Digital Strategy

Vorteile:

• Entscheider können Kennzahlen ohne Unterstützung des Controllers jederzeit sehen.
• Berichte sind automatisiert jederzeit verfügbar und auf dem aktuellen Stand.
• Die Report-Empfänger können sich durch die Auswahl individuell unterstützen lassen.
• Erleichterung für das Controlling –Reports müssen nicht mehr erstellt werden.
• Ad-hoc-Reporting kann entfallen.

Nachteile:

• Es wird ein Spielzeug der Manager.
• Bedarfe/Wünsche steigen, die IT-Kosten steigen
• Transparenz wäre möglich, wird aber durch die Info-Flut konterkariert.
• Daten müssen interpretiert/kommentiert werden. Das macht jeder mit seinem Verständnis selbst.

• Supplier
• Omnichannel Business
• Modular Producer
• Ecosystem Driver

Ökosysteme sind sehr anstrebenswert.

Digitalisierungsstrategie entwickeln

• Ideen und Anstösse geben
• Digitalisierungsstrategie einbinden
• kummunizieren

Voraussetzungen für die Digitalisierung schaffen

• IT-Landschaft vorbereiten
• Personal vorbereiten
• Innovationsfördernde Strukturen aufbauen
• Unternhemenskultur verändern

Digitalisierungsprojekte steuern

• finanzielle Ressourcen allokieren
• Projektportfolio steuern
• Projektdurchführung überwachen

1. Digitale Realität: In dieser Phase werden das bestehende Geschäftsmodell eines Unternehmens, Kundenanforderungen und die Wertschöpfungskette skizziert.

2. Digitale Ambition: Auf Basis der Digitalen Realität werden die Ziele für die Digitale Transformation festgelegt und priorisiert.

3. Digitale Potenziale: Innerhalb dieser Phase werden Best Practices und Enablerfür die Digitale Transformation erhoben, die als Ausgangspunkt für das Design des zukünftigen Geschäftsmodells dienen. Dazu werden je Geschäftsmodell-Element unterschiedliche Optionen abgeleitet und logisch miteinander kombiniert.

4. Digitaler Fit: Die im vorherigen Schritt erarbeiteten Optionen für die Ausgestaltung des digitalen Geschäfts-modells werden jetzt (z.B. mit Hilfe von Businessplänen) bewertet und priorisiert. Der Fit mit der Unternehmens-strategie, die Erfüllung von Kundenanforderungen und das Erreichen von Zielen spielen hier eine wesentliche Rolle.

5. Digitale Implementierung: Im Rahmen der Digitalen Implementierung erfolgt die Fertigstellung des transformierten Geschäftsmodells, also der Kombination an Optionen, die weiter verfolgt werden soll inklusive der Gestaltung der Kundenreise und des horizontalen und vertikalen Wertschöpfungsnetzwerks. Abschliessendwerden (üblicherweise in Projektform) Massnahmenfestgelegt, die zur Implementierung des transformierten Geschäftsmodells notwendig sind.

Funktionaler Nutzen: entsteht aus Basisfunktionen des Produkts und der Dienstleistung und ist mit dessen Verwendung verbunden.
Ökonomischer Nutzen: entsteht aus den unmittelbaren Produkt-und Dienstleistungseigenschaften (z. B. Kostenersparnis, Risikoreduktion).
Prozessbezogener Nutzen: entsteht durch einfache Beschaffung/Nutzung (z. B. Zeitersparnis).
Emotionaler Nutzen: entsteht durch positive Gefühle durch Nutzung des Produkts/der Dienstleistung (z. B. Marke).
Sozialer Nutzen: entsteht durch soziale Anerkennung bei der Nutzung des Produkts/der Dienstleistung.

• Innovationstreiber
• Generator von Kundennutzen
• Markterschliesser
• Reduzierer von Transaktionskosten
• Garant von Wohlfahrtseffekten

1. Transparenz schaffen
2. Kundenperspektive verstehen
3. Kundenerlebnis entwickeln
4. Kundenerlebnis kontrollieren
5. Investitionen zielorientiert setzen
6. Touchpoints steuern

Digitale Transformation steht für eine kontinuierliche Veränderung der Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse, Produkte und Dienstleistungen sowie der Kundeninteraktion im Zusammenhang mit neuen Technologien. Durch die Digitalisierung fallen Arbeitsplätze weg, es werden aber auch neue Jobs geschaffen.

