QuMa

TQM ist keine verfeinerte Qualitätssicherung oder operative Detailoptimierung, sondern vielmehr ein umfassener strategioscher Denk- und Handlungsansatz, eine Unternehmensphilosopie, ein GEsamführungskonzept. Damit geht TQM weit über seine Vorstufe DIN EN ISO hinaus.
1) ISO ist ein System, welches die Qualitätsicherung von Vorgängen und Produkten dokumentiert. Die Mitarbeiter sind in der Pflicht. Arbeitsabläufte werden von der operativen Stufe dokumentiert.; Führungsprozesse werden vernachlässigt. Die Anforderungen werden im Audit überprüft-. Das Audit vergleicht zwischen dokumentierten Vorgehen und Praxis. Es muss stets nur die "Höhe der Norm" erfüllt werdenn. Die produktionsoriernten Vorgänge stehen im Mittelpunkt. Der QM ist in der Pflicht.
2) TQM ist Managementsystem, welches zunächst die Führungskräfte in die Pflicht nimmt. Führungskräfte setzen sich mit den Arbeitsabläufen auseinander. Das System verbreitet sich von oben nach unten. Der ERfüllungsgrad ist nach oben offen. Im Assessment wird der Vergleich zwischen einer  Idealvorstellung und der Wirklichkeit vorgommen. Es wird auf durchgeführten Verbesserungen und ERkenntnisse aufgebaut. Die Ziele werden immer höher gesteckt. Die Führungsvorgänge werden miteinbezogen. Die oberste Führung wird in die PFlicht genommen. Unternehmerische Vorgänge werden so gut wie möglich gestaltet.   

1) die eigentlichen Qualitätsziele wurden erst in zweiter Linie erfolgt. Vordergründige Zielsetzung für die Einführung waren der Kundendruck, der Wettbewerb, das Marketing
2) begrenzte Qualitätsanforderung der Normenreihe
a) Leben der Prozesse: dokumentiere Prozesse entsprechen einem Idealbild, aber nicht der betreiblichen Praxis. Eine grosse Kluft kann entstehen
b) Unzureichende Einbindung der Mitarbeiter: Stabsfunktionen entwicklen ein normkonformes QM-System und wollen dieses den Mitarbeitern übrstülpen.
c) Mangelhafte Identifikation mit dem Projekt: Führungskräfte/Mitarbeiter sind vom Nützen des QM-System nicht überzeugt. Aufbau und Projektfortschritt werden nicht genügend kommuniziert. Tagesgeschäft hat Vorrang.
d) Bennenung und Rolle des QM-Personals:     hohe soziale kompetenz, verantwortungsbewusstsein und Fachkompetenz aus.

• Verantwortung der Leitung (Forderung an die Unternehmensleitung); Formulierung einer QP mit trasparenten QZ -> umfassende QPlanung; Verantwortlichkeiten geregelt, Befugnisse definieren -> QM Handbuch; kontinuerliche, durchzuführendenen Bewertungen (Review); Die Leitung muss gewährleisten dass ein System zur Lenkung von Dokumente und von Aufzeichnungen aufgebaut wird.
• Management der REssorucen
• Produktrealisierung
• Messung, Analyse, Verbesserung

  Grundlegende Aussagen + Wörterbuch der Normenreihe. Grundlagen QM-System
Unentbehrlich für das Verständnis der anderen Normen 
managementbezogene Begriffe (System, Qualitätspolitik,oberste Leistung)
organisationbezogene Begriffe (Organisation, Infrastruktur, Kunde, Lieferant)
prozess- und produktbezogene Begriffe (Prozess, Projekt, Vefahren)

Mensch: Qualifikation, Verantwortungsgefühl, Konditon
Maschine: Genauigkeit, Rundlauf, Verschleisszustand, Mass, Form, Toleranz des Wergzeugs
Material: Abmessungen, Formabweichungen, Festigkeit, Spannungen, Gefüge
Methode: Arbeitsfolge, Fertigungsverfahren, Prüfmethode
Messen und Bewerten: Messunsicherheit
Management: falsche Qualitätspolitik bzw. falsche Qualitätsziele
Mitwelt: Temp, Feuchtigkeit, Licht, Gase, Schwingungen

A)   Planung des QM-System: Verwirklichung des QM erforderlichen Strukturen (Aufbauorganisation), Verfahren, PRozess, Mitteln (Ablauforganisation)
Aspekte: Qualität,Kosten, Termine berücksichtigt (stärke Anhängigkeit); Geplant werden qualitätsbezogene Verfahrensanweisungen. Analysen der Fehlerhäufigkeit, MArktstudie, Lieferantenbeurteilungen, Tests der Prozess- und Maschinenfähigkeit, Finanzaudits, Mitarbeiterzufriedenheit.

