Personalcontrolling alles

• Finanzperspektive: Beitrag des Faktors "Personal" auf die Unternehmensziele
• Kundenperspektive: Wirkung von Personalmaßnahmen auf die Kundenorientierung
• Lernen und Innovation: Analyse der Qualifikationen der Mitarbeiter, des Entwicklungspotenzials und der Personalentwicklungsmaßnahmen
• Interne Prozesse: Analyse der Effezienz der von der Personalabteilung durchgeführten und ausgelösten Maßnahmen

Die Herleitung erfolgt i.d.R. "top down"

1. Finanzielle Perspektive: Was sind die monetären Ziele?
2. Kundenperspektive: Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?
3. Prozessperspektive: Welche Prozesse/Prozessoptimierungen sind relevant?
4. Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?

Die Wirkungs hingegen ist bottom up!

==> Eine Strategy-Map verdeutlicht so die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge!

1. Aus Vision, Leitbild, Mission und Strategie werden erfolgkritische, strategische Ziele abgeleitet und den vier Perspektiven zugeordnet
2. Eine Strategy-Map zeigt die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge auf
3. Es werden Kennzahlen bestimmt
4. Es werden Vorgaben festgelegt
5. Es werden Maßnahmen abgeleitet
6. ggf. auf andere Unternehmensbereiche herunterbrechen und zwischen den Bereichen gleicher Ebene abstimmen
7. BSC in die Prozesse integrieren

Drohender Wissensverlust

• Der gesellschaftliche Wissensstand entwickelt sich permanent weiter, sodass
• ohne systematische Personalentwicklung die Mitarbeiter ihr wertschöpfungsrelevantes Wissen verlieren würden und das zu einer
• Verringerung des im Unternehmen verfügbaren Wissens führen würde.

Up-To-Date-Qualifizierung

• Durch laufende Wissensaktualisierung und systematische Personalentwicklung bleiben Mitarbeiter wertvolle Humankapitalträger

Aktivierung des Humankapitals

• Der Wert des Personals ist abhängig von dessen Motivation, ihr potenzielles vorhandenes Humanvermögen in das Unternehmen einzubringen

1. Humankapitalvernichter: Aufgrund sehr langer Betriebszugehörigkeit ist die Wissenserosionsgefahr sehr hoch. Diesem wird jedoch weder mit PE noch mit Motivation entgegen gewirkt.
2. Wissenserosionsoptimierer: Es muss reativ wenig investiert werden, da der Wissensverlust relativ gering ist.
3. Punktlander: Der eintretende Werteverlust wird entweder durch PE oder Motivation wieder kompensiert
4. Humankapitalmaximierer: Die Wissenserosion wird überkompensiert

• Die Messbarkeit von Motivation ist schwierig
• Die Kausalität von Motivation und Humankapital ist nicht eindeutig
• nur PE-Auszahlungsrelevante Investes werden berücksichtig - "on-the-job"-Maßnahmen jedoch nicht
• keine verlässlichen und eindeutigen Angaben über Marktwerte/-gehälter
• "ungesunde" Fluktuation lässt HC-Wert steigen
• gewünschte Fluktuation verursacht Einstellungskosten, die nicht berücksichtigt werden
• Aussage über Wissenshaöbwertszeit sind nicht eindeutig

• Personalkosten = FTE + li
• Personalstruktur = g; w/b
• Personaleinsatz = b; g; FTE, W
• Personalentwicklung = PE
• Personalrekrutierung/-einsatz = b
• Personalerhaltung/Motivation = M

Vorteile:

• relativ konstante Personalkosten
• geringere Koordinationaufwände für Individual-Leistungen
• hohe Transparenz der Vergütungsstruktur
• Image-Steigerung

Nachteile:

• hoher Administrations-Aufwand
• Selbstverständlichkeit/Gewöhnungseffekt für AN
• Flexibilitätsproblem beim Abbau von Leistungen

