Unternehmensorganisation & Personalführung

• Klares Austauschverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter steht im Vordergrund
• Führungskräfte gehen auf die Bedürfnisse, Motive und Eigeninteressen der Mitarbeiter ein und bringen diese in Einklang mit den Organisationszielen
• Zielvereinbarungen als wesentliches Instrument der Führung
• Austausch geht über finanzielle Aspekte hinaus und klärt gegenseitige Ziele, Verantwortungen, Erwartungen und Konsequenzen
• Das Modell basiert auf der Grundannahme rationaler Organisationsmitglieder

• Transformationale Führung baut auf der transaktionalen auf und stellt eine Erweiterung des Konzeptes dar
• Neben dem rationalen Austauschverhältnis treten Sinnstiftung und die Persönlichkeit der Führungskraft in den Vordergrund
• Emotionale Aspekte werden wichtiger
• Konzept der charismatischen Führung wird integriert

• Inspiration
  •      Spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll
• Geistige Anregung
  •      Bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten
• Individuelle Behandlung
  •      Hilft mir, meine Stärken auszubauen
• Ausstrahlung und emotionale Bindung
  •      Vermag mich durch ihre Persönlichkeit zu beeindrucken und zu faszinieren
• Idealized Influence Commitment
  •      Stellt die eigenen Interessen zurück, wenn es um das Wohl der Gruppe geht
  •      Spricht mit anderen über ihre wichtigsten Überzeugungen und Werte

• Wird als Symbol für Erfolg und Leistung gesehen
• Vermittelt das Gefühl, einer Berufung zu folgen
• Vermittelt eine Zukunftsvision
• Erwartet ein hohes Leistungsniveau
• Verlangt, dass Meinungen mit guten Argumenten begründet werden
• Veranlasst, Probleme als Chance zum Lernen zu begreifen
• Legt Wert auf Problemanalyse, bevor Maßnahmen eingeleitet werden
• Ist Ratgeber, wenn Mitarbeiter dies benötigen
• Schafft Vertrauen
• Erweckt Stolz darauf, mit der Führungskraft zusammen zu arbeiten

• Verfügbarkeit charismatischer Führungspersönlichkeiten ist begrenzt
• Charisma ist nur begrenzt erlernbar
• Zu starke Identifikation mit der Führungskraft kann negative Effekte für die Organisation und die Organisationsmitglieder hervorrufen (z.B. destruktiver Gehorsam)
• Bei einseitiger Ausrichtung Widerspruch zu Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Eigenverantwortung
• Charismatische Führung wird durch die Zuschreibung der Mitarbeiter hergestellt und ist dadurch häufig vergänglich

• Ziele setzen
• Planen
• Entscheiden
• Organisieren
• (Durch-)Führen
• Kontrollieren

• MbE Management by Exception
  • Führen nach dem Ausnahmeprinzip
• MbO Management by Objectives
  • Führen durch Zielvereinbarung
• MbR Management by Results
  • Führen durch Ergebnisorientierung

• MbI Management by Information
  • Führen durch gezielte Information
• MbM Management by Motivation
  • Führen durch Motivation
• MbD Management by Delegation
  • Führen nach dem Delegationsprinzip

• Die Führungskraft greift in die auf die Mitarbeiter übertragenen Aufgaben nur ein, wenn besondere Situationen deren Zielerreichung in Frage stellen und wichtige Entscheidungen erfordern („exception“). Die Hauptkonsequenz ist damit die Delegation von Entscheidungskompetenz:
• Nicht alle Entscheidungsvorgänge sind Führungsaufgaben und werden daher auf die Mitarbeiter zur selbstständigen Erledigung delegiert.
• Alle im normalen Ablauf anfallenden Entscheidungen werden von der jeweils nachgeordneten Entscheidungsebene getroffen.
• Der Entscheidungsspielraum wird durch generelle Anweisungen bestimmt.
• Die Mitarbeiter handeln selbstständig in definierten Handlungsspielräumen.
• Die Kompetenz zur Entscheidung ist entweder auf die Aufgabe oder das zu erreichende Ziel bezogen.
• Nur in Ausnahmefällen kann sich der Mitarbeiter an den Vorgesetzten wenden.
• Die Entscheidungskompetenz kann nur dann rückdelegiert werden, wenn die Erreichung des Ziels gefährdet ist.
• Eventuelle Misserfolge müssen mit Unterstützung der Führungskraft verarbeitet werden.

Vorteile

• Entlastung des Vorgesetzten von Routineaufgaben
• Mitarbeiter können innerhalb eines bestimmten Rahmens selbstständig handeln

• Kein eigenständiges Modell, lediglich einfaches, generelles Führungsprinzip
• Gefahr der Demotivation der Mitarbeiter, da sich die Handlungsfreiheit im Wesentlichen auf Routinebereiche beschränkt
• Festlegung der Handlungs- und Entscheidungsgrenzen kann sich schwierig gestalten
• Gefahr der nicht ausreichenden gegenseitigen Information
• Keine Aussage über Ziele und Pläne als Grundlage für Sollgrößen und Kontrolle
• Fördert nicht unbedingt Eigeninitiative und Verantwortungsfreude
• Lerneffekte bei Mitarbeitern beschränkt, da interessante Probleme Vorgesetzten vorbehalten bleiben

• Beruht auf dem Führen durch Zielvereinbarung. Das heißt, die Führungskraft vereinbart gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen (z.B. immer Anfang des Jahres) Aufgabenziele und Ziele zur persönlichen Entwicklung.
• Diese Vereinbarungen werden auch wieder in regelmäßigem Abstand (z.B. immer Ende des Jahres) auf ihre Erreichung überprüft.

