2 Gegenstand der Corporate Governance und aktuelle Entwicklungen

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Volkswirtschaftslehre: Neue Institutionenökonomik

• Spielräume bei Preisen
• Marktmacht
• Anhaltendte Ungleichgewichte des Marktes
• Unvollständige Verträge
• Asymmetrische Informationen (Infos zwischen Marktteilnehmern sind unterschiedlich gelagert)
• Veränderbares Wissen
• Beschränkte Rationalität
• Opportunismus (Anpassung an jeweilige Situation; ergreifen einer günstigen Gelegenheit ohne Rücksicht auf Konsequenzen/eigene Wertvorstellungen zum eigenen Vorteil)
• Transaktionskosten
• Transaktionskosten

⇒ Prinzipal-Agent-Theorie

⇒ Transaktionskostenökonomik (Coase, 1937; Williamson, 1975)

Betriebswirtschaftslehre: Corporate Governance

⇒ Intensivierte Debatte seit Anfang der 90er Jahre (Cadbury Report, 1992)

⇒ Shareholder-Ansatz (Shleifer/Vishney, 1997)

⇒ Stakeholder-Ansatz (Gillian/Starks, 2003)

Der Themenkomplex "Corporate Governance" bedarf einer interdisziplinären Perspektive, da er weit über eine rein ökonomische oder rechtliche Betrachtung hinausreicht.

Diverse Faktoren beeinflussen die Corporate Governance:

• Rechnungslegung, Publizität (Unterrichtung der Öffentlichkeit über Unternehmensentwicklung)
• Produkt-, Kapital-, Arbeitsmärkte (inklusive rechtlicher Regelungen)
• Formale und faktische Unternehmensorganisation
• Werte, Normen, Kultur
• Gesellschaftsrecht, Kapitalmarktrecht, Mitbestimmungsrecht

Die Personen, die durch ihre Entscheidungen das Unternehmen steuern, obliegen durch diese Faktoren bestimmten Verhaltensanreizen und Verhaltensbeschränkungen. Auch der Aspekt der gesellschaftlichen Verantwortung ist von besonderem Interesse.

Formale Regeln:

• Staat:
  • Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
  • Transparenz- und Publizitätsgesestz (TransPuG)
  • Vorstandsvergütungsoffenlegungsgesetz (VorstOG)
• Privat:
  • Corporate Governance Kodex
  • Wertemanagementsystem (informelle Werte anlegen)

Informale Regeln:

• Staat:
  • Wirtschaftskultur eines Landes (Korruption, Gehälter, Verflechtung Wirtschaft/Politik)
  • Tradition, Sitten
• Privat:
  • Unternehmenskultur (Branche, kurzfristige Finanzierungen)
  • Unternehmenswerte (Vorbildfunktion, Entscheidungsträger, tiefgreifende Strukturen)

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Unternehmen und ihre Akteure (Manager, Eigentümer, Mitarbeiter, etc.) sind in verschiedene länderspezifische institutionelle Systeme (Finanzsystem, politisches System, Rechtssystem, etc.) eingebettet ("embeddedness") und entwickeln sich daher unterschiedlich. Ein System, dass sich in einem Land bewährt, muss daher nicht in einem  anderen Land erfolgreich sein.

Internationale und nationale Entwicklung der "Corporate Governance":

• Vorschläge von verschiedenen privaten und staatlichen Organisationen und Interessensgruppen für Corporate Governance-Prinzipien und Corporate Governance-Kodizes
  • Cadbury Report (1992)
  • Greenbury Report (1995)
  • Hampel Report (1998) in Großbritannien, Vorläufer des heutigen UK Corporate Governance Code
• Vorschläge von institutionellen Investoren, Unternehmen, Börsen, internationalen Organisationen und Regierungen
• Z.B. Handlungsempfehlungen für
  • Leitungs- und Aufsichtsgremien
  • Gesellschafterversammlung
  • Anteilseigner
  • Abschlussprüfer
  • Publizität
  • Kapitalstruktur
  • Unternehmensfinanzierung
• Bedeutendster Versuch auf internationaler Ebene: OECD-Grundsätze der Corporate Governance (1999, 2004, aktuelle Überprüfung mit relevanter Zielgruppe)
• EU-Kommission:
  • Winter-Bericht (2002)
  • Mitteilung "Modernisierung des Gesellschaftsrechtes und Verbesserung der CG in der EU - Aktionsplan" an Rat/Europäisches Parlament (2003)
  • Mitteilung "Stärkung der Abschlussprüfung in der EU" (2003)
  • Grünbuch "Corporate Governance in Finanzinstituten und Vergütungspolitik" als Diskussionsgrundlage (2010)
  • Grünbuch "Corporate Governance-Rahmen für europäische Unternehmen: Was muss verbessert werden?" (2011)
  • "Aktionsplan Europäisches Gesellschaftsrecht und Corporate Governance" (2012)
  • Frauenquote für die Aufsichtsräte von Europas börsennotierten Unternehmen: 40 % der Aufsichtsratsposten mit Frauen bis 2020; (2012-2014...)
• USA:
  • Sarbanes-Oxley Acts (SOA) (2002)
  • Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (2010)
• Deutschland:
  • Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) (1998)
  • Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) (2002)
  • Transparenz- und Publiztiätsgesetz (TransPuG) (2002)

