Cartes mémoires IPMA level C/D ita

Cartes-fiches	251
Utilisateurs	11
Langue	Italiano
Catégorie	Matières relative au métier
Niveau	Autres
Crée / Actualisé	18.04.2016 / 11.10.2023
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239. Un comunicatore efficace è colui che… (scegliere uno tra i quattro profili proposti:

1) Va semplicemente e direttamente allo scopo senza troppi preamboli e su questo cerca di mantenere l’attenzione degli interlocutori.

2) È capace di parlare ad altri e in generale in pubblico con modalità adeguate, convincenti e generando partecipazione emotiva.

3) Presentare il tema secondo una chiara sequenza di premessa-analisi-sintesi-conclusione, adottando il linguaggio specifico dell’uditorio cui si rivolge.

4) Ritiene che una corretta e completa informazione sul tema oggetto della comunicazione sia quanto necessario per raggiungere lo scopo.

1) Va semplicemente e direttamente allo scopo senza troppi preamboli e su questo cerca di mantenere l’attenzione degli interlocutori.

2) È capace di parlare ad altri e in generale in pubblico con modalità adeguate, convincenti e generando partecipazione emotiva.

3) Presentare il tema secondo una chiara sequenza di premessa-analisi-sintesi-conclusione, adottando il linguaggio specifico dell’uditorio cui si rivolge.

4) Ritiene che una corretta e completa informazione sul tema oggetto della comunicazione sia quanto necessario per raggiungere lo scopo.

240. In quali situazioni non è possibile far riferimento al metodo del problem solving? 1) In caso di non raggiungimento di una milestone. 2) Di fronte a una divergenza di opinioni con Direttore Programmi. 3) In caso di contestazione del cliente riguardo a un mancato requisito. 4) In caso di superamento dei costi di un Work Package.

a) La 3.

b) La 1 e la 4.

c) La 2.

d) La 3 e la 1.

a) La 3.

b) La 1 e la 4.

c) La 2.

d) La 3 e la 1.

241. Esistono metodi consolidati per la risoluzione del problemi?

1) No, si fa riferimento solo al buon senso.

2) Sì, è il metodo FARE acronimo per Focalizzare Analizzare Risolvere Eseguire.

3) Sì, è il metodo FARE, ma lo si usa solo in casi estremi perché molto oneroso in termini di costi.

4) Sì, è il metodo GO (Gate to Opportunity).

1) No, si fa riferimento solo al buon senso.

2) Sì, è il metodo FARE acronimo per Focalizzare Analizzare Risolvere Eseguire.

3) Sì, è il metodo FARE, ma lo si usa solo in casi estremi perché molto oneroso in termini di costi.

4) Sì, è il metodo GO (Gate to Opportunity).

242. Il decision taking è un’alternativa al Problem Resolution e specificamente consigliato per la realizzazione di un piano d’azione immediato, in caso ci si trovi di fronte a problemi particolarmente pressanti in termini di urgenza.

1) Sì.

2) No, il decision takingè la disciplina che studia le modalità “scientifiche” con cui prendere le decisioni di fronte alle alternative possibili.

3) No, nella risoluzione dei problemi alla fase teorica orientata alla ricerca della soluzione ne subentra una pratico-operativa orientata alla messa in campo delle azioni necessarie: il ponte tra la prima e la seconda è l’elemento denominato decision taking.

4) Sì, anche se è però sconsigliata.

1) Sì.

2) No, il decision takingè la disciplina che studia le modalità “scientifiche” con cui prendere le decisioni di fronte alle alternative possibili.

3) No, nella risoluzione dei problemi alla fase teorica orientata alla ricerca della soluzione ne subentra una pratico-operativa orientata alla messa in campo delle azioni necessarie: il ponte tra la prima e la seconda è l’elemento denominato decision taking.

4) Sì, anche se è però sconsigliata.

243. Quale comportamento del Project Manager non è adeguato nel processo di Problem Resolution?

1) È attento a tutti gli scostamenti per reagire quanto prima a situazioni indesiderate.

2) Identifica gli scostamenti rispetto alle situazioni prefigurate cosi che può individuare di chi è la “colpa”.

3) Coinvolge tutti gli attori nella ricerca di possibili soluzioni.

4) Cerca di uscire dalle prospettive consolidate per ottenere spunti di riflessione.

1) È attento a tutti gli scostamenti per reagire quanto prima a situazioni indesiderate.

