OuP2
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Fichier Détails
Cartes-fiches | 19 |
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Langue | Deutsch |
Catégorie | Gestion d'entreprise |
Niveau | Université |
Crée / Actualisé | 12.11.2019 / 10.12.2019 |
Attribution de licence | Non précisé |
Lien de web |
https://card2brain.ch/box/20191112_oup2
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Intégrer |
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Structure follows Strategy
1. Definition der Organisationsstrategie
2. Festelegen der Geschäftsprozesse
3. Definition der Organisationsstruktur
Kernprozesse
Kernprozess: Eine Kette von verbundenen Aktivitäten, die eine Aufgabe erfüllen, die für die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens entscheidend ist.
Managementprozesse
Managementprozesse sind Aktivitäten zum Planen, Überwachen und Steuern von Zielen, Strategien und Massnahmen.
Unterstützungsprozesse
Unterstützungsprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit die Kernprozesse reibungslos funktionieren können.
Vorteile der Definition von Unterstützungsprozessen:
– Kundenorientierung gegenüber den internen Kunden
– Können mit externen Anbietern einem Benchmarking unterzogen werden
– Können outgesourced werden, wenn sie keine Stärke des Unternehmens darstellen, sie nicht unternehmensspezifisch sind und Zulieferer Spezialisierungsvorteile generieren können
Die horizontale Segmentierung von Prozessen
Bei grösseren Unternehmen ist eine Arbeitsteilung innerhalb der Prozesse notwendig
Diese kann nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen:
– Funktionale Segmentierung: nur eingeschränkte Umsetzung der Prozessidee; entspricht dem klassischen Produktmanagement
– Segmentierung nach Problemhaftigkeit: Gliederung anhand der Komplexität der Fällte zum Beispiel in «Routinefälle», «Mittelschwere Fälle» und «Komplexe Fälle»; Nachteil: Komplexität nicht immer gleich einschätzbar
– Segmentierung nach Kundengruppen ähnlich dem Kundenmanagement, nur mit voller Verantwortung des Process Owners; Nachteil: Spezialisierungvorteile gehen verloren
Business Process Reenginering (Hammer und Champy)
Kernziele:
– Produktivitäts-, Marktanteils-, Qualitätssteigerungen usw. in «Quantensprüngen»
– Kostensenkung
• Zielerreichung durch:
– eine eindeutige Markt- und Wertorientierung von allen Unternehmensaktivitäten unter Nutzung der vorhandenen Kernkompetenzen (Business)
– die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an der Wertschöpfungskette der Kernprozesse (Process)
– ein fundamentales Überdenken (Reengineering, Redesign)
Leitideen des Business Process Reengineering (BPR)
Orientierung an Unternehmensprozessen: Alle Aktivitäten sollen wertrelevant sein; Schnittstellen behindern Kooperation und Effizienz;
Fundamentales Überdenken: Nichts wird als selbstverständlich hingenommen, auch bewährte Methoden sind zu verbessern;
Radikales Redesign: Prozesse sollen nicht geringfügig verfeinert, sondern von Grund auf neugestaltet werden;
Ganzheitlichkeit: Die volle Leistung des Konzepts wird nur erreicht, wenn kein Unternehmensbereich ausgeklammert wird;
Dramatische Verbesserung: Ziel sind völlig neue Leistungsdimensionen, eine neue Qualität der Wertschöpfung;
Top-Down-Ansatz: Das Top-Management muss straff und entscheidend führen; «wirkliche» Revolutionen werden nicht durch Diskussion erreicht.
Vorgehensweise im operativen Prozessmanangement
1. Wichtige Prozesse identifizieren
2. Prozesse verstehen und bewerten − Ablauf beschreiben
− Zeitbedarf feststellen
− Kosten ermitteln
3. Prozesse neu gestalten um Schwächen zu beseitigen
4. Neue Prozesse beschreiben und einführen
5. Ergebnisse kontrollieren und Prozesse weiter verbessern