B) Festlegugn Qualitätsmerkmale, Informationen aus verschiedenen Bereiche; Definition von Forderungen nach Qualitätsmerkmale (Zielgrössen, Toleranz)

  - das QMS sowie Festlegungen für folgende Aspeskte des QMS notiert:

- Organisation
- Planung
- Durchführung
- Lenkung von Prozessen
- geforderte Verfahren zur Umsetzung einzelner Qualitätsmassnahmen
 

   - formuliert die Grundsätze des Unternehmens, die QZiele und die Beschaffenheit des QM

- Forderungen an due Qualitätspolitik wären z.B. Angemessenheit (Qualitätspolitik den realen Gegebenheiten entsprechen soll) Die Verpflichtung zur ständigen Verbesserung, die Festlegung und Bewertung von Qualitätszielen, das Verständnis für das QMS vermitteln sowie die fortwährende Bewertung der Angemessenheit

   Qualitätsplanng, Qualitätsprüfung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung, Qualitätsverbesserung

P-Plan: In der Planungsphase werden Massnahmen zur Qualitätsverbesserung entwickelt
D-Do: Die geplanten Massnahmen werden im gesamten Unternehmen umgesetzt
C-Check: Die Massnahmen werden hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit kontrolliert und bewertet
A-Act: Auf Grundlage des Checks werden eventuelle Korrekturmassnahmen eingeleitet.

• Verbesserte Qualität
• Verbesserte Produktivität
• sinkende Kosten
• wettbewerbsfähige Preise
• sichere Marktanteile
• Festigung des Unternehmens
• sichere Arbeitsplätze

  - Unverrückbares, feststehendes Unternehmensziel in Richtung ständiger Verbesserung von Produktion und Dienstleistungen -> Langzeitstrategien

- Um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen, ist ein neuer Denkansatz notwendig. Wir sind in einer neuer Wirtschaftsära.
Mit allgemeinen akzeptieren Fehlerquoten, Verstpätungen, fehlerhaftem Material oder fehlhafter Arbeitsausführung können wir nicht länger erfolgreich sein. Prozessverbesserung erhöht die Ausbringung, redzuiert Ausschuss und Nacharbeit und damit Verschwendung, Maschinenzeit, Mannstunden und Materiel. Kundezufriedenheit steigt.

- Die Atmosphäre der beseitigen (Fördere die gegenseitige Kommunikation und andere Mittel, um die Angst innerhalb der gesamten Unternehmen zu beseitigen)Angst: Ohnmachtsgefühl gegenüber anderen.
- Barrieren beseitigen - Beseitige die Grenzen zwischen den Bereichen - Jeder Mitarbeiter muss ich als Glied eines Team verstehen.

- Mensch

- Maschine

- Material

- Methode

- Messen+Bewerten

- Management

- Mitwelt

  Basis-Merkmal: grundlegend und selbstverständlich -> erst bei Nichterfüllung bewusst werden (impliziert); Werden die Grundforderung nicht erfüllt -> Unzufriedenheit, werden Sie erfüllt entsteht aber keine Zufriedenheit. Die Nutzensteigerung im Vergleich zur Differenzierung vom Wettbewerber ist sehr gering.

Leistungs-Merkmale: sind dem Kunden bewusst. Sie beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen Kundenzufriedenheit abhängig vom Ausmass der Erfüllung.

Begeisterungs-Merkmal: dagegen Nutzen stiftende Merkmale, mit denen der Kunde nicht unbedingt rechnet. Sie zeichenen das Produkt gegenüber der Konkurrenz aus und rufen Begeisterung hervor.  Eine kleine Leisterungssteigerung kann zu einer überproportionalen Nutzenstiftung. Die Differenzierung gegenüber der Konkurenz können gering sein, die Nutzenstiftung aber enorm.