2) Identifica gli scostamenti rispetto alle situazioni prefigurate cosi che può individuare di chi è la “colpa”.

3) Coinvolge tutti gli attori nella ricerca di possibili soluzioni.

4) Cerca di uscire dalle prospettive consolidate per ottenere spunti di riflessione.

244. In quali situazioni non è possibile far intervenire un negoziato? 1) In caso di non raggiungimento di milestone e di contestazione del cliente. 2) In caso di interessi di parte specifici non compresi nel progetto da parte di alcuni stakeholder. 3) In caso di contestazione di forniture. 4) In caso di differenti punti di vista su risultati ottenuti dal progetto nel confronto dei clienti.

a) La 3.

b) La 1 e la 4.

c) Nessuna.

d) Tutte.

a) La 3.

b) La 1 e la 4.

c) Nessuna.

d) Tutte.

245. Quale comportamento del Project Manager è adeguato?

1) Nella negoziazione è portato a una posizione rigida sia sulla sostanza del negoziato sia a livello interpersonale.

2) Tiene una posizione rigida sin dall’inizio e non si scosta dalle sue esigenze.

3) È onesto e corretto riguardo ai propri interessi e obiettivi.

4) Parla di cose diverse e non si sforza di capire la posizione degli altri.

1) Nella negoziazione è portato a una posizione rigida sia sulla sostanza del negoziato sia a livello interpersonale.

2) Tiene una posizione rigida sin dall’inizio e non si scosta dalle sue esigenze.

3) È onesto e corretto riguardo ai propri interessi e obiettivi.

4) Parla di cose diverse e non si sforza di capire la posizione degli altri.

246. Quali delle seguenti cause sono generatrici di conflitti? 1) Problemi di comunicazione: incomprensioni e fraintendimenti. 2) Interessi specifici negati o sottovalutati. 3) Punti di vista differenti sul modo di affrontare una situazione. 4) Differenze di obiettivi personali o di reparto di azienda.

a) La 3.

b) La 1 e la 4.

c) Nessuna.

d) Tutte.

a) La 3.

b) La 1 e la 4.

c) Nessuna.

d) Tutte.

247. Quale comportamento del Project Manager è adeguato?

1) È in grado di discutere dei problemi con il gruppo, di mediare, di dibattere e si rende conto dell’insorgere dei conflitti.

2) Ignora l’insorgere dei conflitti, non conosce quello che accade in via informale, genera dissensi.

3) Lascia che i problemi e i rischi si accumulino.

4) Diventa un partecipante attivo nel creare differenze nel team, che sfociano in conflitti o crisi.

1) È in grado di discutere dei problemi con il gruppo, di mediare, di dibattere e si rende conto dell’insorgere dei conflitti.

2) Ignora l’insorgere dei conflitti, non conosce quello che accade in via informale, genera dissensi.

3) Lascia che i problemi e i rischi si accumulino.

4) Diventa un partecipante attivo nel creare differenze nel team, che sfociano in conflitti o crisi.

248. Hai accettato un impegno che comporta un’importante responsabilità, ma non riesci a fare passi concreti nel percorso prestabilito. Come affronti il problema?

1) Rimandi ogni decisione in attesa che qualcosa succeda e le cose cambino da sole.

2) Cerchi un buon compromesso, evitando soluzioni troppo drastiche eimpattive.

3) Affronti il problema apertamente e razionalmente con i principali stakeholder.

4) Trovi un motivo per rinunciare all’impegno, scusandoti per l’insuccesso.

1) Rimandi ogni decisione in attesa che qualcosa succeda e le cose cambino da sole.

2) Cerchi un buon compromesso, evitando soluzioni troppo drastiche eimpattive.

3) Affronti il problema apertamente e razionalmente con i principali stakeholder.

4) Trovi un motivo per rinunciare all’impegno, scusandoti per l’insuccesso.

249. Qual è il pericolo maggiore che si corre adottando un comportamento non affidabile e a non essere nemmeno interessato a ottenere fiducia?

1) Non riuscire a far lavorare gli altri con la necessaria tempistica ed efficienza.

2) Non riuscire a intervenire in tempo, qualora si manifestino delle anomalie.

3) Limitare la possibilità che gli altri ti aiutino quando ne avrai bisogno.

4) Perdere la possibilità di arricchirsi delle esperienze altrui e trovare soluzioni nuove.

