Change Management

Kognitionen = Bewusstseinsinhalte

Theorie von Leo Festinger (1957)

--> Menschen streben nach Harmonie in Denkwelt

--> Kognitionen sollen sich nicht widersprechen

--> Menschen finden widersprüchliche Wahrnehmung irritierend = bewusstes Vermeiden davon

BSP: Zukunfr anders als gewünscht = unangenehme Info vermieden werden will 

Dissonazen = werden als unangenehm empfunden - Solche Spannungen sind leichter zu leugnen als Konflikt zuzugeben

1. Entscheind rückgängig machen -> oft zu teuer

2. Konfliktleugnung:

1. Suche nach neuen konsonanten Infos / Vermeidung dissonanter Infos
2. Eliminierung = Ignorieren / vergessen / verdrängen / von dissonanten Informationen

--> ungewolltes wird einfach ausgeblendet (Scheuklappen)

--> Schlecht reden von anderen Meinungen, Quellen hinterfragen / Suche nach Beweisen, dass eigenes P die beste Wahl ist (dafür wird dann allerdings gerne Aufwand betrieben)=

--> Druck zu gross; kann einfacher sein, eigene Position radikal und plötzlich zu wechseln - Druck so abbauen

Satisficin Verhalten = Theorie von Herbert H. Simon

- 1959 Theories of Decision-Makin in Economics

- 1978: Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften

- Erforschung der Entscheidungsprozesse in Organisationen

1. Beschränkt rationales Verhalten, da Menschen angesichts der Komplexität des Umfelds nicht all Infos gleichzeitig auswerten können. wird der Stress zu gross, Auswahl Option die gewisses Mass an Zufriedeneit bringt
2. Effizienz vs. Effektivität

 Mensch kann nicht mehr als 5 unbekannte Dinge gleichzeitig verarbeiten = mehr gleich Stress

--> ist dies der Fall; greift man auf bekanntes zurück (beschränkt rational)

Hier möglich das dies dann nicht die richtigen Dinge sind (leichtester Weg ( Info wird gewählt) Alernative die gwisses Niveau an zufriedenheit bringt aber meist. nicht die optimale Wahl wäre. 

Optimierungsverhalten

• Viele Entscheidungskriterien werden berücksichtigt
• Simultane Überprüfung zahlreicher Entscheidungsalternativen
• Dezidierte Prüfung aller Alternativen
• Berechnung einer optimalen Lösung

Satisficing

• Beschränkung auf wenige Entscheidungskriterien
• Sequentielle Prüfung weniger, zumeist bereits bekannter Alternativen
• Oberflächliche Prüfung der Alternativen
• Such nach einer zufriedenstellenden Lösung

= Menschen streben in Realität meist mehr nach dem Satisficing Produkt (Abkürzung) - auch wenn dies der Komplexität des Unfelds nicht gerecht wird. - Handeln jedoch erst wenn Level an Unbehagen zu gross ist. 

U als soziale Gebilde = zwei Betrachtungsweisen

1. Formale Organisation: Teil, der offiziell die Beziehungen der Angehörigen eines U untereinander regelt. 
2. Informelle, nicht explizit ersichtlichen Regeln: im Zweifel von höherer Bedeutung. (Unternehmenskultur) 

können beide Trägheit bei der Akzeptanz des notwendigen Wandel speisen

1. Wandelhemmnisse durch formale Organisationskriterien: hohes Mass an Zentralisierung / stark formalisierte Prozesse

• Status und Einkommensunterschiede wichtig
• Meist bei hohem Produktionsvolumen (Massenproduktion) sowie bei Vorherrschaft des Effizienzziels (ausgeprägte Kostenorientierung) 

Befolgung bestehender Regelen (Bürokratie) an erster Stelle – verzögert Prozess zusätzlich

1. Gehemmter Wandel durch starke Unternehmenskulturen: (weiche Faktoren)

• Ausgeprägte Ukultur 
• Einheitliche Wertvorstellungen soll Kommunikation erleichtern. (weniger Konflikte, höhere Motivation in homogenem Umfeld – soll hohe Fluktuation und Krankheitsausfälle vermeiden 
• Je stärker die U-Kultur ausgeprägt, desto mehr soll dies förderlich sein. Ausprägung hängt ab von:

1. Prägnanz der Kultur: Begeisterungskraft der Kulturinhalte / umfasste Bereiche der Kultur
2. Verbreitungsgrad der Kultur: je mehr MA die Kultur teilen, desto weiter verbreitet. 
3. Verankerungstiefe: besonders tief, wenn Regeln ohne nachzudenken befolgt werden.(Internalisierung) 

Starke U-Kultur auch hemmend: nur eine Meinung = Betriebsblindheit (Nährboden für Vermeidung kognitiver Dissonanz) = Gruppendenken (Bestehendes von fast allen gutgeheissen) – Infragesteller von Organisation infrage gestellt. 

