Operations & Prozessmanagement

Fixed Position Layout:

Verwendet für ein Produkt, dass zu gross/schwer zum bewegen ist / Material bleibt fix und Arbeiter, Maschinen, Geräte bewegen sich. Z.B eine Grosse Prouktionsstätte, Fabrik, Baustelle

Vorteile: Produkt oder Kunde wird nicht bewegt oder gestört / hohe Vielfalt an Mitarbeiter und Aufgaben

Nachteile: Sehr hohe Stückkosten, braucht viel Patz/ viel Bewegung in Anlagen und Mitarbeiter

Funktionales Layout: (Werkstatt-Layout)

Wird häufig in Unternehemne angewendet, die eine Vielzahl von Produkten in geringeren Losgrössen herstellen / Braucht Erfahrung

Vorteile: Hohe Durchmischung, hohe Flexibilität / Robust gegen Störungen / einfache Überwachung

Nachteile: Niederige Auslastung der Einrichtung / Hohe WIP oder Warteschlange möglich 

z.B: Maschinenwerkstatt, Autowerkstatt,

Zellen-Layout (Für Spezialisten)

Jede Zelle ist auf die Produktion einer Produktionsfamilie zugeordnet. Die Maschinen und Arbeitsplätze einer Zelle sind so angeordnet, dass sie den ganzen produktprozess abdecken.

Vorteile: Guter Komprmiss zeischen kosten und Flexibilität / Schnelle Durchlaufzeit 

Nachteile: Kann kostenintensiv sein, mögliche tiefere Auslastung

Linien-Layout: (Fliessband-Layout)

Grosse Mengen eines standartisierten Produktes effizient herstellen / Bewegung von Material und Abeiter ist bequem

Vorteile: Tiefe Stückkosten, hohes Volumen

Nachteile: Tiefe Flexibilität / Nicht robust bei Störungen / Repititive Arbeit

1. Ökologische Interessen
2. Ökonomische Interessen
3. Soziale Interessen

Es müssen immer alle 3 erfüllt sein.

Die Supply startet von Links (Rohstoffe) und geht bis ganz rechts (Kunde)

Beisispiel Apple:

2 Tier Lieferant: Zulieferer des Zulieferers (Bsp. Rohstoff Lieferant) / TSMC

1 Tier Lieferant: Lieferant direkt an das Unternehen / Foxconn

Zentrales Unternehmen: Apple

1 Tier Customer: Direktkunde des Unternehmens / Grosshändler

2 Tier Kunde: Zwischenhändler (Z.B Baumarkt bezieht Produkte von verschiedenen Zwischenhändler) / Digitec

Jeder Zwischenhändler (Stufe) wird eine Handelsmarge von 20-25% draufschlagen

Outsourcing: Auslagern im gleichen Land

Offshore Outsourcing: Komplette Auslagerung ins Ausland

Domestic Operations: Outsourcing im eigenen Unternehemn aber im gleichen land

Offshore Operations: Outsourcing im eigenen Unternehmen aber im Ausland (Tochtergesellschaft)

Vorteil:Marktzugang, Zugang zu Wissen, Skaleneffekte ausnutzen

Effiziente Supply Chain: Für Funktionale Produkte: Tiefe Kosten, hohe Auslastung, Minimum an Warenvorrat, Low-Cost Supplier, kein Zeitdruck  (Grundnahrungsmittel wie Salz, Mehl)

Responsive Supply Chain: Für Innovative Produkte: Schnelle Antwort/Lieferung, tiefe Durchlaufszeit, genügend Vorrat, flexible Lieferanten (Sonderanfertigungen, Elekttronikgeräte, Dinge die schnell an Wert verlieren)

Ursachen

Der Bullwhip-Effekt beschriebt ein phänomen in der Lieferkette, bei dem kleine Schwankungen zu immer grösseren Schwankungen entlang der Lieferkette führen. Ursachen sind:

- Überreaktion auf Rückstände

- Veernachlässigte Bestellungen basierend auf Inventarproblemen (Man weiss nicht wo die Ware ist)

- Bestellungen in Batches

- Preisvariationen/Schwankungen

- Mangelnde Kommunikation/Koordination/Verzögerungszeiten von Informationen und Lieferungen

Auswirkungen:

- Hohe Lagerkosten/betriebliche Ineffizeinz (Unterauslastung, Überstunden)

- Out of stocks

- Tiefe Kundenzufriedenheit

- Unnötige Investitionen

- Vernichted viel Geld

- Automatisches Bestellsystem

- SAP oder anderes ERP als Btriebssystem

- Keine Mengenrabatte, keine Aktionen mit "Every Day Low Prices" EDLP - Stetige tiefe Preise. Spart Einzelhändlern zeit und Kosten und den Herstellern die kosten für Promotionen

- Kommunikation - Datenaustausch zwischen Industrie und Handel

- Kürzere Supply Chain, indem Hersteller das Inventar verwaltet VMI (Vendor Management Inventory)

- OPP (Make to order=Produktion auf Bestellung) / E-Commerce

Statisches, physikalisches Volumen eines Behälters. Dei Definiton im OPS Management = Die maximale Höhe der Mehrwert generienden Aktivität über einen Zeitraum, in dem der prozess unter normalen Betriebsbedingungen die Konditionen erreicht.