1) Non riuscire a far lavorare gli altri con la necessaria tempistica ed efficienza.

2) Non riuscire a intervenire in tempo, qualora si manifestino delle anomalie.

3) Limitare la possibilità che gli altri ti aiutino quando ne avrai bisogno.

4) Perdere la possibilità di arricchirsi delle esperienze altrui e trovare soluzioni nuove.

250. Il progetto di cui siete responsabile incontra difficoltà impreviste. Dovete inserire in squadra un assistente che vi aiuti a raccogliere dati, analizzare le situazioni ed evidenziare le possibili soluzioni. In che modo conducete i colloqui con i possibili candidati?

1) Sottoponete i candidati a un test scritto, in linea con lo standard di valutazione predisposto dall’Ufficio Personale.

2) Fate un colloquio separatamente con ciascun candidato, sempre basato sullo standard suddetto.

3) Parlate con ciascun candidato, senza schemi precostituiti ma facendolo esprimere sulle sue esperienze dirette.

4) Lasciate la selezione all’Ufficio Personale, dopo aver precisato il profilo richiesto e il contesto in cui si opera.

1) Sottoponete i candidati a un test scritto, in linea con lo standard di valutazione predisposto dall’Ufficio Personale.

2) Fate un colloquio separatamente con ciascun candidato, sempre basato sullo standard suddetto.

3) Parlate con ciascun candidato, senza schemi precostituiti ma facendolo esprimere sulle sue esperienze dirette.

4) Lasciate la selezione all’Ufficio Personale, dopo aver precisato il profilo richiesto e il contesto in cui si opera.

251. Esaminiamo da un diverso punto di vista una situazione già affrontata: il progetto di cui siete responsabile incontra difficoltà impreviste. Avete sempre la necessità di inserire in squadra un assistente che vi aiuti a raccogliere dati, analizzare le situazioni ed evidenziare le possibili soluzioni. Ma ora occorre decidere verso quale qualità “distintiva” orientare l’approfondimento del profilo dei candidati.

1) L’orientamento al risultato (essere rapidi e determinati a raggiungere obiettivi e risultati).

2) La capacità relazionale e di motivare (confrontarsi, responsabilizzare e delegare, far crescere gli altri).

3) La capacità organizzativa (pianificare, programmare, organizzare, definire le priorità).

4) La capacità di gestire le difficoltà (agire sotto pressione in situazioni difficili senza errori e stress).

1) L’orientamento al risultato (essere rapidi e determinati a raggiungere obiettivi e risultati).

2) La capacità relazionale e di motivare (confrontarsi, responsabilizzare e delegare, far crescere gli altri).

3) La capacità organizzativa (pianificare, programmare, organizzare, definire le priorità).

4) La capacità di gestire le difficoltà (agire sotto pressione in situazioni difficili senza errori e stress).

252. Quali sono i principi etici veramente di base – più sostanziali che di comportamento applicativo – che ritenete siano da applicare nell’agire quotidiano sul lavoro?

1) Rispettare le persone, essere trasparenti, essere coerenti, ascoltare gli altri.

2) Essere chiari, ascoltare, condividere informazioni e decisioni, motivare.

3) Mantenere le promesse, aiutare chi ha bisogno, rispettare persone e proprietà.

4) Essere aperti e coinvolgenti, rispettare le regole aziendali, assicurare decisioni.

1) Rispettare le persone, essere trasparenti, essere coerenti, ascoltare gli altri.

2) Essere chiari, ascoltare, condividere informazioni e decisioni, motivare.

3) Mantenere le promesse, aiutare chi ha bisogno, rispettare persone e proprietà.

4) Essere aperti e coinvolgenti, rispettare le regole aziendali, assicurare decisioni.

253. Quale contenuto “etico” prevalente pensate debba avere la formazione aziendale?

1) Crescita professionale personale e vantaggio competitivo aziendale.

2) Limitazione della probabilità di errori e motivazione delle persone.

3) Condivisione di competenze e aggiornamento professionale.

4) Ottenere comportamenti uniformati a uno standard professionale.

1) Crescita professionale personale e vantaggio competitivo aziendale.

2) Limitazione della probabilità di errori e motivazione delle persone.

3) Condivisione di competenze e aggiornamento professionale.

4) Ottenere comportamenti uniformati a uno standard professionale.

