenz um einzelne Budgetposten entstehen kann, sodass vielleicht zu Beginn absichtlich überhöhte Forderungen gestellt werden.

Sehen Sie nach vorn - Blicken Sie bei der Budgeterstellung in die Zukunft und nicht in die Vergangenheit. Praxis: Richten Sie ihr Handeln auf zukünftige Ziele aus; misstrauen Sie historischen Daten. Ungefährt richtig ist nur zu leicht völlig falsch.

Erlauben Sie Flexibiliät - Budgets müssen nicht sklavisch eingehalten werden. Praxis: Geben Sie kein Geld aus, nur weil es bewilligt wurde. Hamstern Sie keine Budgetüberschüsse, "weil man sie vielleicht einmal brauchen kann". Andere können sie vermutlich sofort brauchen.

Die Erkenntnisse der Prospect-Theorie haben wichtige Auswirkungen auf die Incentive-Gestaltung. Es ist wichtig zu wissen, dass es für einen Mitarbeiter einen Unterschied macht, ob eine Vergütung als Bonus oder als Malus dargestellt wird, auch wenn der Erwartungswert identisch ist. Ein Vertrag mit leistungsabhängiger Vergütung wird eher akzeptiert, wenn z.B. ein Grundgehalt von 4.000€ plus 1.000€ Bonus bei Zielerreichung vereinbart wird als ein Grundgehalt von 5.000€ abzüglich 1.000€ bei Zielverfehlung. Auch wenn die Werte am Ende identisch sind, empfindet der Mitarbeiter den Verlust subjektiv stärker.

Wenn jemand auf 5% Zinsen verzichten würde, um eine Auszahlung zum Jahresbeginn statt am Jahresende zu erhalten (Beschleunigung), dann müsste er umgekehrt auch 5% Zinsen fordern, wenn eine Auszahlung vom Jahresbeginn auf das Jahresende verschoben wird (Verzögerung). Stattdessen fordern Menschen aber für den Fall einer Verzögerung eine höhere Verzinsung, da eine Verzögerung als Verlust empfunden wird.

Wenn ein Manager gewohnt ist, seinen Bonus jeweils am Monatsende zu erhalten, werden Änderungen des Auszahlungszeitpunkts gemäß dem Konzept des Intertemporal Framing Konsequenzen für den subjektiven Nutzen haben. Wird diesem Manager eröffnet, dass er in Zukunft den Bonus für das gesamte Jahr erst am Jahresende erhalten wird, so ist das eine Verzögerung, die als Verlust empfunden wird. Damit der Manager die Bonuszahlung nach der neuen Regelung als gleich viel wert empfindet, müsste der Bonus erhöht werden (und zwar über die übliche Verzinsung hinaus, um den wahrgenommenen subjektiven Verlust auszugleichen).

Die Prospect-Theorie (Tversky u. Kahnemann, 1979) besagt, dass der subjektive Nutzen deutlich von der objektiven Höhe des Gewinns oder Verlusts abweicht. Menschen orientieren sich dabei normalerweise an Referenzpunkten. In der Regel wird der subjektive Nutzen aus einem Gewinn geringer wahrgenommen als der subjektiv empfundene Schaden aus einem Verlust in gleicher Höhe. Nach dem Prinzip des abnehmenden Grenznutzens kann bei größeren Gewinnen und Verlusten eine abnehmende Sensitivität festgestellt werden. Demnach ist die Nutzenfunktion im positiven Bereichen konkav und in negativen Bereichen konvex. Dies lässt sich anhand der Nutzenkurve verdeutlichen. Im Verlustbereich weist die Kurve einen steileren Verlauf auf, da der Verlust von z.B. 1000€ subjektiv deutlich stärker bewertet wird als ein Gewinn von 1000€. 

Nach der Erwartungsnutzentheorie wählen Menschen die Alternative, von der sie unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit den höchsten Nutzen erwarten. Dabei kann vernachlässigt werden, wie diese Alternativen dargestellt werden. Die Prospect-Theorie geht im Gegensatz dazu davon aus, dass das subjektive Nutzenempfinden in der Praxis viel komplexer ist. Es hängt von mehreren Kriterien ab, die aus ökonomischer Sicht irrelevant sein müssten, wie z.B. der Aspekt des Referenzpunktes und das damit verbundene Framing als Gewinn- oder Verlust-Situation. 

• Der Erwartungsnutzen einer Alternative ist die entscheidende Grundlage einer rationalen Entscheidung zwischen mehreren Alternativen
• Rationale Marktteilnehmer würde sich für die Alternative entscheiden, welche den höchsten Erwartungsnutzen hat.
• Ziel: Analyse rationalen Verhaltens unter Berücksichtigung von Risiken (Unsicherheit), Wahl zwischen verschiedenen Handlungen deren Ergebnisse ungewiss sind
• Ausprägungen:

Objektive Erwartungsnutzentheorie – Verteilungsfunktion mögl. Konsequenzen ist bekannt

Subjektive Erwartungsnutzentheorie – subjektive Schätzung, da Verteilungsfunktion unbekannt