Chancen der Digitalisierung:

• Prozessverbesserung (Effizienter, weniger Kosten)
• Neue Kunden gewinnen
• Erhöhung von Umsätzen
• Neue Markte erschliessen
• Kundenbindung
• Halten oder Verbesserung der Wettbewerbsposition

Risiken der Digitalisierung:

• Hohe Investitionen
• Ausrichten der Unternehmenskultur an digitalen Wandel sehr langsam
• Zu wenig hochqualifizierte IT-Fachkräfte (fehlende Erfahrung)
• Zu geringe Geschwindigkeit der eigenen Entwicklung und Vermarktung digitaler Services
• Neue Wettbewerber, wie z.B. Google, Amazon und Co.

Horizon 1: Optimieren

• das bestehende Geschäftsmodell digital stärken
• steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Effizienzsteigerung

Horizon 2: Innovieren

• Neue Services und Produkte auf Basis ihrer aktuellen Wertschöpfung
• Durch Sensoren neue Dienste schaffen
• Kreativität

Horizon 3: Erneuern

• neue disruptive Geschäftsmodelle entwickeln

• Public Cloud: Öffentlich und für jedermann zugänglich (z.B. Webmail-Dienste, Google Docs, Office 365)
• Private Cloud: Aus Gründen von Datenschutz und IT-Sicherheit betreiben Unternehmen ihre IT-Dienste selbst und sind nur den Mitarbeitenden zugänglich. Der Endnutzer hat einen cloud-typischen Mehrwert (z.B. skalierbare IT-Infrastruktur, installations- und wartungsfreie Anwendungen über Webbrowser).
• Hybrid Clouds: Mischform, bestimmte Services laufen über das Internet, während datenschutzkritische Anwendungen im Unternehmen betrieben und verarbeitet werden.
• Community Clouds: von mehreren Unternehmen genutzt und bereitgestellt, um gemeinsam auf bestimmte Dienste zugreifen zu können. Nicht öffentlich, nur definierte Benutzer (z.B. in einem Projekt)

Die grossen Vorteile von Cloud-Computing sind die Flexibilität im Umgang mit der Ressource IT und die Skalierbarkeit.

(Core Product) Kernprodukt:

Zahnbürste

(Digital Augmentation) Digitale Erweiterung:

wie kann man das Produkt weiterentwickeln? Zahnbürste mit Sensoren ausstatten, welche Bewegungsmuster erfassen und erkennen, wie gut man Zähne putzt.

(Digital Service) Digitale Dienstleistung:

Zahnbürste auswechseln, die Abnützung erfassen und automatisch nachbestellen → Mehrumsatz

(Digital Ecosystem) Digitales Ökosystem: 

erfasste Daten dem Zahnarzt übermitteln, welcher Kontakt aufnimmt, wenn eine Kontrolle fällig ist.

Pre Web

• Beziehungen, die das Geschäft antreiben oder die Kosten senken, werden gestärkt
• aukommende Technologien

Pre Nexus

• Ausbreitung der Reichweite
• Kundenbeziehungen verbessern
• Internet, Big Data & Social Media

Post Nexus

• Erweiterung der Produkte mit Sensoren
• neue Mehrwerte generieren
• 3D-Printing, Smart Machines, Automation

Bestehende Unternehmen reagieren zu langsam auf technologische Veränderungen. Neue Unternehmen sind agiler und drängen etablierte Unternehmen aus dem Markt.

Trägheit ist die grösste Gefahr!

Bei der Plattformökonomie geht es nicht nur darum eine Plattform aufzuabuen, sondern eine brauchbare Menge zu erreichen. Durch hohe Standardisierung können Kosten eingespart werden.