1. Fra i seguenti, quale potrebbe essere un valido motivo per una chiusura anticipata del progetto: ( Rif. ICB: 1.01)

a) Scarsa integrazione del Project Team

b) Il progetto non è più in linea con gli obiettivi della società

c) Mancanza temporanea di risorse

d) Costi superiori a quelli previsti

Commandes clavier:

= tourner,

= avant/arrière,

= faire défiler

a) Scarsa integrazione del Project Team

b) Il progetto non è più in linea con gli obiettivi della società

c) Mancanza temporanea di risorse

d) Costi superiori a quelli previsti

2. Quale dei seguenti elementi non è tipicamente incluso nel project charter: ( Rif. ICB: 1.19)

a) Il livello di autorità del Project Manager

b) Una descrizione dettagliata dei work package

c) Le principali criticità e i principali rischi

d) Le motivazioni per cui si sta facendo il progetto

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a) Il livello di autorità del Project Manager

b) Una descrizione dettagliata dei work package

c) Le principali criticità e i principali rischi

d) Le motivazioni per cui si sta facendo il progetto

3. State gestendo un progetto che impiega un team con diversi membri dislocati in differenti siti; vi rendete conto però che l’avanzamento è abbastanza indietro rispetto al pianificato. Quale accorgimento fra i seguenti ritenete possa risultare maggiormente efficace per cercare di rimediare a questa situazione: ( Rif. ICB: 1.07)

a) Organizzare della formazione per i membri del team

b) Organizzare delle call/Skype conference settimanali per verificare i progress status

c) Organizzare una riunione con tutto il team nel sito più comodo per tutte le persone

d) Provvedere al trasferimento di tutto il team nel sito più adatto

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a) Organizzare della formazione per i membri del team

b) Organizzare delle call/Skype conference settimanali per verificare i progress status

c) Organizzare una riunione con tutto il team nel sito più comodo per tutte le persone

d) Provvedere al trasferimento di tutto il team nel sito più adatto

4. Quale fra i seguenti può essere considerato un fattore chiave per il successo di un progetto: ( Rif. ICB: 1.01)

a) Soddisfare tutte le richieste del Cliente

b) Tenere posizioni ferme per imporre al Cliente soluzioni di riuso per massimizzare il profitto

c) Definire e negoziare le effettive necessità del Cliente

d) Non prendere in considerazione le richieste di change per non slittare i tempi

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a) Soddisfare tutte le richieste del Cliente

b) Tenere posizioni ferme per imporre al Cliente soluzioni di riuso per massimizzare il profitto

c) Definire e negoziare le effettive necessità del Cliente

d) Non prendere in considerazione le richieste di change per non slittare i tempi

5. Il Contesto in cui si sviluppa un progetto è tipicamente costituito: ( Rif. ICB: 1.02)

a) Dall’insieme di tutti gli stakeholder

b) Esclusivamente dal Cliente e dall’Organizzazione coinvolti nel progetto

c) Dal Project Team e dalle funzioni aziendali coinvolte nel progetto

d) Solo dal Project Team

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a) Dall’insieme di tutti gli stakeholder

b) Esclusivamente dal Cliente e dall’Organizzazione coinvolti nel progetto

c) Dal Project Team e dalle funzioni aziendali coinvolte nel progetto

d) Solo dal Project Team

6. Dovendo procedure insieme al vostro team con l’identificazione e l’analisi dei rischi del progetto, quale delle seguenti tecniche riterreste più efficace utilizzare, sapendo che alcune persone hanno un rapporto di dipendenza capo-collaboratore? ( Rif. ICB: 1.04)

a) Peer review

b) Analisi SWOT

c) Tecnica Delphi

d) Calcoli EVM

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a) Peer review

b) Analisi SWOT

c) Tecnica Delphi

d) Calcoli EVM

7. I requisiti di un progetto: ( Rif. ICB: 1.03)

a) Dovrebbero essere definiti e formalizzati

b) Possono essere in parte non formalizzati, in quanto comuni ed usuali per quella tipologia di progetto

c) Possono essere di varia natura purché restino costanti invariati nel corso del progetto

d) Sono definiti solo dall’utente

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a) Dovrebbero essere definiti e formalizzati

b) Possono essere in parte non formalizzati, in quanto comuni ed usuali per quella tipologia di progetto

c) Possono essere di varia natura purché restino costanti invariati nel corso del progetto

