Marketing Management

1. Festlegung der strategischen Unternehemsnziele und der Mission des Unternehmens
2. Bildung strategischer Geschäftsfelder
3. Bestimmung strategischer Stoßrichtungen und die Allokation von Ressourcen
4. Berücksichtigung der Timing Aspekte hinsichtlich des Marktein- bzw. Marktaustritts

--> Ergebnis der marktorientierten Unternehmensplanung sind Entscheidungen über die verschiedenen Geschäftsfelder nebst einzuschlagenden Grundausrichtungen, sowie über zeitl. Aspekte des Marktein-/ austritts

--> Mittelpunkt jetzt: Gesamtheit der strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens

Mission: eindeutig festgelegte Unternehmensgrundsätze, im Sinne eines Wert- und Normgefüges, an welchem sich die Handlungen aller Mitarbeiter zu orientieren haben

--> Ideologieaspekt

auf Basis der Mission sind strategische Unternehmensziele zu formulieren (Gewinn, Rentabilität, Marktanteil (empirisch Ziele mit hoher Dominanz!), Umsat, Wachstum, Marktposition..)

--> gleichzeitiges Verfolgen mehrerer Ziele und Gewichtung der Ziele wichtig!

strategisches Geschäftsfeld: entsteht durch die Zerlegung des unternehmerischen Tätigkeitsfelds in einzelne Aktionsbereiche. Strateg. Geschäftsfelder sollen dabei eindeutig voneinander unterscheidbar und abgrenzbar sein. Zur Abgrenzung können mehrer Dimensionen herangezogen werden:

• Technologie: Produktion, Forschung und Entwicklung
• Produkt: Produkt selbst
• Problemlösung: Bedürfnisbefriedigung
• Wettbewerber: bei konkurrenzorientiertem Verhalten (markt Asien, Markt Europa)
• Nachfrager: Marktsegmente (privatkunden, Geschäftskunden, Großkunden)

--> konkrete Formulierung hat im Einzelfall zu erfolgen, da die Felder sich ergänzen aber nicht überschneidungsfrei sind

--> sowohl weite (bessere Überschaubarkeit für Geschäftsleitung) als auch enge (konkrete Bearbeitung) Geschäftsfelder haben Vorteile!

Strategische Geschäftseinheit:

• Binnenorientierung
• unternehmensinterne, organisatorische Verankerung der nach marktorientierten, unternehmensexternen Gesichtspunkten gebildeten strategischen Geschäftsfeldern
• haben Aufgabe der konkreten Entwicklung und Durchführung spezifischer Strategien
• eine strategische Geschäftseinheit kann für ein oder mehrere strategische Geschäftsfelder zuständig sein

Bedingungen:

• Bestätigung auf einem externen Markt (keine Bildung von GE für interne Märkte (z.B. innerhalb des UN transferierte Zwischenprodukte)
• Eigewnständigkeit der marktbezogenen Ausgaben (--> eigenen Marketing-Strategie)
• Identifizoierbarkeit der Konkurrenten: Wettbewerber müssen eindeutig zur strategischen Geschäftseinheit zuordbar sein
• Unabhängigkeit der Entscheidungen (keine Abhängigkeit von Entscheidungen in verschiedenen GE)
• Führungseffizienz: Verantwortung liegt bei Führungskraft der jeweiligen GE

b) Ressourcenallokation:

--> Ressourcenzuweisung zu den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern

• mit den Strategien Marktdurchdringung und Marktentwicklung werden geringere Ressourcen benötigt als bei Strategien der Produktentwicklung und Diversifikation --> es kan auf das bereits bestehende Produktprogramm zurückgegriffen werden!
• insbesondere Diversifikation häufig mit enormen Ressourcenbedarf (z.B. infolge eines Unternehmensaufkaufs) verbunden
• Aussagen lassen sich jedoch nur im Einzelfall ableiten!

--> grundsätzlich ist darauf zu achten, dass auf Gesamtunternehmensebene ein adäquater Mix aus liquiditätsbindenden und liquididtätasfreisetzenden Geschäfftseinheiten vorliegt!

--> Hierzu bedarf es des Einsatzes strategischer Analyseinstrumente!

--> Überprüfung, ob nach Festlegung der strategischen Geschäftsfelder und ihrer Zuordnung zu strategischen Geschäftseinheiten die verfolgten Unternehmens- und Marketingziele erreicht werden können

--> bei negativer Abweichung (Ziellücken) --> Formulierung strategischer Stoßquellen um Zielerreichung sicherzustellen und zur Erschließung von Wachstumsquellen

a) Strategische Stoßrichtungen:

Produkt- Markt-Matrix von Ansoff zur ziellückenerschließung:

- Marktdurchdringung: (gegenwärtige Märkte und gegenwärtige produkte)

- Marktentwicklung: (Neue Märkte und gegenwärtige Produkte)

- Produktwntiwcklung: (gegenwärtige Märkte und neue Produkte)

- Diversifikation: (neue Märtke und neue Produkte)