Teile der Operatios die an ihrer Kapazitäts-"Obergrenze" tätig sind = kapazitätsengpässe (Bottlenecks)

1. Level Capacity - Fixe Kapazität: Gleichmässige Belieferung des Lagers, unabhängig von der Nachfrage
2. Variable Capacity: Belieferung des Lagers passt sich der Anachfrage an - Chase demand
3. Demand management: change demand: Aktiver Versuch die Nachfrage zu beeinflussen z.B durch Rabatte

1. Informationen
2. Kunden
3. Material

OPE: Overall Process/People Effectiveness = Effektivität von Menschen

OEE: Overall Equipment Effectiveness = Effektivität von Maschinen

a x p x q = availability rate x performance rate x qualitiy rate

Berechnung availability rate (a): total operating time / loading time = (Totale Arbeistszeit - geplante Stops - ungeplante Stops) / (Totale Arbeitszeit - ungeplante Stops)

Berechnung performance rate (p): (Tatsächliche Gescheidigkeit) / (Maximale Geschwindigkeit)

Berechnung quality rate (q): (Totale Produktion - Defekte) / (Totale Produktion)

OEE - Parallel: (0.7+0.8+0.9) / 3 = 0.8 (Arithmetischer Mittelwert)

OEE - Sequentiell: 0.7 x 0.8 x 0.9 = (Geometrischer Mittelwert)

Ct = Totale Beschaffungskosten pro Jahr

Ch = Lagerbestandkosten pro Stück = Preis pro Stück x Lagerhaltungssatz

Q = Bestellmenge pro Bestellung

S = Sicherheitsbestand (safety stock)

Co = Bestellkosten pro Bestellung

D = Nachfrage pro Jahr

Economic Order Quantity: Die Bestellmenge mit den geringsten Bestellkosten 
Wichtig: Das Unternehemen BESTELLT

Ct = Totale Beschaffungskosten pro Jahr (Periode)

Ch = Lagerkosten pro Stück (Preis x lagerhaltungssatz)

Q = Produktionsmenge pro Produktionszyklus

Co = Umrüstkosten pro Umstellung

D = Nachfrage pro Jahr (Periode)

P = Produktionsrate pro Jahr (Periode)

S = zo x sigma 

(Sigma wird immer angegeben)

Im TR (M/7/3) Fläche links: Lieferbereitschaft, sigma = 1, Mü = 0

In den meisten Fällen is zo 97.5% d.h zo = 1.96 gerundet 2

2 x sigma gibt demnach den Sicherheitsbestand

A Produkte: Machen ca. 80% vom Umsatz aus (20% des Bestandes) - Pareto / teuer / nicht auf Lager bestellen. Hoher Wertmässiger Anteil, geringer mengenmässiger Aanteil

B Produkte: Ca. 15% vom Umsatz, kann auf Lager bstellt werden , Just in Time Lieerung / Mittlerer wertmässiger Anteil, mittlerer mengenmässiger Anteil

C Produkte: Ca 5% vom Umsatz, auf Lager bestellen / geringer wertmässiger Anteil, hoher mengenmässiger Anteil

X Produkte: Geringe Schwankunggen im Verbrauch, hohe vorhersehbarkeit

Y Produkte: Saisonabhängig, mittlerer Vorhersehbarkeit, bedingt planbar

Z Produkte: Absolut unregelmässig, cshlecht planbar

Single-Minute Exchange of Die: Ziel ist es Wartezeiten vom Umrüsten so starch zu kürzen dass die Minutenzahl einstellig ist.

1. Operatiosn-  Auslagerung: Verkauf und Montage an Kunden outsourcen
2. Product development - Weltweites Standartsortiment -Attraktives Qualität/Preis Verhältnis
3. Operations - Stadtnah aber nicht im Zentrum (günstigere Standorte)
4. Marketing&Sales - Durchdachte Ladenorganisation (Kunde läuft von A-Z durch)

1. Product/Service development (Technische Spezifikation vom Produkt)
2. Operations function (Die Art wie man ein Produkt herstellt)
3. Marketing (Positionierung)

1. Lieferantenetzwerk (Supply network) - Fluss zwischen allen lieferanten in der Wertschöpfungskette
2. Fluss zwischen den Prozessen (The operation) - Beziehnungen zwischen den Abteilungen
3. Fluss zwischen den Ressourcen (Prozesse) - Hierbei werden die Ressourcen und ihre gegenseitige Beziehung analysiert