Datenmanagement-Ebene:

• Kunden- und Lieferantendaten müssen stimmen
• Algorithmen funktionieren

Netzwerkmarktplatz-Community-Ebene:

• Angebot und Nachfrage soll auf die Plattform gebracht werden

Technologische Infrastrukturebene:

• Plattform erstellen

• Finanzen
• Prozesse
• Kunden
• Mitarbeiter

Mit der Balanced Score Card kann die Strategie heruntergebrochen werden, dadurch werden Dimensionen messbar.

Desktopautomatisierung

• Workflow, Makros, etc.
• Case Management

-> programmiert

Prozessautomatisierung mit Robotik

• Automatisierung auf allen Ebenen
• Unterstützungsfunktion

-> regelbasiert

kognitive Rpbotic Process Automation

• Text Analyse
• Data Mining

-> nutzt verschiedene Algorithmen

virtuelle Agenten und Analysen

• Chatbots
• Wahrnehmung von Handlung in Echtzeit

-> beurteilungsfähig

künstliche Intelligenz

• Ausführung von Prozessen durch Maschinen
• Automatisierung von intelligentem Verhalten

-> selbstlernend

IoT als Teil von Industrie 4.0

Vernetzung der Maschinen, der Menschen, der Produkte über die gesamte Wertschöpfungskette. Medienbrüche abschaffen, Automatisieren usw.

• Reifegradmodelle werden dazu verwendet, Prozesse, Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle anhand eines Referenzmodells zu bewerten.
• Der Reifegrad kann dabei anhand von verschiedenen Kriterien einzelner Reifegradstufen bestimmt werden.
• Die Reifegradstufen wiederum dienen dazu, Handlungsempfehlungenzur Verbesserung der Prozesse, Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle abzuleiten.

plan - do - check - act

Um zu wissen, was der Status quo in der Entwicklung der digitalen Transformation von Unternehmen ist, eignet sich die Anwendung eines Reifegradmodells. Dabei werden die Fähigkeiten bezüglich der Anwendung digitaler Technologien sowie die Führungsfähigkeiten in der digitalen Transformation betrachtet. Es sind verschiedene digitale Reifegradmodelle verfügbar, die sich in Zukunft vermehrt auf eine standardisierte Anwendung in den Unternehmen ausrichten werden.

Unter einer Transaktion versteht Williamson grundsätzlich den Transfer von Eigentumsrechten. Transaktionskosten sind demzufolge die Kosten für die Bestimmung des Transfers und die Erwirkung von Eigentumsrechten.

Transaktionskosten sind diejenigen Kosten, die durch die Benutzung des Marktes, also im Zusammenhang mit der Transaktion von Verfügungsrechten entstehen. [Wikipedia]

Diese Kostenart fällt im Zuge der Suche nach einem geeigneten Kooperationspartner an. Hierunter fällt auch die Informationsbeschaffung zur Erlangung eines Überblicks über einen oder mehrere potentielle Kooperationspartner.

Die Kosten für die Ausgestaltung von Verhandlungen und die damit einhergehende Vertragsausgestaltung sind weitere Kosten, die im Rahmen eines Eigentumstransfers anfallen.

Kontrollkosten fallen nach Vertragsabschluss an und beziehen sich auf mögliche Ausgaben für die Überprüfung des vertraglich vereinbarten Verhaltens des Vertragspartners.

Schliesslich verweist Williamson noch auf Anpassungskosten, die ex post anfallen können, wenn der beabsichtigte Nutzen aus dem neu erworbenen Eigentum gezogen werden soll.

• Bei digitalisierten Produkten (Texten, Fotos, Musik, Videos) tendieren die Grenzkosten gegen «null».
• Das bedeutet, dass für die Vervielfältigungder Leistungen keine grossen Investitionen mehr notwendig sind. Ob eine Leistung dann einmal oder tausendmal erstellt wird, hat auf die Kosten keinen grossen Einfluss mehr.
• Viele wertschöpfende Arbeitsschritte und folglich die damit verbundenen Arbeitsplätze fallen weg.
• Die digitalisierten Produkte können häufig auch kostenlos –über das Internet–zugestellt werden.

