Operationsmanagement HFWB

Unter Leistungserstellung wird der gelenkte und zielgerichtete Einsatz von Ressourcen zur Herstellung von Sach- und Dienstleistungen verstanden. Im Vordergrund steht dabei die quaitäts-, kosten-, mengen- und termingerechte Leistungserbringung.

Der Leistungserstellungsprozess umfasst neben direkt produktiven auch indirekt produktive Aufgabenbereiche respektive Teilprozesse:

• Die indirekte produktive Aufgabenbereiche umfassen planende und überwachende Teilprozesse in Bezug auf die Leistungserstellung (z.B Arbeitsvorbereitung/AVOR) wie auch auf das Leistungsangebot (Konzeption/Entwicklung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen)
   
• Die direkte produktive Aufgabenbereiche umfassen alle Teilprozesse zur Erbringung der angebotenen Leistungen, von der Beschaffung der erforderlichen Informationen und Materialien über einzelne Leistungserstellungsstufen (Fertigung) bis zur Fertigstellung (Montage, Tests) und Übergabe der erstellten Leistung an den Auftraggeber.

Sogenannte After-Sales.Services, wie Kundensupport, (vorbeugende) Wartung und Störungsbehebung/Reperatur von Sachgütern, werden dem Teilprozess der Kundenbindung und -betreuung zugeordnet.

Die Merkmale der Leistungserstellungsprozesse von Unternehmen unterscheiden sich aufgrund

• der Leistungs- /Produktmerkmale (z.B. Varianz/Individualität, Struktur/Komplexität)
• und der Leistungserstellungs-/Prozessmerkmale (z.B. Leistungstiefe, Wiederholfrequenz, Umfang/Menge)

Veränderungen im Wettbewerbsumfeld, in der Technologieentwicklung und den Kundenbedürfnissen zwingen Unternehmen zur regelmässigen Anpassung ihrer Leistungen am Markt. Ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist dabei nicht nur ein kundengerechtes Leistungsangebot, sondern vor allem auch die entsprechende Gestaltung des Leistungserstellungssystems. Das heisst, neue Technologien (Technology-Push) und neue Marktbedürfnisse (Market-Pull) verändern nicht nur die Ansprüche an Produkte (Leistungsangebote), sondern auch an Prozesse (Leistungserstellung).

Seit der industriellen Revolution und den damit verbundenen technischen Entwicklungen versuchen Unternehmen, mit innovativen Leistungserstellungssystemen Herausforderungen wie:

• zuhnemender Komplexität durch beschleunigte Prozesse (Aufträge und Produktlebenszyklen), höhere Präzision (Miniaturisierung) und zunehmende Variantenvielfalt (kundenspezifische Lösungen), 
   
• zunehmender Unsicherheit aufgrund von Dynamik (Leistungserstellung), Wandel (Umfeld) und Turbulenzen (unvorhersehbare Ereignisse),
   
• zunehmendem Innovationsdruck durch höhere Anforderungen an Effektivität imf Effizienz des Leistungsangebots und der Leistungserstellung

....gerecht zu werden, um auch in Zukunft erfolgreich Kundenbedürfnisse befriedigen zu können.

Mehr oder weniger regelmässiger Bedarf/Absatz eines standardisierten (eher variantenarmen) Produktes (nicht-komplexe Güter) in grösseren Stückzahlen

Die TPS-Philosophie basiert - im Gegensatz zu bisherigen Produktionskonzepten - nicht primär auf technischen Produktionsoptimierungen, sondern auf der Verbesserung des Leistungserstellungsprozesses durch eine effizientere Form der Zusammenarbeit, unternehmensintern wie auch -extern mir Lieferanten und Vertriebspartnern sowie Kunden.

Das Toyota Produktionssystem basiert auf folgenden vier Gestaltungsmöglichkeiten:

• Mitarbeitende - Im Mittelpunkt stehen flexibel einsetzbare Mitarbeitende auf allen Ebenen, organisiert in Arbeitsgruppen/ -teams
   
• Materialwirtschaft und Logistik - Einführung von Just-in-Time und Kanban, das heisst, es wird nur das beschafft oder erarbeitet, was benötigt wird, und nur zu dem Zeitpunkt, wann es benötigt wird. Das gilt für die Menge, den Beschaffungsprozess und die Produktvarianten, alles andere ist Verschwendung.
   