Vorteile:

• individuell auf Bedürfnisse zugeschnitten
• Verzicht auf Leistungen mit geringerer Bedeutung

Nachteile:

• Unübersichtlichkeit
• Verständnisprobleme
• Flexibilitätsprobleme
• Leistungen sind teilw. unattraktiv
• abnehmender Einfluss von AN-Vertretern

• der MA hat die Möglichkeit unter Wahrung der Kostenneutralität zwischen unterschiedlichen Entgeltbestandteilen zu wählen
• Ziele:
  • bessere Ansprache der individuellen Situation
  • trotz der geringer werdenden gesetzlichen Möglichkeiten zur Vergütungserhöhung

• Partizipation
• Personalentwicklung
• Information
• Organisationale Verankerung der Anreize

• Steigerung der Leistungsbereitschaft und damit der qualitativen/quantitaziven Leistung
• Förderung der Bindung an den Betrieb
• Aufbau und Erhalt eines qualifizierten MA-Stamms
• Förderung des ökonomischen Denkens und Handelns
• Verbesserung des Mitarbeitereinkommens
• Verbesserung des Employer Branding
• Steuerung betrieblicher Aktivitäten zur Erreichung spezieller und/oder finanzwirtschaftlicher Ziele

• beschreibt den Effekt, dass intrinsisch motivierte Personen durch extrinsische Anreize "versaut" werden
• Sie verlieren die intrinsische Motivation zugunsten der extrinsischen Motivation
• Gefahr, dass diese MA nur noch das tun, wofür sie bezahlt werden

• Analytisches Verfahren zur Arbeitsbewertung
• vier Grundanforderungen
  • Können (Kenntnisse, Geschicklichkeit, Denkfähigkeit)
  • Belastung (geistige und körperliche Belastung)
  • Verantwortung (für die eigene Arbeit und die Arbeit anderer)
  • Arbeitsbedingungen (Umfeldbedingungen, Arbeitszeiten)

Vorteile:

• einfache Durchführung
• leichte Verständlichkeit
• wirtschaftliche Arbeitsweise

Nachteile:

• Praktikabilität ist stark abhängig von der exakten Definition der Lohngruppenmerkmale
• Richtbeispiele veralten durch technischen Fortschritt sehr schnell
• keine Gewichtung einzelnder Anforderungen

• Vorteil:
  • Einfach handhabbar
  • relativ leichte VErständlichkeit
• Nachteil
  • keine Aussagen über die Abstände zwischen den einzelnen Rängen
  • keine Beurteilungsmaßstäbe und damit Gefahr der Fehlbewertungen
  • hohe Anzahl an Paarvergleichen

Bewertungsprinzipien:

• Reihung (Quantifizierung durch skalenunabhängige Reihenfolge)
• Stufung (Quantifizierung durch Zuordnung auf eine Skala)

Bewertungsmethoden:

• Summarisch (Erfassung der an den Arbeitnehmer gestellten Anforderungen als Ganzes)
• Analytisch (Zerlegung der Aufgabe in einzelne Anforderungen und Gewichtung der Anforderungen)

• anforderungsabhängig (analytisch vs. summarisch und Reihung vs. Stufung)
• leistungsabhängig (Zeitlohn, Prämienlohn, Akkordlohn, Pensumlohn)
• sozialstatusabhängig (nach Familienstand, nach Betriebszugehörigkeit)
• lebensabschnittsabhängig (in frühen/späten Lebensabschnitten, in mittleren Lebensabschnitten)
• hierarchieabhängig (Führungskräfteentlohnung)

Grundsätzlich gilt, dass ein Vergütungssystem zum einen möglichst gerecht und fair sein soll, zum anderen aber auch leistungsfördernd

• Motivationsfunktion
• Steuerungsfunktion
• Kooperationsfunktion
• Selektionsfunktion
• Veränderungsfunktion
• Informationsfunktion