• Mit der Vermittlungsfunktion von Produkten und Dienstleistungen über das Internet wird der Begriff Plattformökonomie verbunden.
• Je mehr Kunden die Plattform verwenden, umso attraktiver ist es für Lieferanten, diese für Produkte zu nutzen.
• Umgekehrt ist die Plattform für Kunden umso interessanter, je mehr Lieferanten sie verwenden, also je grösser das Angebot auf der Plattform ist.

Direkte Netzwerkeffekte treten dann auf, wenn Nutzer einer Seite der digitalen Plattform andere mögliche Nutzer derselben Seite zur Nutzung der digitalen Plattform anziehen (WhatsApp-Nutzer ziehen potenzielle WhatsApp-Nutzer an).

Indirekte Netzwerkeffekte hingegen entstehen, wenn eine grösser werdende Anzahl von Nutzern einer Seite einer digitalen Plattform (beispielsweise Videospieler) eine grösser werdende Anzahl an Nutzern auf der anderen Seite der digitalen Plattform anziehen (hier: Videospielentwickler).

• Unternehmen versuchen nicht nur neue Produkte oder Dienstleistungen aufzubauen, sondern sogenannte digitale Ökosysteme zuschaffen.
• Damit wird ein Ansatz beschrieben, bei dem Unternehmen versuchen, die Nutzer – bei einer Vielzahl von unterschiedlichen Diensten – innerhalb der eigenen Leistungsangebote zu halten.
• Um sie gleichsam gegenüber Wettbewerbslösungen zu immunisieren und damit die eigene Angreifbarkeit zu verringern.

Nach Zuboff(1988) erfüllt die Digitalisierung zwei wesentliche Funktionen, die als fundamentale Dualität zu denken sind:

• Einerseits erfüllt die Digitalisierung eine Automationsfunktion und folgt der Logik der Rationalisierung, indem physische Arbeitsprozesse durch digitale Routinen substituiert werden.
• Andererseits werden mit der Automation gleichzeitig Informationen über diese Prozesse und das Nutzerverhalten erzeugt (Informationsfunktion), die gespeichert, analysiert und weiterverarbeitet werden können.

Damit ermöglicht die Digitalisierung nicht nur die Automation von vormals physischen Prozessen, sondern es besteht das wirklich „Revolutionäre“ in dem informierenden Aspekt der Technologie, der sowohl der Dezentralisierung als auch der Zentralisierung dienen kann.

• Einrichtung neuer Beiräte, um die digitalisierungsbezogenen Herausforderungenauf der Basis der unterschiedlichen Expertise verschiedener Personen zu handhaben.
• In diesen Beiräten wirken üblicherweise hochrangige aus der Digitalwirtschaft stammende Experten mit dem Ziel, die sich aus digitalen Trends abzeichnenden Chancen und Risiken abzuschätzen und dem Top-Management Empfehlungenbezüglich der inhaltlichen Weiterentwicklung der Strategien und Geschäftsprozesse des Unternehmens zu geben.
• Solche Beiräte können ohne falsche Rücksichtsnahmen bestehende Geschäftsmodelledes Unternehmens kritisch hinterfragen.

• Die Bezeichnung Inkubator im Rahmen der Unternehmensgründung kommt ursprünglich aus der Medizin.
• Im übertragenen Sinne übernehmen Inkubatoren auch für Unternehmensgründer eine solche Funktion.
• Denn Inkubatoren stellen dem Startup eine Umgebung bereit, welche die optimalen Bedingungen erfüllt, um erfolgreich in das Geschäftsleben zu starten.
• Inkubatoren sind in dem meisten Fällen Einrichtungen oder Institutionen, die Unternehmer auf verschiedene Art und Weise auf ihrem Weg in die Selbständigkeit begleiten und dabei unterstützen.

• Ein Accelerator ("Beschleuniger") ist eine Institution, die Gründerteams mit Wissen und Ressourcen dabei unterstützt, ihr Geschäftsmodell voranzutreiben.
• Dazu bieten "Accelerators" oft für einige Monate Bootcamps an, in denen die Startups ihre Geschäftsideen mit entsprechender Unterstützung zur Marktreife weiter entwickeln können.
• Am Ende eines solchen Bootcamps stehen die Demo Days: Dort können die Gründerteams ihr Produkt oder ihre Dienstleistung vor Investoren demonstrieren.