d) Sono definiti solo dall’utente

8. Una descrizione del prodotto/servizio da fornire è denominata: ( Rif. ICB: 1.03)

a) Piano generale del progetto

b) Scopo del progetto

c) Contratto

d) Business case

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a) Piano generale del progetto

b) Scopo del progetto

c) Contratto

d) Business case

9. La strategia gestionale di un progetto dovrebbe consistere principalmente nel: ( Rif. ICB: 1.03/1.19)

a) Definire il critical path del progetto

b) Definire le milestone chiave del progetto

c) Personalizzare tool e assest aziendali alle necessità peculiari del progetto

d) Definire, in dettaglio, le modalità di gestione della comunicazione con il Cliente

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a) Definire il critical path del progetto

b) Definire le milestone chiave del progetto

c) Personalizzare tool e assest aziendali alle necessità peculiari del progetto

d) Definire, in dettaglio, le modalità di gestione della comunicazione con il Cliente

10. La strategia per la realizzazione di un progetto dovrebbe essere: ( Rif. ICB: 1.03)

a) Fondamentalmente non dipendente dalla strategia aziendale

b) Orientata dalle competenze del Project Manager

c) Orientata dalle capacità ed esperienza del Project Team

d) Fondamentalmente coerente con le strategia aziendale

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a) Fondamentalmente non dipendente dalla strategia aziendale

b) Orientata dalle competenze del Project Manager

c) Orientata dalle capacità ed esperienza del Project Team

d) Fondamentalmente coerente con le strategia aziendale

11. Volendo determinare il float di un progetto, quale delle seguenti opzioni utilizzereste: ( Rif. ICB: 1.11)

a) Late Start-Early Start (LS-ES)

b) Late Finish-Early Finish (LF-EF)

c) L’opzione A e l’opzione B

d) Late Finish-Late Start (LF-LS)

a) Late Start-Early Start (LS-ES)

b) Late Finish-Early Finish (LF-EF)

c) L’opzione A e l’opzione B

d) Late Finish-Late Start (LF-LS)

12. Con riferimento al processo di gestione dei rischi di progetto, quale è il momento più opportuno per la loro identificazione?: ( Rif. ICB: 1.04)

a) Nella fase iniziale di pianificazione

b) Quando il problema si evidenzia

c) Nella fase di project execution

d) Alla luce del programma generale del progetto

a) Nella fase iniziale di pianificazione

b) Quando il problema si evidenzia

c) Nella fase di project execution

d) Alla luce del programma generale del progetto

13. Uno dei fattori chiave per perseguire il successo di un progetto è quello di: ( Rif. ICB: 1.04)

a) Trasferire i rischi a terze parti

b) Effettuare un’analisi dei rischi affidabile

c) Mantenere lo stesso Project Team durante tutto il ciclo di vita del progetto

d) Affidarsi a un project engineering manager di lunga esperienza

a) Trasferire i rischi a terze parti

b) Effettuare un’analisi dei rischi affidabile

c) Mantenere lo stesso Project Team durante tutto il ciclo di vita del progetto

d) Affidarsi a un project engineering manager di lunga esperienza

14. In una stima costi, ogni attività elementare deve anche prevedere una riserva per rischi: ( Rif. ICB: 1.04)

a) Sì, ma solo per progetti complessi che presentano una elevata incertezza

b) No

c) Sì, purché l’attività sia parte di un WP con un costo di almeno il 8% del progetto

d) Sì, sempre

a) Sì, ma solo per progetti complessi che presentano una elevata incertezza

b) No

c) Sì, purché l’attività sia parte di un WP con un costo di almeno il 8% del progetto

d) Sì, sempre

15. Quali sono nell’ordine le fasi principali del processo di gestione dei rischi?: ( Rif. ICB: 1.04)

a) Valutazione, identificazione, monitoraggio, mitigazione e revisione

b) Identificazione, valutazione, mitigazione, monitoraggio e revisione

c) Pianificazione, valutazione, revisione della cost baseline di progetto

d) Analisi qualitativa, valutazione, trasferimento a terzi, monitoraggio

a) Valutazione, identificazione, monitoraggio, mitigazione e revisione

b) Identificazione, valutazione, mitigazione, monitoraggio e revisione

c) Pianificazione, valutazione, revisione della cost baseline di progetto

d) Analisi qualitativa, valutazione, trasferimento a terzi, monitoraggio

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