=Infos die im Gegensatz zur Kultur stehen werden ignoriert, verdrängt oder negiert

• Infragestellen der aktuellen Situation muss somit Teil der U-Kultur werden um Ambivalenz zwischen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Kultur auszugleichen.

= diese Kultursynthese auch Adhocracy-Culture genannt

 in diesem Fall: Kultur führt zu Vertrauen, Klima wobei Fehler und Konflikte offen thematisiert werden und Risiken werden angesprochen ohne Angst vor negativen Sanktionen

- Hohes Ausmass an Zentralisierung

- Hochgradig formalisierte Prozesse

- Massenproduktion

- Ausgesprochenes Effizienzstreben

- Kostenorientierte U-Führung

--> Hängt mit formalen Strukturen der Organisation zusammen

--> nicht die richtigen Dinge zu sondern die Dinge richtig tun

--> Wandel muss integraler Bestandteil der Ukultur sein / Agilität und Bereitschaft zum Wandel müssen auch integral sein (intrinsische Motivation) 

wirtschafltiche Ursachen - Kosten von Change 

Direkte Kosten des Change

- Sachinvestitionen

- Einführung neuer Geschäftsprozesse

- Schulungen der MA

- Rekrutierung und Freisetzungskosten

- Asymmetrie: Kosten sofort, Nutzen später

- Unsicherheit des Nutzens lässt zaudern

Bias hinsichtlich der Opportunitätskosten

- Kosten des unterlassenen Wandels

- Entgangene Erträge werden ignoriert

Manager unterliegen einem Bias (systematische Fehleinschätzung der Opportunitätskosten)

Entgangener Nutzen der nächst besten Alternative = ergo des Change (entgangene Erlöse des Change) 

Sofort anfallende Kosten sind präsenter als noch nicht eingetretene Schäden durch Unterlassung des Change

Sunk costs- Fallacy

- in der Vergangenheit getätigte Ausgaben

- Durch heutige Entscheidungen nicht rückrufbar (irrerversible Kosten)

- Emotionale Barriere, diese mit dem Change als nutzlos zu deklarieren

- Psychologischer Bias

(BSP: Angst, dass Investitionen in Dinge nutzlos würden - Vermeidung dieser Entscheidung) 

Bereits getätigte Ausgaben lassen zaudern 

Auch hier Bias (bereits getätigte Ausgaben als nutzlos zu vermerken) Entscheidung sollten aber unabhängig von Sunk costs getrofen werden (haben auf Zukunft keinen Einfluss mehr, Sprich werden dadurch nicht wertvoller)

--> zwecks Analyse sollten somit beide Szenarien (mit und ohne Wandel) angeschaut werden (direkt und indirekte Kosten beide einbeziehen

=vergrössert Change auf kritisches und ausgewognes Denken

1. Vernetzt: Viele Abhängigkeiten untereinander 

2. Dynamisch: Automatische Veränderung

3. Intransparent: Unübersichtliche Entwicklungen

Mit seiner Umwelt - Beschaffung, Kapital-, Arbeits- und Absatzmärkte - unvorhersehbare Konsequenzen bei Änderungen

VUCA- Welt

= Umwelt, die durch vier Aspekte gekennzeichnet ist

1. Volatilität (schnelle Veränderlichkeit)
2. Unsicherheit (künftige Entwicklungen)
3. Komplexität (Zusammenwirken der beteiligten Umweltbestandteile)
4. Ambiguität (Mehrdeutigkeit bei der Interpretation von Infos)

Vielzahl externern Veränderungen in VUCA Welt = wichtigste Auslöser von U-Wandel

Widerstand als Hauptproblem

Erklärungsbedürftige Widerstände

= Schwer vorauszusehen/handhabbar

=Wurzel nicht im offensichtlichen

= Psychologische Faktoren

1. Kulturunterschiede(generelles Ablehnen des zunächst Fremden) Vorurteile

Klassifikation der Umwelt nach Unterschieden (Unterschiede werden deutlicher warhgenommen als Gemeinsamkeiten) = sachlich unbegründete Ablehnung 

• Verstärkt durch Gruppenpolarisation (fremde Gruppen extremisieren sich; verstärkt Effekt)
• BSP: Einsatz externer Berater = verursacht zunächst Skepsis

1. Phänomen der Reaktanz(Widerstand gegen Freiheitseinschränkungen)

Wollen damit Freiheit zurückerlangen/ Ersatz dafür finden (Verbotene Alternative oft noch reizvoller = kontraproduktiver Effekt) 

• Wandel macht jedoch Anpassung bestehender Regeln notwendig = Reaktanz vorprogrammiert

1. Auffassung der neuen Regeln als Einschränkung der Freiheit
2. Alten Verhaltensweisen wirken umso attraktiver (da nicht mehr gewünscht)
3. Kommunikative Missverständnisse: 

• Kommunikation ist störungsanfällig (Übersetzungsfehler zwischen Sender und Empfänger)

Bspw. sachlich bedingte Unklarheiten zum Inhalt oder störende Einflüsse auf Beziehungsebene (=Eisberg; sachliche Inhalt nur die Spitze; wichtigere Beziehungsaspekt mit Emotionen ist unsichtbar unter Oberfläche)

Widerstände stellen die Hauptursache für ein Scheitern des Changes dar.