OECED-Grundsätzen der Corporate Governance

• Bedeutendster Versuch auf internationaler Ebene CG-Grundsätze zu etablieren
• aktuelle Überpfüung im Dialog mit relevanter Zielgruppe
• Adressaten: nicht nur westliche Industrienationen, sondern vornehmlich auch Länder in Asien, Osteuropa und Lateinamerika
• 5 Themenbereiche, die in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich verwirklicht sind
  1. Schutz der Aktionäre
  2. Gleichbehandlung der Aktionäre (Insidergeschäfte, Chinese walls)
  3. Rollde der verschiedenen Unternehmensbeteiligten (Stakeholder)
  4. Offenlegung und Transparenz
  5. Pflichten des Aufsichtsrats
• Chinese walls: In der Finanzwelt wird Chinese Wall als Metapher für die Praxis benutzt, Abteilungen eines Unternehmens, die von unterschiedlichen Zielsetzungen geleitet werden, so voneinander zu trennen, dass es zu keinem Informationsaustausch kommt, und damit Interessenkonflikte vermieden werden.In Deutschland war dies zuletzt in den Jahren 2001 und 2002 der Fall, als sich wiederholt herausstellte, dass Unternehmen, die mit glänzenden Beurteilungen durch die Analyseabteilungen der Banken an den Neuen Markt gegangen waren und damit den Banken über ihre Emissionsabteilungen zu ebenso glänzenden Erlösen aus dem Geschäft der Begleitung von Börsengängen verholfen hatten, sich bereits kurze Zeit später als geringwertig entpuppten. In der Öffentlichkeit blieb der Eindruck, dass Analysen teilweise bewusst zu rosig ausgefallen waren, um die Erträge des eigenen Geschäfts zu steigern.Auch heute noch ist es die Regel, dass alle Vorgänge eines Börsengangs einschließlich der Finanzanalyse und der Kurspflege von verschiedenen Abteilungen der gleichen Bank durchgeführt werden.

Grünbuch "Corporate Governance in Finanzinstituten und Vergütungspolitik" der EU-Kommission (2010)

• Diente als Diskussiongsgrundlage für weitere regulatorische Schritte
• Weitreichende Vorschläge für den Aufsichts-/Verwaltungsrat in Finanzinstituten bezüglich
  • Qualifikation
  • Zusammensetzung
  • Aufgaben
  • Profil
  • Vielfalt ihrer Zusammensetzung
• Stärkere Kontrollrechte für Aufsichtsbehörden und Aktionäre
• Verbindliche externe Evaluationsprüfung der Aufsichts-/Verwaltungsräte
• Verbindliche Einrichtung/Funktionsweise eines Risikoausschusses
• Einführung eines Verfahrens zur Billigung neuer Finanzprodukte durch den Aufsichts-/Verwaltungsrat
• Verpflichtung des Gremiums, Aufsichtsbehörden über bekannt gewordene materieller Risiken zu unterrichten
• Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Position des Chief Risk Officers
• Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Rolle der Aktionäre (Verhaltenskodex für institutionelle Anleger)

Grünbuch "Corporate Governance-Rahmen für europäische Unternehmen: Was muss verbessert werden?" der EU-Kommission (2011)

• Verbesserung der Arbeits des Aufsichts-/Verwaltungsrats
  • Stärkung des Risikomanagements
  • Evaluation des Gremiums durch externe Berater
  • Stärkung der Rolle des Vorsitzenden
• Stärkung der Kontrolle durch die Aktionäre
  • Erhöung des Engagements institutioneller Anleger
  • Stärkeres Langfristdenken institutioneller Anleger
• Verbesserung der Qualität der Entsprechenserklärungen
  • Darstellung alternativer Governance-Lösungen bei Abweichungen vom Kodex
  • Überwachung der Erklärung durch Aufsichtsbehörden
• Diversitäts-Klausel (= Frauenquote)

Kritik am Grünbuch "Corporate Governance-Rahmen für europäische Unternehmen: Was muss verbessert werden?" der EU-Kommission (2011)

Die Vorschläge der EU-Kommission wurden kontrovers diskutiert. Inbesondere die Aufnahme einer Diversitäts-Klausel in den Kodex verstößt nach Ansicht vieler Experten gegen das Subsidaritätsprinzip. Nach dem Subsidiaritätsprinzip soll eine (staatliche) Aufgabe soweit wie möglich von der unteren Ebene bzw. kleineren Einheit wahrgenommen werden. Die Europäische Gemeinschaft darf nur tätig werden, wenn die Maßnahmen der Mitgliedstaaten nicht ausreichen und wenn die politischen Ziele besser auf der Gemeinschaftsebene erreicht werden können.

