CM_Entrepr

Nachfrageanalyse: SOR-Konzept (Stimulus-Organismus-Response): S = Produkt und Sor-timent, Preis, Distribution, O = ??, R = Kauf / Nichtkauf, Kaufmenge, Kaufzeitpunkt.

Wettbewerbsanalyse: Abgrenzung des Wettbewerbs auf den relevanten Markt, Konkur-renzwettbewerber des Kunden finden. Sachliche Abgrenzung: Inwieweit nehmen Kun-den generell andere Leistungen von Wettbewerbern als relevante Substitutionsmöglich-keiten wahr. Zeitliche Abgrenzungen: zwischen welchen zu verschiedenen Zeitpunkten getroffenen Kaufentscheidungen von Kunden bestehen Substitutionsmöglichkeiten. Räumliche Abgrenzung: inwieweit nehmen Kunden Wettbewerber aus anderen Regio-nen als relevante Substitutionsmöglichkeiten wahr.

Branchenanalyse = Identifikation von Einflüssen die für alle Wettbewerber in Branche gelten.

Segmentanalyse = Identifikation von Clustern von Konkurrenten, die sich in ähnlichen strategischen Ausgangsituation befinden.

Konkurrenzanalyse = umfassende Analyse besonders relevanter Konkurrenten, Be-schaffung relevanter Informationen zu Konkurrenten.

Ressourcenanalyse: möglichst objektive Analyse der marktbezogenen Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens. Beurteilung der eigenen Möglichkeiten im Ver-gleich zu anderen, Benchmarking als geeignetes Analysetool.

Positionierung: Ergebnisse der Nachfrager-, Wettbewerbs– und Ressourcenanalyse bil-den Grundlage zur Positionierung des eigenen Unternehmens bzw. der angebotenen Leistungen. Dazu gehört: 1. Erkennbarkeit für die Zielgruppen, 2. Wesentlichkeit für die Zielgruppen, 3. Berücksichtigung relativen Stärken / strategische Erfolgsfaktoren, 4. Differenzierung von Konkurrenz.

2. Marketing-Ziele. Zweck: Ziele sind Voraussetzung für effiziente und effektive Entwicklung von Strategien und Massnahmen. Konkretisieren nach Inhalt, Ausmass, Zeit und Marktsegment. Wer-torientierung: Veränderung der Oberziele von Unternehmen auf stärkere ganzeinheitliche Wer-teorientierung. Effizienz: Marketing-Kosten in Relation zu Effekten.

3. Marketing-Strategien: klassisch = Kostenführerschaft-, Differenzierungs-, Nischenstrategie. Zeitführerschaft: richtiger Zeitpunkt für Markt ein und austritt. Beziehungsmanagement: neue Perspektive (Wechsel von sukzessiver Abfolge separater Einzeltransaktionen hin zu längerfristi-gen Beziehungen mit episodischen Transaktionen) und Funktionsweise (Das halten von beste-henden Kunden ist günstiger als das gewinnen von Neuen, Ziel: höhere Umsätze pro Kunde).

4. Marketing-Instrumente: Marketing Mix = 4 P (Product, Price, Place, Promotion). Produktpolitik: alle Massnahmen, die auf die Gestaltung des Produktes / der Leistung ausgerichtet sind, sachli-che Entscheidungen, Produktlebenszyklus (Produktinnovationen, Produktdifferenzierung, Pro-duktelimination). Preis: Alle Entscheidungen im Hinblick auf das vom Kunden für ein Produkt / Leistung zu entrichtende Entgelt. Preisfestsetzung an absoluten Höhe oder an der Unter– oder Obergrenze der Zahlungsbereitschaft des Kunden. Preissysteme einführen (Gesamtpreis, Preis aus verschiedenen Komponenten, Paketpreis für separierbare Einzelleistungen). Vertriebspolitik: Produkte des Unternehmens zu jedem Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität auf jeder Stufe des zuvor festgelegten Absatzkanalsystems zur Verfügung stellen. Lagerhaltung, Transport. Kommunikationspolitik: Verkaufsförderung, Persönlicher Verkauf, Product Placement, Sponso-ring., Events, Public Relations, Online-Kommunikation, Werbung, Direktmarketing, Kommunikati-onsbudget.

5. Marketing Controlling: überprüfen ob die angestrebten Marketing-Ziele mit Hilfe der spezifi-schen Marketing-Massnahmen tatsächlich erreicht werden. Rechtzeitiges Erkennen von Frühin-dikatoren und steuern zu können. Information / Kommunikation zum Ab-gleich von Plan– und Kontrollwerten, Ableitung von Handlungsimplikatio-nen, koordinierte, problembezogene Informationsbündelung, Erfolgswerte messen.