Unerhebbliche Merkmale sind sowohl bei Vorhandensein wie auch bei Fehlern ohne Belang für den Kunden. Sie können keine Zufriedenheit schaffen, führen aber zur keiner unzufriedenheit.

 Fehlerfreiheit technisch möglich, wirtschaftlich erstrebenswert
Buck: Quality without Tears:

- Qualität ist definiert als Erfüllung der Kundenforderung, nicht als "Güte" oder "Eleganz"
- Qualität wird durch Vorbeugung, nicht durch Prüfung erreicht
- Leistungsstandart: Null-Fehler und nicht "gut genug"
- Qualität wird an den Kosten der Nonformität mit dem Null-Fehler Gedanken gemessen, nicht an Kennzahlen

Unvermeidbare Fehlerkosten: Prävention, Prüfung, Stichproben, Sortierung, andere Kontrollvorgehen entstehen
Vermeidbare Fehlerkosten: Kosten aus Produktionsfehler- und versagen (beschädigtes Material, Nacharbeit-, Reparaturkosten, Beschwerdebearbeitung, Kundenabwanderung)  -> Fehlerverursachung von anfang an: fehlerhafte Konstruktion -> verhältnismässig hohe Kosten in der Produktion.

  Weil
- Versorgung der urbanen Zentren an den Küsten mit frischen Agrargütern (lange Distanzen)
- Massen und Fliessfertigung -> hoher Druck --> organisatorische Beherrschung
-> Umdenken vom Einzelteil zur Produktionskette
--> H.F.: Fliessfertigung der Automobilproduktion 1913/14 steigerung
---> Reduktion der Variante
----> Standardisierung der Teile / Normung von Qualitätsanforderung

• Kultur
• Politik
• Strukturen
• Systeme
• Einrichtungen
• Führung
• Mitarbeiter

internationaler Markt
Qualitätsbegriff multidimensional zuverstehen
Kundenanforderung steigt
hohe Flexibiltät gegenüber den Kunden
überdurchschittlicher Kundenservice (Termin- und Liefertreue)
Umfassende Kundebetreuung, hohe Zuverlässigkeit, hohe Innovationsfähigkeit,

 

nachhaltige GEwinne, erfolgreich im Markt agieren -> Kaufanforderungen entsprechen -> hohe Wirtschafltichkeit des Produktentstehungsprozess -> -> Beachtung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen wie Gesetze, Meinungsbildung usw. Grosse Anzahl an Faktoren muss berücksichtigt werden, wenn er seine Wettbewerbsfähigkeit behalten will.   

 - unternehmensweite, systematische Betrachtung der Nachhaltigkeit der Prozesssteuerung.
 - der entscheidene Unterschied ist hier die Betrachungsebene der REifegradbeurteilung
- Der Prozessmanagement hat eine deutlich höhere Aussagekraft als einzelne Prozesse (betrachtung)
- durch den ganzheitlichen Aspekt die Analyse von Schwachstellen des Prozessmanagements  besser
- Insgesamt neun Dimensionen  wird eine aktuelle Status und der zukünftigen Beurteilung vorgenommen
- Von der Dimension Ziele bis hin zur Beurteilung der Funktionsfähigkeit der eingesetzten Methoden erfolgt eine umfassende Betrachtung des Reifegrades.
- Verbesserungspotenzale erfolgen damit nicht suboptimal auf Prozessebene sondern im Kontext des Prozessmodells und der Priosierung von Interdependenzen zwischen Prozessen.
 

  - Durchführung eines Workshops/ Intervies

- Einsatz von Analyseformularen im Rahmen von internen Kontrollsystemen
- die erstellung von Prozessbewertung/Audits
- Die Auswertung von Prozessreprotingssystemen im Rahmen des Prozessmonitorings oder auch die Durchführung von Prozesssimulationen tauglich

  - Einsparung von Prozesskosten
- die Steigerung von Umsatzerlösen
- die Straffung vin Arbeitsabläufen
- Die Verkürzung von Liegezeiten in Prozessen
- die Verbesserung der kundennähe
- dem Auffinden von Reklamationsursachen
- der Erhöhung der Prozesstransparenz für die eigenen MA
- Steigerung der allgemeinen Leistungsqualität in den Prozessen.

