Methoden des Projektmanagements

• Einheitlichkeit der Projketplanung
• Reduzierung des Planungsaufwandes
• Nur noch Anpassungen notwendig
• Verwendung als Checkliste zur Kontrolle der Vollständigkeit

• Für jedes AP nur ein Verantwortlicher
• AP als geschlossenes Leistungselement definieren
• "groß" genug zur sinnvollen Kostenplanung
• "klein" genug zur Terminüberwachung

• PSP übergehen sehr gefährlih
• PSP erstellt aber keine Änderungen eingepflegt
• Vergessene Teilaufgaben

Grundlage Netzplantechnik:

• AP detaillieren
• Abläufe festlegen und Ablaufplan erstellen
• Ablaufplan in Termine überführen
• Ablauf und Terminplan optimieren
• Ausführungsplan verabschieden
• Termincontrolling

grafische, tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten

Schritte:

• Schrittweise Detaillierung
• Phasenorientierte Detaillierung
• Zielbestimmung des Netzplans
• Zweckbestimmung des Netzplans berücksichtigen

Techniken:

• Arbeitspaketbeschreibung
• Zusammenarbeit von Projektbeteiligten
• Kartentechnik
• Entwurf als Balkenplan
• Softwareunterstützung

Grundsatz: So grob wie möglich, so fein wie nötig

Wesentliche Kriterien:

• Kenntnisstand über das Projekt und über den Projektablauf
• Phasenorientierte Detaillierung
• EInfachheit und Handhabbarkeit
• Ziel- und die Zweckbestimmung des Netzplans genannt

• Fehlende (Mengen)-Maßstäbe (z.B Anlagenbau, techn. Planung)
• Zeitverzögerte Feststellung der Zieleerfüllung
• Fehlende Aussagekraft bei Soll-Ist- Vergeich

Evtl. sind Frühwarnindikatoren sinnvoller als die scheinar präzise Fortschrittskontrolle

Verhältnis zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistug eines Vorgangs oder eines Projektes

Termine, Kosten, Projektfortschritt

• Abweichungsanalyse
• Steuerung durch PL je nach Abweichungsursache
• Hindernisse und Nebeneffekte (Gesetz von Brooks - "Mehr Leute in ein verspätetes Projekt macht es noch später"

=> PL muss zusammen mit Controller jede Steuerungsmaßnahme sorgfälltig abwägen

• verbindlicher Leitfaden vom Beginn eines Projektes über alle Phasen bis zu seinem Abschluss, Ablauf bzw. Arbeitsschritte, Aufgaben und Maßnahmen sin unmissverständlich DARZULEGEN. Die Verteilung der Verantwortung zum Bsp. zwischenLenkungsausschuss und PL ist zu präzisieren.

• Aktualität
• Manipulationen verhindern
• Informativ
• Persönliche Gespräche führen
• regelmäßige Statussitzungen

"Beendigung der Projektarbeit bei Fertigstellung des Projektgegenstandes"

Zu einem Projektabschluss gehören:

• Projektabschlusssitzung
• Erstellung eines Vorläufigen Projektbschlussberichts
• Auflösung des Projektteam

Lenkungsgremium sollte früh Kriterien festlegen, wann Projek als abgeschlossen gelten kann

• zeitliche unbefristete und wiederholende Tätogkeiten
• erfordern keine Projektspezifische Organisation --> werden innerhalt der Linienorganisation erbracht

Das Ziel des Projektes ist die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Dazu werden wir in den nächsten zwei Monaten eine Befragung durchführen. Aus den Ergebnissen werden wir konkrete Maßnahmen ableiten nud diese in Unterprojekte umsetzen. Das Projekt wird dann mit einer weiteren Befragung der Mitarbeiter/innen nach einem Jahr abgeschlossen.