Attribute von Plattformen: Kostenlos (Wenn Gegenstand digitalisiert ist, kann dieser zahlrei-che Male kopiert werden, Speicherplatzkosten sind niedrig, bis auf die Internet Flatrate-Gebühren kostenfrei) Perfekt (Qualität von kopierten und digitalisierten Gegenständen ent-spricht dem Original) Verfügbar (sobald ein Netzwerk verfügbar ist kann ohne oder mit ge-ringer Verzögerung von A nach B übermittelt werden).

Netzwerkeffekt: selbstverstärkender Wachstumseffekt durch steigender Nutzerzahlen, die Plattform wird umso wertvoller je mehr Nutzer sie hat. Mit zunehmender Nutzung finden sich nicht-user ausgeschlossen was zu einer weiteren Zunahme führt.

Plattform-Geschäftsmodelle sind heut von B2B zu B2C gewechselt, Plattform-Ökosysteme verändern die Unternehmenslandschaft durch die Digitalisierung von Produkten, Leistun-gen und Prozesse. Plattform-Geschäftsmodelle sind disruptiv (greifen bestehende Indust-rien an), Regulierungen und Preisverzerrungen von Löhnen lösen kontroverse Diskussionen aus. Bringen Innovationen hervor.

Transaktionskosten: Ob eine Transaktion stattfindet hängt davon ab wie schwierig Verträge abzuschliessen, Vertragspartner zu finden und nachträgliche Vertragsanpassungen nötig sind. Aus diesen Aspekten setzen sich die Transaktionskosten zusammen, müssen aber nicht zwingend anfallen.

Unbundling: Trennung von eng verknüpften einzelnen Produkten / Leistungen (iTunes von Apple trennen)

Rebundling: Wiederzusammenführung von einzelnen Leistungen.

Komplementäre Produkte: sind Produkte welche mit anderen Produkten genutzt werden können, auch gepaarte Waren. Wenn eine Produkt günstiger wird verkauft es sich besser und auch das andere Produkt verkauft mit. (Hamburgerfleisch und Hamburgerbrot).

O2O Plattformen: Online to Offline Plattforms, Digitale-Plattformen welche physikalische Produkte und Services. Wegen vergänglichen Inventaren, haben diese Plattformen geringfü-gige Kosten aber auch Kapazitätseinschränkungen. Plattformbetreiber integrieren häufig Techniken zur Ertragsverwaltung, um die Übereinstimmung zwischen Angebot und Nachfra-ge zu verbessern. Erhalten viele Komplementärprodukte. Plattform kann auch nur Kontakt herstellen zwischen Kunden und Hersteller, bspw. Aliexpress welches von Autos bis Reini-gung etc. alles anbietet.

Acquisition

Activation

Retention

Referral

Revenue

Geschäftsprozesse: verkörpern den Vollzug der marktbezogenen Kernaktivität. Marke-ting, Sales, CRM, Beschaffung, Logistik, Produktion, Forschung und Entwicklung.

Unterstützungsprozesse: dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner Dienstleistungen, Personalarbeit, Bildungsarbeit, Infrastrukturbewirtschaftung, Informationsbewältigung, Kommunikation, Risikobewältigung, Recht.

Pionierphase: Idee, technologische Innovation in marktfähiges Produkt oder Dienstleis-tung, wenige Kunden, wenige Beschäftigte, Beherrschung der Produkttechnologie und Produktgestaltung, Probleme des Aufbaus in Griff bekommen, hohen Finanzbedarf stil-len, Allgemeine Aufbruchstimmung, Umsetzung kreativer Ideen.

Vermittlung des Nutzen des Produkts an breitere Kundenkreise, UN wächst zu schnell für personelle und materiale Ressourcen-Erweiterung, Gründerunter-nehmer wird überfordert. Geschäftsprozesse werden standardisiert.

Entwicklung neuer Geschäftsfelder, Geprägt durch Unternehmergeist und Kreativität, Organisationsstrukturen für neue Aktivitäten, Projektorganisation bzw. Pro-jektmanagement, Koordination der einzelnen Geschäftsfelder durch oberste Unterneh-mensleitung, Leistungserbringung hat Professionalität und Effizienz erreicht, Strukturen mit hohem Standardisierungs– und Formalisierungsgrad.