• Ablehnung von Neuem
• Reaktanz
• Kommunikative Widerstände

aktiv / passiv / verbal / non-verbal

Sach- und Machtopponenten

Ebene Unternehmen

Ebene MA

30% Widerstand der MA

25% Mangelhafte Porzesssteuerun

30% Zu schnelles Veränderungstempo

12% Unklare Zielsetzung

= Es fehlt somit an der Realisierungskompetenz

• Unternehmenskultur: Alle wollen dasselbe, aber das ist nicht der Change - bei kontruktiver Meinung kann neues schwer durchsetzbar sein. 
• Insider- / Outsider Thematik: Das Externe wird generell abgelehnt  (Selbstverständnis aus Ablehnung des Externen wird aufgebaut (objektive Inputs werden abgetan) 
• Kurzfristige Erfolgsorientierung: Was kümmert uns das morgen? Es zählt nur das heute. (Börsenorientiert (wollen schnelle Gewinne, da oft kurzfristige Investitionen und Change die Produktivität schmälern würde)

Grundsätzliche Ablehnung. 

-> vo Brehm (1966) - Psychologische Gesetzmässigkeit der Reaktanz

= Genereller Hang von Menschen, auf Freiheitseinschränkungen mit Widerstand zu reagieren.

= Neue Regeln können sich als kontraproduktiv erweisen, sie reizen den Widerstand heraus

= Die Welt vor dem Change wir verherrlicht

Wir verstehen uns einfach nicht

- Störungsanfällige Sender-Empfängerproblematik

- Übertragungsfelder zwischen Sender und Empfänger 

- Kommunikation als Eisberg

sachliche vs. emotionale Störfaktoren

1. Sachinhalt: Wie waren die Umsatzzahlen letzten Monat

2. Appell: Machen Sie so weiter? (kann falsch verstanden werden: Verkaufen Sie künftig mehr!)

3.Beziehung: Er ist ein guter Verkäufter, ich achte ihn!  // Falsch verstanden: Als Verkäufer ist er ein Versager

4.Selbstoffenbahrung: Ich glaube an Ihren Erfolg! // Falsch verstanden: Ich zweifle am Erfolg. 

1. Extraversion 
2. Verträglichkeit
3. Gewissenhaftigkeit
4. Neurotizismus (emotionale Stabilität)
5. Offenheit für Neues (Bewahrer oder Veränderer) -> zentral für erfolgreicher Wandel

• verbal / aktiv / passiv / nonverbal

--> ist eine Person intro- oder extrovertiert

• Glaubt man an eigene Stärke (Selbstwirksamkeit)
• Ist man optimistisch, dass Wandel grundsätzlich gut ausgehen kann?
• Ist man optimistisch, Plan B zu finden?
• Ist man resilient und steckt Rückschläge gut weg?¨

Höhe und stärke dieser Faktoren definiert das eigene psychologische Kapital

1. Ausbildungsniveau: Je besser die Ausbildung, desto eher die Bereitschaft zum Change
2. Frühere schlechte Erfahrungen mit Change
3. Soziales Dilemma: Strategie der individuellen Nutzenmaximierung provoziert irrationale Nicht- Untersützung des Change (Spieltheorie: Gefängnisdilemma) 

Soziales Dilemma: Strategie der individuellen Nutzenmaximierung provoziert irrationale Nicht- Untersützung des Change (Spieltheorie: Gefängnisdilemma) 

• Erklärungsbedürftige Widerständen = wenn nicht direkt ersichtlich wo dieser Widerstand herkommt

• Nicht erklärungsbedürftige Widerstände = leicht zu prognostizieren

Entlassungen von MA

Gehaltkürzungen

Entmachtung der Hierarchie

• Aktiv (Angriff)  / verba (Reden): Widerspruch: Gegenargumentation, Vorwürfe, Drohungen, Polemik, Sturer Formalismus
• Aktiv (Angriff) / Nonverbal (Verhalten): Aufregung: Unruhe, Streit, Intrigen, Gerücht, Cliquenbildung
• Passiv (Flucht) / Verbal (Reden): Ausweichen: Schweigen, Bagatellisieren, Blödeln, Ins Lächerliche ziehen, Unwichtiges debattieren
• Passiv (Flucht) / Nonverbal (Verhalten): Lustlosigkeit: Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben, innere Emigration, Krankheit