QM in der Logistik

Kundenzufriedenheit entsteht durch: Den Vergleich des Kunden zwischen den erwarteten Nutzen vor dem Kauf eines Produktes / Leistung und dem wahrgenommenen Nutzen nach dem Kauf eines Produktes / Leistung.

Als allgemeines Konzept für die Erfassung von Dienstleistungsqualität.

• Gap 1: Abweichung zwischen den Kundenerwartungen aus Sicht des Leistungserbringers und der effektiv erwarteten Leistung aus Kundensicht
• Gap 2: Abweichung zwischen den wahrgenommenen Kundenerwartungen und deren übertragung in die Leistungsspezifikation.
• Gap 3: Abweichung zwischen der spezifizierten und der effektiv erbrachten Leistung.
• Gap 4: Abweichung zwischen der kommunizierten und effektiv erbrachten Leistung.
• Gap 5: Abweichung zwischen der erwarteten und erlebten (aus Kundensicht wahrgenommenen) Leistung.

Möglichst genau die Leistung zu erbringen die ein Kunde verlangt.

Objektive und Subjektive Qualität

• Gap-Analyse
• Ursache-Wirkungs-Analyse
• Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)

Mensch – Maschine - Material – Methode - Messung - Mitwelt

Anhand der Wahrnehmung und Beurteilung durch Kunden, Mitarbeitende oder Partner

Alle beteiligten Personen, die aufgrund fehlender Erfahrungen, mangelhafter Fähigkeiten und Kentnisse oder aufgrund ihres Verhaltens als Ursache für das Problem in Frage kommen.

Alle Maschinen, Anlagen, Einrichtungen, Werkzeuge und zugehörige Hilfs- oder Betriebsmittel, die Ursache für das Problem in Frage kommen.

Alle Materialien, Werkstoffe und Zulieferteile, die als Ursache für das Problem in Frage kommen.

Alle Verfahren wie z.B. Kontroll- und Genehmigungsverfahren, Abläufe, Strukturen, Richtlinien und Anweisungen, die als Ursache des Problem in Frage kommen.

Alle Methoden, Techniken und Instrumente zur Qualitätsmessung, -erfassung und -analyse, die als Ursache für das Problem in Frage kommen.

Alle externen Umwelteinflüsse wie z.B. das Kundenverhalten, gesetzliche Vorschriften, die Wettbewerbssituation, Arbeitsmarktlage oder Naturgewalten, die für die Ursache des Problems in Frage kommen.

Fehlerverhütung anstelle von Fehlerbewältigung

1. Änderungs- und Korrekturbedarf verringern

2. Blind- und Fehlleistungen reduzieren

3. Doppelarbeiten vermeiden

4. Entwicklungszeiten verkürzen

5. Entwürfe anhand von Erfahrungswerten in ähnlichen Bereichen verbessern

6. Kosten der Leistungserstellung senken

7. Kritische Komponenten und potenzielle Schwachstellen ermitteln

8. Mögliche Fehler frühzeiteig erkennen und lokalisieren

9. Qualitätsziele erreichen

10. Risiken anhand von Kennzahlen beurteilen

1. Bei hoher Komplexität wird das Diagramm schnell unübersichtlich

2. Bei seriösem Vorgehen ist diese Methode sehr aufwendig

3. Die Stärke der Methode liegt in der Problemanalyse und nicht in der Fehlerbehebung

4. Die Wechselwirkung zwischen den einzelnen Ursachen können nicht erfass / dargestellt werden

Bei dieser Methode werden Stichproben entnommen und daraus mithilfe statistischer Berechnungen auf die Anzahl fehlerhafter Teile in der gesamten Produktion geschlossen.

• Systemdesign: Hier wird das zu entwickelnde System entworfen und eine Entscheidung über die einzusetzenden Technologien und Komponenten getroffen.

• Parameterdesign: Hier werden die Parameter (Steuergrössen, Einflussfaktoren) des Systems so dimensioniert und optimiert, dass es gegenüber Störgrössen möglichst unempfindlich wird. Die idealen Sollwerte (= Zielwerte) der einzelnen Parameter werden mithilfe der statistischen Versuchsplanung ermittelt.

• Toleranzdesign: Hier werden ebenfalls mithilfe der statistischen Versuchsplanung die Toleranzwerte für die Systemparameter festgelegt. Dabei müssen die effektiven Auswirkungen der Parameter auf die Funktion des Systems berücksichtigt werden. Wenn z.B. ein Faktor nachweislich keinen grossen Einfluss auf die Systemfunktion hat, wird eine grosse Toleranzbreite festgelegt. Dadurch können die Herstellungskosten gesenkt werden.

"Doing it right the first time"

In der Praxis konnten nur diejenigen Qualitätsprobleme beseitigt werden, für die die Produktionsarbeiter zuständig waren. Für die Fehleranfälligkeit und Qualität eines Arbeitsergebnisses waren aber auch die Produkt- und Prozessentwicklung von entscheidender Bedeutung. Weil die Mitarbeitenden auf der operativen Ebene nur für einen Teil der Qualitätsfehler verantwortlich gemacht werden konnten, hatten Appelle zu einem qualitätsbewussten Verhalten wenig Erfolg.

Dieses Prinzip beschreibt das statistische Phänomen, dass eine kleine Anzahl von hohen Werten einer bestimmten Menge mehr zum Gesamtwert der Menge beiträgt als eine grosse Anzahl von tiefen Werten dieser Menge

Pareto-Effekt oder 80/20-Regel

Qualität orientiert sich an internen und externen Kunden

Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auf alle Aktivitäten des Unternehmens

Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die mithilfe geeigneter Kriterien überwacht und gesteuert werden

Qualitätsverbesserung wird zum zentralen und ständigen Managementauftrag

Qualität wird von oben nach unten durchgesetzt (Top-down-Ansatz)

Zur Fehlervermeidung werden Präventivmassnahmen ergriffen

Wichtige Qualitätsaspekte werden umfassend ausgebildet und geschult.