Intrinsiche Motive

• Leistungsmotiv (Erreichung selbstgesetzter Leistungsziele)
• Kompetenzmotiv (Streben nach beruflicher Entfaltung)
• Geselligkeitsmotiv (Integration in betriebl. Gruppen)

Extrinsische Motive

• Geldmotiv
• Sicherheitsmotiv
• Prestige-/Statusmotiv

• Sowohl immateriell wie auch metriell orientiert
• wird meist indirekt über Indikatoren erhoben
• ist tendenziell strategisch orientiert
• Richtet sich auf lngfristige Existenzsicherung
• Es werden neben ökonomischen auch menschliche Potenziale eingesetzt
• man spricht auch vom sog. "Leitbild-Controlling"
• Beispiele: Mitarbeiterqualifikationen, Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsverhalten

• Es geht primär um Kennzahlenermittlung
• Es wird mit messbaren, metrischen Größen gearbeitet
• Man beruft sich auf ökonomische Faktoren
• Ist tendenziell operativ
• --> man spricht auch von "Kennzahlen-Controlling"
• Beispiele: Pro-Kopf-Umsatz, Personalkosten, Lohnstückkosten, Fehlzeiten, Fluktuationsquote, etc.

Instrumentales Personalcontrolling misst die Effizienz der Instrumente des Personalmanagements.

Institutionelles Personalcontrolling gibt Auskunft darüber, ob die Personalabteilung als Organisationseinheit ökonomisch arbeitet.

Funktionales Personalcontrolling gibt Auskunft darüber, welchen Beitrag das Personalmanagement zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beiträgt.

• Im Fokus des Berichtswesens steht die Übermittlung innerbetrieblicher Informationen
• Prinzipien:
  • Konzentration auf das Wesentliche
  • Adressaten-, Entscheidungs- und Handlungsorientiert
  • Kennzahlen und Maßnahmen
  • Aufzeigen von Abweichungen
  • Aktualität und Kontinuität

Analyse und Steuerung des Einsatzfaktors Personal zur Optimerung der wirtschaftlichen Ereignisse

Beispiele: Optmierung der Personalkosten und -nutzung (Anzahl MA, Produktivität), Optimierung der Personalstruktur und Strukturveränderungen (Alter, Qualifikation, Zu- und Abgänge)

Analyse der Aktivitäten/Prozesse und ihrere Beiträge zum wirtschaftlichen Erfolg, wobei die Prozessoptimierung im Vordergrund steht.

Beispiele: optimale Gestaltung von Arbeitsprozessen und Effizienzkontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen

Primär:

• Bewertung, Überwachung und Steuerung von:
  • Prozessen und Tatbeständen beim Faktor Arbeit
  • Entscheidungen und Maßnahmen des Personalmanagement
• Bewertungskriterien primär ökonomisch
• Soziale Bewertung vornehmlich im Hinblick auf ökonomische Folgen

Sekundäre Ziele

• Personalcontrolling ist typischerweise in umfassendere Controllingprozesse eingebettet, daher:
  • Zuliefrung von INformationen für allgemeinere Controllingprozesse
  • Entwicklung von personlaspezifischen Lösungsvorschlägen für allgemeinere Controllingprobleme

• Logische Herleitung:
  • Definitionslogische Beziehungen
  • Mathematische Umformungen
• Empirisch theretische Fundierung
• Empirisch-induktive Fundierung
  • Expertenbefragung
  • Plausibilitätsüberlegungen
  • Statistische Datenanalysen
• Modellgestützte Rechtfertigung

• Budgetierungssysteme
• Kennzahlen und Zielsysteme
• Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme

• Blickt eher in die nahe und ferne Zukunft
• Misst die Effektivität
• Richtet sich primär nach Extern
• Die Informationen sind nicht immer sicher
• Es werden qualitative und quantitativ/monetäre Informationen herangezogen
• Zeichnet sich durch Instrumente und Konzepte des strategischen Managements aus
   