   1) Beurteilung der Wichtigkeit von Prozessen in einer Matrix, Kriterien: eindeutiger Kundennutzen, eindeutige Abhebung vo Wettbewerb sowie Fähigkeit, bestehende Prozesskompetenzen auf andere Prozesse zu übertragen

2) SWOT-Analyse für die systematische Bestimmung von prozessbezogenen KEFs.  Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken von Kernprozessen im Prozessmodell

3) Kompetenzen der Kernprozesse  analysieren als Grundlage der KEFs.  z.B. Kompetenzen hinsichtlich Wissensmanagement,, Technologien, Finanzen oder organsiatorische Fähigkeiten. -> einheitliche Priritätsskala

4) Szenarionanalyse alsInstrument der Ermittlung von KFs. Extrempunkte aös Szenarien sind Ausdehnung der Eigenerstellung von Prozesssen sowie dei Auslagerung von Prozessen. Damit werden alle Prozesse im Prozessmodell hinsichtlich der alternativen Handhabung systematisch mit Rücksicht auf di zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten betrachtet.

  - eine Analyse der eigenen Unternehmensentwicklung

- eine Identifikation von wesentlichen Prozessen nach Kundenbedürfnissen

- eine Aufstellung eines unternehmensweiten Prozessmodlls

- Integratiob des Prozessmodells in einer branchenweiten Wertkette

- Formulierung der Unternehmenstratgie auf Bais der stategischen Führungsprozess.

   1) Beurteilung der Wichtigkeit von Prozessen in einer Matrix, Kriterien: eindeutiger Kundennutzen, eindeutige Abhebung vo Wettbewerb sowie Fähigkeit, bestehende Prozesskompetenzen auf andere Prozesse zu übertragen

2) SWOT-Analyse für die systematische Bestimmung von prozessbezogenen KEFs.  Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken von Kernprozessen im Prozessmodell

3) Kompetenzen der Kernprozesse  analysieren als Grundlage der KEFs.  z.B. Kompetenzen hinsichtlich Wissensmanagement,, Technologien, Finanzen oder organsiatorische Fähigkeiten. -> einheitliche Priritätsskala

4) Szenarionanalyse alsInstrument der Ermittlung von KFs. Extrempunkte aös Szenarien sind Ausdehnung der Eigenerstellung von Prozesssen sowie dei Auslagerung von Prozessen. Damit werden alle Prozesse im Prozessmodell hinsichtlich der alternativen Handhabung systematisch mit Rücksicht auf di zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten betrachtet.

  - eine Analyse der eigenen Unternehmensentwicklung

- eine Identifikation von wesentlichen Prozesssen nach Kundenbedürfnissen

- eine Aufstellung eines unternehmensweiten Prozessmodells

- Integration des Prozessmodells in einer branchenweiten Wertkette

- Formulierung der Unternehmenstrategie auf Basis der strategischen Führungsprozess.

    1) Ziele und Strategie hinterfragen -> Prozessanalyse

2) MArkt und Unternehmen beurteilen -> Prozesspotenziale im Rahme einer gezielten Anaysle bewerten und Kernkompetenzen in den Geschäftsprozessen kennen

3) Alternativen analysieren: Handlungsoptionen für Prozesse im strategischen Prozessmodell prüfen und prioriesieren

4) Ziele und Strategie festlegen: langfristige, strategeische Prozessziele als Kernbestandteil der Unternehmensgesamtziele.

   1) Die Arbeit mit dem Modell hat kein definierendes Ende und ist auf Dauer und Kontinutät angelegt. Erfolge sind nicht immer schnell sichtbar, was zu Demotivation führen kann.

2) EFQM birgt das Risiko "Blinder Fleck". Es besteht die Gefahr das Wesentliche zu übersehen

3) Das Bewertungsverfahren ist mit hohen direkten Kosten der Qualitätsprüfung verbunden - regelmässige und sehr aufwendige NAchprüfungen (analyse + Doku) notwendig -> Ermüdungseffekt

4) Einführung TQM und EFQM mit indirekten kosten verbunden.  EFQM Kosten circa 130.000 Euro.