Durch die Aufnahme der Diversitäts-Klausel in den Kodex würde nach Meinung der Gegner tief in mitgliedstaatliche Strukturen eingedrungen werden, wofür keine Ermächtigungsgrundlage bestehe.

Außerdem wird v.a. das Bedürfnis eines europaweiten Corporate Governance Rahmens in Frage gestellt. Insgesamt sind sich Kommission und Fachkreise jedoch einig, dass Handlungsbedarf in einigen Bereichen der CG besteht. Dementsprechend sind auf diesem Gebiet zukünftig gesetzliche Änderungen zu erwarten.

"Aktionsplan Europäisches Gesellschaftsrecht und Corporate Governance" (2012) der EU-Kommission

• 3 Hauptaktionsbereiche für Reformen
  • Verbesserung der Transparenz
  • Einbeziehung der Aktionäre
  • Förderung des Wachstums von Unternehmen und ihrer Wettbewerbsfähigkeit

Von der EU-Kommission vorgeschlagenen Frauenquote für Aufsichtsräte von Europas börsennotierten Unternehmen (2012):

• Bis 2020 sollen Aufsichtsratposten zu 40 % mit Frauen besetzt werden
• Bei gleicher Qualifikation sollen weibliche Bewerberinnen Vorrang haben
• Bei Verstoß soll es Sanktionen geben
• 2013 stimmte Europaparlament dem Vorschlag zu
• Vorstellung EU-Parlament: Unternehmen < 250 MA und < 50 Mio. EUR Jahresumsatz sollen von der 40%-Quote ausgenommen werden
• Ministerrat (Mitgliedsstaaten): Gegenwärtig starker Widerstand gg. EU-weite verbindliche Einführung einer Frauenquote. Im Dezember 2014 steht das Thema erneut auf der Tagesordnung.

Sarbanes-Oxley Act (SOA) (2002, USA)

• Ziel: Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die amerikanische Rechnungslegung und Unternehmensüberwachung wiederherzustellen
• Inhalte
  • Verbesserung des Financial Reporting
  • Verbesserung der Kontrolle der Unternehmen
  • Aufstellen von Verhaltensregeln für das Management
  • Verschärfung der Haftung des Managements
  • Verpflichtung zur Einrichtung eines internen Kontrollsystems
  • Stärkung der Kontrollfunktionen im Board durch Einsetzen eines Audit Committees

Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (USA, 2010)

• Fokussierung auf Finanzinstitute
• Aber auch Vorschriften, die sich auf die Mehrheit der in den USA gelisteten Unternehmen beziehen
• Neuregelungen zu
  • Executive Compensation (z.B. Say-on-pay)
  • Director Elections (z.B. Vorschlag eigener Kandidaten durch Aktionäre)
  • Unterstützung des Whistleblowings

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) (Deutschland, 1998)

• Umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensführung und -kontrolle
• Modifizierung aktien- und handelsrechtlicher Vorschriften
• Anpassungen in der deutschen Corporate Governance
  • Erweiterung der Informationspflichten des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat (§ 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG)
  • Einrichtung eines Risikoüberwachungssystems (§ 91 Abs. 2 AktG)

"Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) (Deutschland, 2002)

• Vorlage in Form eines "Code of Best Practice"
• Grundsatz einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung und -kontrolle
• Erstellt durch "Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex"
• Regierungskommission bleibt auch nach Bekanntmachung des Kodex bestehen. Sie verfolgt die Entwicklung von Corporate Governance in Gesetzgebung und Praxis und prüft mindestens 1 x jährlich, ob der Kodex angepasst werden soll.
• Vorsitzender war früher Gerhard Cromme, jetzt Manfred Gentz (DaimlerChrysler, Deutsche Börse, Zürich Financial Services)

"Transparenz- und Publiztiätsgesetz" (TransPuG) (Deutschland, 2002)

• Vorstände/Aufsichtsräte der deutschen börsennotierten Aktiengesellschaften sind 1 x im Jahr dazu angehalten, in Verbindung mit dem Jahresabschluss eine Entsprechenserklärung abzugeben ("comply or explain-Ansatz").