• operatives Controlling bezieht sich auf die Gegenwart und Zukunft.
• Misst die Effizienz
• Greift auf weitestgehend sichere Informationen zurück
• Orientiert sich primär nach intern
• Die Informationen sind primär quantitativ/monetär
• Instrumente der Planungs- und Kontrollrechnung

1. Information (Sammlung, Aufbereitung und Weiterleitung bedarfsgerechter Informationen)
2. Früherkennung (Initialisierung und Mitwirkung bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Reaktion auf unternehmensinterne und -externe Veränderungen.
3. Steuerung und Kontrolle (Mitwirkung bei der Unternehmensstrategieentwicklung und regelmäßige Kontrolle der Strategieumsetzung)
4. Integration und Koordination (Abstimmung aller Planungs- und Steuerungsprozesse für alle Unternehmensbereiche)

• Ziel und Gegenstand des Controllings ist die Sicherstellung und Steigerung der Rationalität der Unternehmensführung.
• Dazu dienen
  • Verfahren der Informationsgewinnung und -Verarbeitung
  • Verfahren der Entscheidungsstrukturierung und der Entwicklung von Entscheidungskriterien
  • Verfahren der Koordination von Prozessen und Planungen innerhalb des Unternehmens
• Dem Controlling obliegt die Sicherstellung der Transparenz und die UNterstützung des Managements in ergebnisorientierten Entscheidungen

• Grundsätzlich: Fokus auf die Arbeitsleistung von Personal in der Wertschöpfungskette
• Personalaudit
• Prozesskostenrechnung
• Target Costing
• Benchmarking

• Entweder aus absoluten Zahlen (also Einzelwerten, Summen, Differenzen und Mittelwerten)
• oder aus Verhältniszahlen (also Gliederungszahlen, Indexzahlen oder Beziehungszahlen)

• Operationalisierung von Sachverhalten
• Vorgabe von Zielwerten
• Beurteilung von Sachverhalten
• Kontrollfunktion
• Ursachenforschung
• Steuerungsfunktion
• Anregungsfunktion

• Wenn die Leistung bereits bekannt ist --> Lediglich Aufwand ohne zusätzlichen Ertrag
• Wenn die Leistung nicht messbar ist -->Lediglich Aufwand ohne zusätzlichen Ertrag
• Wenn die Kosten der Leistungsmessung höher als ihr Ertrag wären
• Wenn die Messindikatoren durch Leistungserbringer leicht zu manipulieren sind --> Daten sind wertlos oder ggf. sogar irreführend

• Kennzahlensysteme dienen einer informellen Verdichtung komplexer Sachverhalte durch eine geordnete Menge betriebswirtschaftlicher Kennzahlen
  • Ordnungssysteme: Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (Bsp.: Personal-Kennzahlensysteme)
  • Rechensysteme: Kennzahlen sind über mathematische Beziehungen miteinander verbunden (Bsp.: Du-Pont-Kennzahlensysteme --> ROI)
• Performance-Measurement-Systeme sind Instrumente zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung --> Neben traditionellen Kennzahlen werden "weiche" Einflussgrößen und Potentiale in die Betrachtung mit einbezogen (Bsp.: Balanced Scorecard)

1. Es existiert ein interessierender Sachverhalt
2. Definition der Kennzahlen durch
   1. präzise Formulierung der notwendigen Begriffe
   2. Klärung mehrdeutiger Begriffe
   3. Berechnungsanweisung
   4. Sicherstellung von Vergleichbarkeit und Konsistenz
3. Erhebung der Daten
   1. Wahl der Erhebungsform und der Informationsquelle
   2. Festlegung der Verantwortung
   3. Gegenüberstellung der Erhebungskosten und Steuerungsnutzen
4. Analyse der Kennzahlenwerte
5. Aktionsplanung