• Motivationsfunktion
• Realitätsbezug
• Widerspruchsfreiheit
• Verständlichkeit
• Kontrollierbarkeit

Vorteile

• modernes, umfassendes und am weitesten entwickeltes Führungsinstrument
• berücksichtigt den Stand moderner Führungstheorie und die zentrale Rolle der Ziele für die Steuerung sozialer Systeme
• gut organisiertes, leistungsfähiges Planungs-, Informations- und Kontrollsystem

• Partizipativer Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig
• Relativ hohe Einführungskosten
• Zielidentifikation nicht ohne weiteres erreichbar
• Tendenz zur Konzentration auf messbare Ziele (Leistungsstandards), obwohl qualitative Ziele unter Umständen wichtiger sind
• Schwierigkeiten bei Zielabhängigkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg nicht immer lösbar
• Bei unsachgemäßer Anwendung: Gefahr überhöhten Leistungsdrucks

• Dieses Prinzip besagt, dass einzelne Aufgabenbereiche auf Mitarbeiter übertragen werden, die diese mit voller Verantwortung und unter Ausstattung aller nötigen Kompetenzen eigeninitiativ bearbeiten.
• Gesamtverantwortung bleibt beim Vorgesetzten. Hauptinhalt ist die Delegation der zur Aufgabe gehörenden Verantwortung.
• Anliegen des Modells ist es durch Motivation und Aufgabenverteilung in die unteren Ebenen den Gesamtbetrieb effektiver zu gestalten.
• Zuständigkeiten, Verantwortung und Entscheidungsbefugnis sind - soweit möglich -auf untere Ebenen zu delegieren.
• Führen über Delegation ist ein Führungsansatz, der von Vorgesetzten und Mitarbeitern sehr viel gegenseitiges Vertrauen erfordert. Es können sowohl geschäftsbezogene Aufgaben als auch Führungsaufgaben delegiert werden. Der Vorgesetzte wird von Alltagsaufgaben entlastet und sein Mitarbeiter kann innerhalb des vorgegebenen Rahmens vollkommen selbstständig agieren.

Vorteile

• einfaches Prinzip
• allgemeingültig verwendbar

• Hierarchie wird nicht abgebaut, sondern unter Umständen gefestigt
• Prinzip beruht auf statischem Denkansatz, ist stark aufgabenorientiert und vernachlässigt dynamische Prozessaspekte und Zielorientierung
• Partizipative Führung wird hiermit kaum erreicht (wenig gemeinsame Entscheidungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern)
• Motivationsaspekte ungenügend berücksichtigt
• Vorgesetzte delegieren unter Umständen nur uninteressante Routineaufgaben
• Prinzip berücksichtigt nur die vertikalen Hierarchiebeziehungen, vernachlässigt dagegen notwendige Querkoordinationen und übergreifende Zielbestimmungen

• Persönlichkeitsbedingt
  • Vorurteile
  • Sympathie
  • Ähnlichkeit mit der eigenen Person
  • Tendenz zur Milde oder Strenge
  • Tendenz zur Mitte
• Wahrnehmungsverzerrungen
  • Überstrahlungseffekt (Dominanz einzelner Informationen)
  • Recency Effekt (zeitlich zurückliegende Informationen werden ignoriert)
  • Kleber-Effekt (vorangegangene Beurteilungen
• Verfahren und Umfeld
  • Orientierung an der Bewertung von Bezugspersonen
• Strategisches Urteilen
  • Verbergen von Talenten
  • Wegloben

• Norm der Gegenseitigkeit
• Soziale Norm
  • Unfaires Verhalten wird bestraft
  • faires Verhalten wird belohnt
• Widerspruch mit rein egoistischen Motiven
• Überprüfung in der experimentellen Wirtschaftsforschung: Ultimatum Games
  • Zwei Spieler (1 und 2)
  • Spieler 1 erhält Geldbetrag
  • Spieler 1 macht einmaliges Tauschangebot an Spieler 2
  • Spieler 2 kann annehmen (und erhält den angebotenen Betrag, Spieler 1 erhält den Rest) oder ablehnen (beide gehen leer aus)

• Kooperation in Runde 1; In den Folgerunden: Imitation des Verhaltens des Gegners aus der Runde zuvor. Regeln der vertrauensvollen Zusammenarbeit:
  • Klarheit
  • Nettigkeit
  • Provozierbarkeit
  • Nachsichtigkeit
• Wenn beide Spieler tit-for-tat folgen, kooperieren sie immer
• Allerdings: In realen Situationen sind Fehlinterpretationen möglich, die u. U. zu extremen Sanktionen führen
• Alternative: Grundsätzliche Kooperation mit tit-for-tat als Bestrafung: Kooperation in Runde 1 und weiterhin bis einer der folgenden vier Tests negativ ausfällt, dann tit-for-tat:
• Erster Eindruck: Nicht-Kooperation in Runde 1
• Kurze Frist: Nicht-Kooperation in 2 der letzten 3 Runden
• Mittlere Frist: Nicht-Kooperation in 3 der letzten 20 Runden
• Lange Frist: Nicht Kooperation in 5 der letzten 100 Runden