Aufbau neuer profitabler Geschäftsfelder durch Übernahme und In-tegration sowie durch Wachstum von innen, Entstehung konglomerater UN durch exter-ne Diversifikation, Risiken: Integration neuer Unternehmen und Beibehaltung der alten Unternehmenskultur

Weg über Akquisition nicht erfolgreich oder an Machbarkeitsgren-zen -> Weiterentwicklung über Kooperationen, Franchising, Lizenzvergaben, Joint Ven-tures, strategische Allianzen. Gewinn von Vertragspartnern für neue Erfolgspotenziale

innere Restrukturierung: Rückführung in frühere Lebensphase durch Aufgabe der nicht mehr zukunftsträchtigen Geschäftsfelder und Konzentration auf wachstumsträchtige Bereiche. Äussere Restrukturierung: Weg der Schrumpfung und Neuausrichtung nicht mehr möglich: Untergang des Unternehmens, liquidieren

ist das Unternehmen das seine Leistungen am günstigsten herstellen und liefern kann. Strategie kann durch Prozessoptimierung, bewusstes Rationalisieren oder auch Vorhandensein eines natürlichen Vorteiles erreicht werden: Risiko: mangelnde Flexibilität und Innovationsfeindlichkeit.

Differenzierung: bezweckt, das Leistungsangebot eines Unternehmens so zu gestalten, dass es sich möglichst deutlich von den Angeboten der Konkurrenten unterscheidet. Ziel sit Einzig-artigkeit innerhalb der Branche. Unterscheidungsmerkmale befriedigen die Bedürfnisse der Kunden optimal, sind nicht einfach zu kopieren und Kunde ist bereit, dafür höheren Preis zu bezahlen. Risiken: Vernachlässigung der Kosten und der mögliche Verlust der Differenzie-rungsvorteile.

Fokussierung / Nischenstrategie: zielt mit dem Leistungsangebot auf eine ganz bestimmte Kundengruppe, auf ein Segment in einer Produktlinie und auf einen stark eingegrenzten geo-grafischen Markt. Durch Fokussierung wird ein eingegrenzter Markt effizienter und wirkungs-voller bedient: dadurch wird innerhalb eines Teilsegments entweder eine Differenzierung oder Kostenführerschaft erreicht.

Überholstrategie: Wechselseitiger Einsatz von Kostenstrategie und Differenzierungsstrategie

Voraussetzung: hohe Investition und Zugang zu Kapital, Ver-fahrensinnovation und –Verbesserung. Intensive Kostenkon-trolle, klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkei-ten, Risiko: Kostenführerschaft geht verloren durch Nachah-mung, technische Veränderungen. Fehler: Ausschliessliche Betrachtung der Fertigungskosten, Infrastruktur etc. werden vernachlässigt, Kosten indirekter oder kleinerer Aktivitäten werden übersehen.

Voraussetzungen: Gute Marketingfähigkeiten, Kreativität, Produkt-Engineering. Gute Koordination in F&E, Subjektive Bewertung und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien Risiken: Differenzierung geht verloren durch Nachahmer, beinahe paritätische Kostenposition geht verloren. Fehler: Konzentration nur auf Produkt statt auf die ganze Werte-kette, Differenzierung bietet keinen echten Mehrwert.

Abdeckung eines breiten Leis-tungsangebotes, unterschiedliche Bedürfnisse verschiedener Abnehmergruppen. Vorteil: Mengeneffekte durch Bedienung mehrerer Segmente, umfassendes Leistungsangebot, seg-mentübergreifenden Know-How Transfer. Risiken: Leistun-gen fokussierter Konkurrenten sind besser, Verzettelung der Ressourcen, fehlende Anpassungen an spezifische Kunden-wünsche.

Konzentration auf einzelne Leistungsangebote, herausragende Kompetenz beim gewähl-ten Segment. Vorteile: Konzentration der Kräfte aus das ent-sprechende Segment, unnötige Aktivitäten und Investitionen für andere Segmente fallen weg. Risiken: Abhängigkeit von einem Segment, sensibel auf veränderte Marktbedingungen oder Kundenwünsche.

Neue Konkurrenten: Eintrittsbarrieren durch: Unternehmensseitige Grössenvorteile, Kundenseitige Grössenvorteile, Wechsel bzw. Umstel-lungskosten, Kapitalausstattung. Reduzierungen der Bedrohung durch: Markenimage, Kundeloyalität, Patente und Schutzrechte, Allianzen mit komplementären Produkten und Dienstleistungen.

Zulieferer: hohe Verhandlungsmacht wenn: je grösser die Konzentrati-on im Markt ihrer Kunden, sie noch andere Märkte bedienen, Kunden hohe Umstellungskosten hoben, ihr Produkt unverzichtbar ist oder ge-genüber anderen einen klatern Vorteil hat.

Käufer: hohe Verhandlungsmacht wenn: ihre Lieferanten hohe Fixkos-ten hoben und auf eine Auslastung der Kapazitäten angewiesen sind, Produkte standardisiert, austauschbar und nicht differenziert sind, Um-stellungskosten gering sind, Produkte nicht wichtig für die Qualität oder Leistung des Produktes der Abnehmer. Reduzierung durch: Partner-schaften, Supply Chain Management, Erhöhung der Kundenloyalität.