5) ohne jegliche exterene Begleitung  ist eine Arbeit mit EFQM Modelle nur scher vorstellbar. Hoher Kostenfaktor

6) EFQM ist keine Zertifizierung. Es kann nur ein Qualitätspreis erlangt werden. Urteil "Excellence"

7) Punktverteilung / Gewichtung der einzelnen Kriterien und Teilkriterien recht willkürlich festgelegt.  nebensächliche Aspekte fliessen stark in die BEwertung ein. 

  Fragebogen; sehr schnell durchführbar, relativ wenig Aufwand verbunden, vorausgesetzt, ein erprobter Fragebogen liegt bereits vor. V.a. zur Ermittlung eones Meindungsbildes der MA über die aktuelle Situation einer Orgn. ist die MEthode geeignet., aber auch nachfolgende Vorgehensweise kann ein Einsatz hilfreich sein

2) Workshop: 5 Schritte: Schulung aller Beteiligten, Datenerhebung, Bewertungsworkshop, Vereinbahrung von Verbesserungsmassnahmen und Fortschrittüberwachung anhand von Massnahmenplänen. Mehr Aufwand -> Management der Organsiation aktiv an ser Selbstbewertung beteiligen muss.

    Die Stärken und Verbesserugnspotenziale der Organisation weden klar identifiziert.  -> welche Fortschritte wurden zum Weg Excellence gemacht, welche Strecke hat es noch vor sich.  -> herrvorrgende und auch notwendige Vorbereitung auf eine Bwerbung für de EQA. -> standardisierte Modell als internationale anerkannten Bezugspunkt den Vergleich mit anderen Unternehmen. Höheres Zugehörigkeit der MA.  -> MA können sich mit den Organsiation idetifizieren,.  fühlen sich bei der Arbeit ernst genommen, und motvierert ihren Beitrag zum Unternehmen zu leisten.

     Erleichtert bei einer Selbstbewertung die Bestimmung von Verbesserungsmöglichkeiten und ds ERstellen von Verbesserungsplänen. Die Wegweiser-KArte gibt im wesentlichen die RADAR Logik weiter. Sie besteht im Rahmen einer Selbstbewertung schnell beantwortet werden können. Diese Fragen beziehen sich sowohl auf die Hauptkritieren als auch auf die Teikriterien. Die Kirterienfragen werden gewählt, dann die Fragen aus dem ERgebnis- und BEfähigerabschnit gestellt. -> Lücken werden aufgedeck -> Durchführung von Verbesserungsmassnahmen

     1) Die Organisation plant die zu ereichende ERgebnise gemäss den Ergebniskritieren. Die Ziele sagen aus, welche REsultate bezüglich der Kunden, MA und der GEsellschaft zu erreichen sind. Finanzielle Grösse wird formuliert. Im ZEntrum stehen stategeische Ziele.

2) -> Vorgehensmethoden werden geplant und festgelegt -> Arbeitsanweisungen -> Plänen ->PRozesse. --> Absichten + Vorgehen werden kommunziert -> für die MA verständlich. Geschäftsprozessse -> in denen Wertschöüfung der ORganisation realisiert wird.

3) Ziele und Vorgehen wird in die praktische Arbeit umgesetzt. -> übergeordnete Ziele weden auf konkrete operative Ziele und Massnahme heruntergebrochen. tägl. Arbeit der MA orientiert sich daran. Stratgeie und Geschäftsprozesse eine zentralle Stelle ein.

4) das Vorgesehen und die Usmetzung werden periodisch überprüft und bewertet (Assessment). -> berwertung -> RadarLogistik -> geeignete MEssgrösse zeigen die REsultate an, die Auskunft über die Leistungsfähigkeit der Prozesse geben. Gespräche; Probleme und Fortschritte erläutert, Verbesserung diskutiert -> Wichtig: Das System muss so gestaltet sein, dass die MA ohre Arbeit selbst auf ZWeckmässigkeit und Richtigkeit hin überwachen können.

5) Verbesserungen werden vorgeschlagen, geprüft und nach Möglichkeit in die Praxis umgesetzt. Nicht nur Arbeitsmethoden und Arbeitsmittel, sondern auch die Organsiation und die Ausbildung der MA. Alles wird eingesetzt um den Nutzen für die PArtner und für das Unternehmen zu erhöhen, wird eingesetzt.