Die Strukturqualität bezieht sich auf die strukturellen Eigenschaften einer Organisation, d. h. auf die zeitliche, räumliche sowie mengenmässige Anordnung der Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen. Die Strukturqualität wird massgeblich durch die personellen, materiellen und finanziellen Ressourcen bestimmt, die für die Produktherstellung oder Leistungserbringung notwendig sind. Dazu gehören insbesondere die Ausbildung und Qualifikation der Mitarbeitenden, die infrastrukturelle Ausstattung sowie die zur Verfügung stehenden Mittel und die Form der Finanzierung.

Um die externen Kunden als Interessenten oder Käufer eines Produkts bzw. einer Dienstleistung

Um die internen Kunden als Glieder des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses

Um die Anspruchsgruppen mit verschiedenen Interessen im näheren und weiteren Umfeld des Unternehmens

Funktionalität, Wirtschaftlichkeit, Zeitgewinn, Ästhetik, Image, Persönliches Wohlergehen

Wenn die Erwartungen eines Kunden mehr als erfüllt (übererfüllt) werden, ergibt sich eine positive Diskonfirmation. Wenn die Erwartungen eines Kunden nicht erfüllt (untererfüllt) werden, ergibt sich eine negative Diskonfirmation.

Erfüllte Basisanforderungen führen nicht zu einer Kundenzufriedenheit, sondern vermeiden lediglich Unzufriedenheit. Nicht erfüllte Basisanforderungen können beim Kunden zu starker Enttäuschung und zu extremer Unzufriedenheit mit dem Unternehmen insgesamt führen.

Die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess setzt besondere Kompetenzen im Umgang mit Kunden voraus. Stärker als in der industriellen Produktion muss bei jeder Dienstleistung der Qualitäts- und Servicegedanke von den involvierten Mitarbeitenden gelebt werden. Dies erfordert entsprechende mitarbeiterbezogene Massnahmen:

Soziale Kompetenzen und Serviceorientierung sind wichtige Kriterien bei der Mitarbeiterauswahl

Soziale Kompetenzen und Serviceorientierung der Mitarbeitenden werden fortlaufend ausgebildet

Soziale Kompetenzen und Serviceorientierung der Mitarbeitenden werden gefördert (z. B. durch Anreizsysteme, regelmässige Feedbackgespräche)

Die Mitarbeitenden werden in den Aufbau und die Entwicklung des Qualitätsmanagements mit einbezogen (z.B. via Qualitätszirkel)

Die Mitarbeitenden tragen eine persnliche Verantwortung fr die Dienstleistungsqualitt.

Bewertungsmerkmal (z.B. Zuverlässigkeit, Leistungskompetenz, Einfühlvermögen)

Merkmalsausprägung (z. B. von völliger Zufriedenheit bis zur völligen Unzufriedenheit)

Merkmalsintensität (z. B. von vollkommen unwichtig bis sehr wichtig)

Gap 1: Abweichung zwischen den tatsächlichen Kundenerwartungen und den vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen

Gap 2: Abweichung zwischen den vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen, und deren Umsetzung in Spezifikationen der Servicequalität

Gap 3: Abweichung zwischen den Spezifikationen der Servicequalität und der tatsächlich, erstellten Leistung

Gap 4: Abweichung zwischen tatsächlich erstellter Dienstleistung und der an den Kunden, gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung

Gap 5: Abweichung zwischen den Erwartungen an die Dienstleistung durch den Kunden, und der tatsächlich wahrgenommenen Dienstleistung

Bei hoher Komplexität wird das Diagramm schnell unübersichtlich.

Die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Ursachen können nicht erfasst bzw. dargestellt werden.

Bei seriösem Vorgehen ist diese Methode sehr aufwendig.

Die Stärke der Methode liegt in der Problemanalyse und nicht in der Fehlerbehebung.

Metriken, die für die Kontrolle und Steuerung der Leistungserstellung (Produktion, Fertigung, Entwicklung, Dienstleistung) verwendet werden.

Metriken, die für die Kontrolle und Steuerung der Ergebnisqualität (Produkte, Zwischenprodukte) verwendet werden

Wareneingangsprüfungen, Fertigungsprüfungen, Prüfmittel, Audits (Vorbereitung und Durchführung), Laboruntersuchungen

Mangelhafte Dienstleistungen können beim Leistungsempfänger existenziell bedrohliche Kosten verursachen (z. B. eine falsche Beratung) oder Auswirkungen haben, die ggf. nicht mehr rückgängig zu machen sind (z.B. eine falsche Zahnbehandlung oder ärztliche Diagnose). Fehlerkosten haben zudem die unangenehme Eigenschaft, dass sie im Verlauf des Wertschöpfungsprozesses sprunghaft ansteigen.

Qualitätsmerkmale festlegen

Massnahmen zur Erreichung der Qualitätsziele definieren

Ressourcen zur Umsetzung der Massnahmen ermitteln

Ergebnisse der Qualitätsplanung dokumentieren

Verfahrensanweisungen sind allgemein gültige Richtlinien und Vorschriften, die festlegen, wie in bestimmten Situationen vorzugehen ist. Sie werden unabhängig vom einzelnen Anwendungsfall durch eine Prozessbeschreibung dokumentiert.

Arbeitsanweisungen umfassen alle Handlungsanweisungen für einen einzelnen Anwendungsfall. Sie beschreiben alle Arbeitsschritte und Regeln, die bei der konkreten Anwendung der Verfahrensanweisungen zu beachten sind.