--> Welche strategische Stoßrichtung eingeschlagen werden soll, kann u.a. anhand der Kriterien "Erfolg" und "Risiko" erörtert werden

--> Diversifikationsstrategie: unternehmerische Risiko kann durch Ausweitung der geschäftlichen Basis gesenkt werden, häufig aber auf Kosten des Erfolgs bzw. der rentabilität des eingesetzten Kapitals (Grund: nur geringe Synergieeffekte, die sich insbesondere bei lateraler Diversifikation ergeben)

--> höchsten Synergieeffekte bei Strategie der Marktdurchdringung; allerdings hat Strategie keine (positiven) Auswirkungen auf das Unternehmensrisiko im Sinne einer Verbreitung der Geschäftsbasis

Kritik an Produkt-markt-Matrix:

• es wird einseitig von Wachstumszielen des betrachteten Unternehmens ausgegangen (keine Abbildung von Desinvestitions- und Rückzugsstrategien auf stagnierenden und schrumpfenden Märkten)
• keinie übergeordnete, integrierende Perspektive, welche die Gesamtheit der strategischen Geschäftsfelder in die Betrachtung mit einbezieht!
• Koordinative Aspekte (hinsichtlich Risiko- und Ertragsgesichtspunkten) werden explizit nicht berücksichtigt

- Marktdurchdringung: (gegenwärtige Märkte und gegenwärtige produkte)

•   Versuch der Ausschöpfung des Marktpotenzials mit bestehenden Produkten auf bestehenden Märkten (Intensivierungsstrtegie)
• Ansatzpunkte: Gewinnung von Nichtkunden, Intensivierung des Konsums
• Kosten runter, Risiko gleich hoch

- Marktentwicklung: (Neue Märkte und gegenwärtige Produkte)

• Anbieten bereits bestehender produkte auf bisher nicht bearbeiteten Märkten
• Ansatzpunkte: Ausdehnug der marketing Aktivitäten, neue Marktsegmente

- Produktwntiwcklung: (gegenwärtige Märkte und neue Produkte)

• Anbieten neuer Produkte auf bereits bearbeiteten Märkten (--> Innovationsgrad)
• Ansatzpunkte: Schaffung neuer Produktvariantenm, Markt- oder Weltneuheit

- Diversifikation: (neue Märtke und neue Produkte)

• Eindringen auf neuen Märkten mit neuen Produkten
• horizontale Diversifikation: sachlicher/ technologischer Zusammenhang zu dem bereits angebotenen Produkt auf derselben Verarbeitungsstufe (z.B. dringt ein Bierhersteller in den Markt der Erfrischungsgetränke ein)
• vertikale Diversifikation: Ausweitung der Unternehmensaktivitäten auf vor (-Rückwärtsintegration) oder nachgelagerter Stufe (Vorwärtsintegration) (z.B. Aufkauf eines Zulieferbetriebs durch einen Automobilhersteller)
• laterla Diversifikation: Vortoß in völlig neue Produkt- und Marktgebiete, welche in keinem sachlichen Zusammenhang zu den bisherigen Unternehmensaktivitäten stehen (z.B. Einstieg eines Telekommunikationsunternehmens in den lebensmittelbereich)

Kritik an Produkt-markt-Matrix:

• es wird einseitig von Wachstumszielen des betrachteten Unternehmens ausgegangen (keine Abbildung von Desinvestitions- und Rückzugsstrategien auf stagnierenden und schrumpfenden Märkten)
• keinie übergeordnete, integrierende Perspektive, welche die Gesamtheit der strategischen Geschäftsfelder in die Betrachtung mit einbezieht!
• Koordinative Aspekte (hinsichtlich Risiko- und Ertragsgesichtspunkten) werden explizit nicht berücksichtigt

--> Einsatz von strategischen Analyseinstrumenten um genauere Einsichten in die Risiko- und Ertragssituation auf Gesamtunternehmenseben zu erhalten

1. Portfolioanalyse
2. Lebenszyklusanalyse
3. Positionierungsanalyse
4. Erfahrungskurvenanalyse
5. Wertkettenanalyse

--> bei entsprechender Adapation, können strategische Analyseinstrumente auch auf Geschäftsfeldeben eingesetzt werden

Vorteile:

• ermöglicht Ausnutzung der Vorteile eines zeitlich befristeten Monopols (insbesondere Abschöpfung der zahlungsvbereitschaft und damit Erschließung von z.T. erheblichen Gewinnpotenzialen) --> Quasimonopolstellung zu beginn
• frühe Kundenkontakte
• Chancen zur Etablierung eines Standards (v.a. bei ganz neu entstezhendem Markt kann Pionier Maßstäbe, Standards und Spielregeln festlegen, an welchen sich später eintretende Konkurrenten orientieren müssen)
• Markteintrittsbarrieren aufbauen

Nachteile:

• hohe Forschungs & Entwicklungskosten
• hohes Risiko hinsichtlich der Marktpotenzialabschätzung (großes Risiko und Ungewissheit)
• hohe Martkerschließungskosten