DIN 69 901:

• Führungsaufgaben
• Führungsorganisation
• Führungstechniken
• Führungsmittel

Für die Abwicklung eines Projektes

Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten im Hinblick auf Projektziele

• funktionaler Sinn: Beschreibung Spezieller Prozesse und Aufgaben, die in und zwischen Organisationen ablaufen
• institutioneller Sinn: beschreibt die Personen(-gruppen), die Managementaufgaben wahrnehmen

• Interne, externe Projekte
  • Auftraggeber außerhalb der Organisation?
• Inverstitions-, Organisations- und F&E Projekte
  • Inverstitionsprojekte: Sachanlagen
  • Organisationsprojekte: Schaffung oder Änderung der Aufbau- oder Ablauforganisation
  • F&E- Projekte: Neue Kenntnisse/Fertigkeiten

• Geschäftsabwicklung: Reines Projektgeschäft
• Projektgegenstand: Bauwerk, Anlage
• Projektgröße: Großprojekt
• Projektziel: Klar definiert
• Auftraggeber: Extern
• Betroffene Abteilungen: Viele
• Projektorganisation: Reine Projektorganisation, starke Matrix
• Projektleiter: Vollzeit
• Projekt-Mitarbeiter: Voll abgestellt

• Geschäftsabwicklung: Projekt und Linienarbeit
• Projektgegenstand: Produkt
• Projektgröße: Mittelgroßes Projekt
• Projektziel: Muss präzisiert werden
• Auftraggeber: Anonymer Markt
• Betroffene Abteilungen: Eigene Abteilungen
• Projektorganisation: Schwache Matrix
• Projektleiter: Multi-Projektleiter
• Projekt-Mitarbeiter: Teilweise abgestellt

• Geschäftsabwicklung: Reines Liniengeschäft
• Projektgegenstand: Organisationsaufbau
• Projektgröße: Kleines Projekt
• Projektziel: Muss definiert werden
• Auftraggeber: Intern
• Betroffene Abteilungen: Eine
• Projektorganisation: Einflussorganisation
• Projektleiter: Nebenbei Projektleiter
• Projekt-Mitarbeiter: AP- Übernahme

• Zweck, Ziel und Inhalt

Laut ICB Umgebung:

• in der das Projekt formuliert, bewertet und durchgeführt wird
• beeinflusst Projekt direkt oder indirekt
• ggf. von Auswirkungen des Projektes betroffen

Beispiele für äußere Einflüsse:

• physische,
• ökologische,
• gesellschaftliche,
• psychologische,
• kulturelle,
• politische,
• wirtschaftliche,
• finanzielle,
• juristische,
• vertragliche,
• organisatorische,
• technische,
• ästhetische Faktoren

Personen oder Personengruppen, die:

• am Projekt beteiligt sind
• am Projektablauf interessiert sind
• von den Auswirkungen des Projektes betroffen sind

Sie haben ein begründetes Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für das Projektumfeld.

• Kunde
• Mitarbeiter
• Eigentümer des Unternehmens (in dem das Projekt realisiert wird)
• Zulieferer und Dienstleister jeder Art
• Gesellschaft

• Probleme und Chancen eines Projektes lassen sich erkennen
• Aus dem Ergebnis könne Mapnahmen für eine Steakholderpolitik abgeleitet werden

• Steakholder identifiziert
• Erwartungen der Stakeholder analysiert
• Betroffenheitsanalyse durchgeführt - Art und Grad der Betroffenheit sind bekannt
• Machtpositionen der einzelnen Stakeholder sind ermittelt
• Maßnahmen zur positiven Beeinflussung der Stakeholder definiert

Entweder, um identifizirete Risiken zu minimieren/beseitugen oder um Stakeholdereinstellung positiv nutzen

1. Identifikation der Stakeholder
2. Analyse der Stakeholdererwartungen
3. Betroffenheitsanalyse
4. Priorisierung der Stakholder
5. Einteilung der Stakeholder (Einstellung)
6. Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen
7. Regelmäßige Überprüfung

• Fehlende Offenheit
• Unternehmenskultur
• Sicherung des eigenen Handlungsspielraums

• Stakeanalyse: bezieht sich auf Menschen
• Risikoanalyse: beruht im Wesentlichen auf zählbare Fakten

Beide:

• Identifizieren Chancen und Gefahren im Projekt
• Ergreifung von geeingneten Maßnahmen zu managen

• Kosten, Zeit und Ergebnis
• Zufriedenheit wichtiger Stakeholder