1. Volume: Hiermit sind die produzierten Mengen gemeint. Um grosse mengen zu produzieren braucht es effiziente Prozesse.
2. Variety (Vielfalt): Produktevielfalt im Unternehmen. Wenig Vielfalt bedeutet Standartprodukte, viel Vielfalt bedeutet Sonderanfertigung/spezielle Kundenwünsche
3. Variation in demand (Schwankungen in der Nachfrage): z.B Saisonalität
4. Visibility (Sichtbarkeit): Trasparenz/Sichtbarkeit der betrieblichen Abläufe / Nachvollziehbarkeit der Wertschöpfungskette

Push-System: Material wird in die nächste Stufe befördert, sobald es lieferbar ist

Pull-System: Material wird erst in die nächste Stufe befördert wenn danach gefragt wird

Stage 1: Internally neutral: Ziel ist es die grössten Probleme des Unternehmens im Griff zu haben. Der tiefste Beitrag von Operations an den Unternehmenserfolg

Stage 2: External neutral - Man ist gleichwertig zum Markt, aber nicht besser.

Stage 3: Internally Supportive - Operations unterstützt die Strategie, man ist der Beste im Markt

Stage 4: Externally Supportive - Man findet einen neuen Ops. Prozess und setzt diesen in der Strategie um. Das Unternehmen baut neue Prozesse für spezifische Probleme und kann so den Markt neu definieren.

Top-Down Perspektive: Wie das Unternehmen will, wie Operations geführt wird

Bottom-Up Perspektive: Wie die täglichen Erfahrungen Operations beeinflussen

Operations Resources Perspektive: Wie die betriebliche Resourcen für Operations eingesetzt werden können

Market Requirements Perspektive: Was die Marktanforderungen von Operations verlangt

Zuverlässigkeit (Dependability) - Pünktliche, zuverlässige Prozesse / Für Kunden: Pünktliche Lieferungen, wenige Unterbrüche

Flexibilität - Fähigkeit sich zu verändern / Marktanforderung: Häufig neue Produkte, grosse Auswahl an Produkten

Qualität - Fehlerfreie Prozesse / Marktanforderung: Keine defekte Produkte

Schnelligkeit (Speed) - Schneller Durchlauf / Marktanforderung: Schnelle Lieferung

Kosten - Hohe Produktivität / Marktanforderung: Kompetitiver Preis, hoher Value, tiefe Prozesskosten

Es sind nie alle Perfomanceziele gleich wichtig, der Fokus entscheidet das Unternehmen

1. Qualifying Factors: Wichtige Faktoren die vom Kunden vorausgesetzt werden (z.b Er sucht einen Neuwagen, dann kommen alle gebarcuhtwagen schonmal nicht in Frage)
2. Order-winning factors: Entscheidende Faktoren, warum sich der Kunde den Kauf dieses Produktes beschliesst
3. Less important factors: Nice to have - hat keinen Einfluss auf den Kaufentscheid (Bsp: Farbe)

Bei der Einführung will man die Nr. 1 sein, zum Schluss ist fast nur noch Preiskkampf im Vordergrund

Ist man auf der Linie wie A, B, C, und D dann produziert man effizient (Kosteneffektiv und Varianteneffektiv = Beste Practice) Man kann sich durch operatives Management versuchen zu verbessern und die Grenzen erweitern zu B1

Die Line of Fit beschreibt die beste Abstimmung eines Produktes auf Maktanforderungen und Operations Fähigkeiten vom Unternehmen. Ist die Linie weit vom Ideal entfernt ist entweder der Markt zu unerentwickelt für das Produkt oder oder das Operationspotenzial für das Produkt nicht ausgenutzt.

Bsp IKEA: Haben die Grössen ihrer Produkte angepasst für eine effizientere Logistik

Network Structure: Beinhaltet Shape/Kapazität/Standort

Shape: Struktur und Anordnung der Prozesse und der verschiedenen Akteure

Kapazität: Verfügbarkeit von Material,Mitarbeiter, Rohstoffe

Standort: Georafische Lage / 1 grosser Stadnort oder mehrere kleine verteilte Standorte

Network Scope

Wievield der Lieferkette wird im Unternehmen integriert und was wird outgesourct (Vertikale Integration/Outsourcing) 

Vertikale Kooperation: Lieferant-Unternehmensbetrieb-Kunde

Horizontale Kooperation: Mitbewerber-Unternehmensbetrieb-Komplementäre

Die Unternehmen kooperieren oder konkurrieren miteinander

Komplementäre: Produkte ergänzen sich, ohne das die Unternehmen zusammenarbeiten (z.B Bratwurst und Senf, Aperol und Prosecco)

1. Variable Produktions Kosten vor Ort (Arbeit, Miete, Energie, Transport)
2. Einfluss der lokalen Community auf Operations (PESTEL)
3. Gewinnpotenzial des Standortes (Gut augebildete Arbeiter und Kompetenzen, Image, Eignung des Standorzes im allgemeinen)

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Der OPP ist der der Punkt in der Lieferkette, an dem die Kundenbestellung erfolgt

• Bei "make to stock" ist der OPP am Ende er Kette
• Bei "make to order" ist der OPP am Anfang der Kette