• Qualität - Realisierung einer Null-Fehler-Produktion. Wenn ein Vorgang fehlerhaft abläuft, ist er sofort zu stoppen und es gilt, mit hoher Priorität die Ursachen zu suchen und Lösungen zu erarbeiten, um den Fehler künftig zu verhindern.
   
• Standardisierte Arbeitsprozesse - Inner- und überbetriebliche Produktionsprozesse sind in Bezug auf den Ressourceneinsatz (Personal, Material, Produktionsmittel) kontinuirlich zu verbessern (Kaizen/KVP); Überflüssiges und Verschwendung sind zu eliminieren.

Volvo Uddevalla wurde einem viel beachteten Modell zur Einführung vin Gruppenarbeit in der Automobilindustrie.

Merkmale des Produktionskonzeptes im Volvo-Werk Uddevalla:

• Flache Hierarchie; 3 Ebenen
• Erweiterung der Autonomie und der Handlungsspielräume, volle Verantwortung für Qualität und Quantität, Integration indirekter Tätigkeiten wie Feinplanung, Materialbereitstellung und Instandhaltung
• Grad der Qualifikation wird in der Entlöhnung berücksichtigt
• Führung wird von regelmässig wechselnden Teammitglieder übernommen
• Teams setzen ihre eigenen Ziele bezüglich Produktivität und Ausbildung.

Fazit: Das auf Gruppenarbeit basierende, von der Monotonie des Fliessbands wegführende humanorientierte schwedische Montagekonzept war eine Pionierleistung und zeigte, dass dieses Produktionskonzept am erfolgreichsten bei der Kleinserienherstellung von variantenreichen und/oder komplexen Produkten ist.

Die wichtigsten Elemente der neuen Smart Produktionssystems sind:

• Absatzorientierte Produktion: flexible absatz- und kundenorientierte Kapazitätsplanung und Produktion ("atmende Fabrik")
   
• Produktionsverbund: welcher Endprodukthersteller mit Zulieferern vor Ort in einem Industriepark zusammengefasst (Logistikfokussierung)
   
• Arbeitsorganisation: Teamarbeit und "progrès continu" (KVP).
   
• Qualifizierungs- und Lohnsystem: hohe Polyvarenz und Flexibilität der Mitarbeiter, qualifikations- und zielerreichungsabhängiges Lohnsystem.

Das Logistikkonzept nutzt die Möglichkeit dieses Fabrikkonzeptes optimal aus und arbeitet nach standardisierten, einfachen und klar definierten Prozessen. Für die Anlieferung der Komponenten wurden, abhängig von Teilevolumen und Umschlagshäufigkeit, vier unterschiedliche Logistikprozesse definiert:

1. Lieferung über Montagedienstleister - MCC disponiert die erforderlichen Kompetenzen für die Montagedienstleister. Der Modullieferant produziert die Baugruppen, liefert diese an den Bedarfsort und montiert die entsprechenden Komponenten synchron zur Einbau-Reihenfolge (just in Sequence) in eigener Regie.
    
2. Lieferung über Teileumschlagsfläche - Die Teilumschlschlagsfläche ist ein Lieferantenlager und ermöglicht einen standardisierten Anlieferprozess für alle Kleinteile. Ein Logistikdienstleister vor Ort liefert die Teile im Kanban-Verfahren an die Montagelinie.
    
3. Direktlieferung - Die Anlieferung grossvolumiger Teile erfolgt durch Direktlieferanten von ihren externen Produktionsstätten über Andockstellen im Just-In-Time Verfahren. Für doe Feinsteuerung der LKW-Wechselbehälter steht in Smartville ein weiterer Logistikdienstleister zur Verfügung.
    
4. Lieferung über Modullieferant am Standort: Rund 80% des Materialvolumens werden über die Modullieferanten abgewickelt, die vor Ort angesiedelt wurden. Der Modullieferant übernimmt die Belieferung nach Produktionssequenz bis an den Einbauort. Der Transport erfolgt über die Förderanlagen oder Flurförderzeuge. Es gibt keine Pufferbestände an fertig montierten Modulen. MCC ruft die Baugruppen über Impulse direkt bei den Modullieferanten ab.

Obwohl ganzheitliche Produktionssysteme individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden sollen, sind in unterschiedlicher Ausprägung immer folgende Kernelemente enthalten:

• Prozessorientierung und Arbeitsorganisation
• Robuste Prozesse und Qualität m u.a. TQM
• Logistik mit u.a. JiT, Kanban
• Standardisierung und Optimierung mit u.a. PDCA, KVP