Kapitel 5

Organisationsentwicklung bezeichnet primär verhaltensbezogene Ansätze eines gezielten organisatorischen Wandels, der sowohl (humanprozessual) an den Personen als auch (technostrukturell) an den – mehr oder weniger formalisierten – Sozialstrukturen der Organisation ansetzen kann.

• Verhaltensbezug --> Lewin Phasen
• Geplanter Wandel
• Interventionstechniken --> Feedback-Regeln
• Förderung gruppendynamischer Prozesse
• Ausdehnung auf informelle Strukturen möglich

• Studie zum Abbau bestimmter Speisenabscheu (Lewin 1958)
• Aufgrund der Fleischknappheit Ende des Zweiten Weltkriegs sollten Hausfrauen überzeugt werden, auch aus in den USA unüblichen Lebensmitteln (wie insbesondere Innereien) Speisen zuzubereiten 
• Erprobung von zwei Formen des Abbaus des Widerstands 
  • Gruppe 1: Vorträge über den Nährwert und die Zubereitungsarten von Innereien
  • Gruppe 2: Gemeinsame Erarbeitung eines Programms, wie man Hausfrauen in den USA ihren Ekel vor Innereien nehmen könnte
• Ergebnis: Gemeinsamer Lerneinsatz wesentlich erfolgreicher als reiner Lehransatz

Goldene Regel des erfolgreichen oW nach lewin: Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, Die Gruppe als wichtiges Wandlungsmedium, Kooperation fördert die Wandelbereitschaft, Zyklischer Verlauf: Auftauen alter Gewohnheiten und Stabilisieren von Neuerungen

 3-Phasen-Ansatz des oW nach Lewin (1963) [Abb]

Auftauphase („unfreezing“): Ausbildung einer Bereitschaft zur Veränderung, Organisation muss seinen Gleichgewichtszustand aufgeben, Infragestellen alter Gewohnheiten; Diskutieren neuer Ideen

Veränderungsphase („moving“ bzw. „changing“): Einführung neuer Organisationskonzepte,Nutzung der im System vorhandenen Energie

Stabilisierungsphase („refreezing“): Einfrieren neuer Strukturen, Zweck: Verhindern des Rückfalls in alte Gewohnheiten (gerade bei Rückschlägen andernfalls nicht unwahrscheinlich), Herstellen eines neuen Gleichgewichtszustand

Förderung der Veränderungsbereitschaft:

• Herstellen von Einverständnis über die Notwendigkeit des Wandels
• Beteiligung an der Erarbeitung des Veränderungskonzepts 
• Gemeinsamer Beschluss über die Veränderung
• Begreifbarmachung der Veränderung

Feedback-Regeln

•  Feedback soll:
  • Verhaltensweisen beschreiben, nicht Personen bewerten;
  • konkret auf eine Situation bezogen und nicht verallgemeinernd sein;
  • auf etwas Bezug nehmen, das der Betroffene verändern kann; 
  • Negatives wie auch Positives hervorheben und
  • gegenseitiges Verstehen sicherstellen.
• Johari-Fenster zur Erläuterung der Wirkungsweise gruppendynamischer Trainings
  • Entwickelt von den US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham
  • Schematische Differenzierung (i) zwischen der Person und ihren Interaktionspartnern sowie (ii) zwischen bewusster und unbewusster Wahrnehmung --> 4-Felder-Matrix [Abb]
  • These: Bereich der offenen Wahrnehmung ist in der Regel eher klein è Indikator für geringe Kommunikationsqualität
  • Annahme: Widerstand gegen Änderungen ist umso geringer, je größer der Bereich I in der Matrix ist
  • Ziel von Gruppentrainings: Sukzessive Ausdehnung des Bereichs I und Verkleinerung der drei anderen Quadranten

Gruppendynamische Trainingsmethoden („T-group“) 

• Einrichtung eines speziellen Instituts (der National Training Laboratories, NTL)  im Rahmen der National Education Association
• Weltweite Verbreitung der Methoden in den 1970er Jahren
• Förderung organisatorischen Wandels als neues Beratungsaufgabenfeld

Survey-Feedback-Methode

• Entwickelt am Institute for Social Research (ISR), Michigan 
• Keine rein verhaltensbezogene Trainingsmethode, sondern eher kognitiver Ansatz mit systematischer und quantifizierter Organisations- und Führungsdiagnose
• Organisations-Feedback

Psychotherapeutischer Ansatz des Tavistock-Instituts

• Hohe Anforderungen an den Entwicklungsberater (Quasi-Therapeut)
• Wesentlicher Beitrag zur Entwicklung des professionellen Beratungsfelds
• Gruppen-Feedback

1. Phasenverlauf [Abb] --> auch Phasenmodell nach Lewin
2. Art des Einstiegs („top down“, „bottom up“ etc.) [Abb]
3. Rolle des externen Beraters („change agent“)
4. Art der Interventionsmethode: Interventionsmodelle im Rahmen der Organisationsentwicklung 
   1. Survey-Feedback-Ansatz nach Likert(1967)
   2. Prozessbegleitung nach Schein (1988)
   3. ManagerialGrid-Ansatz nach Blake/Mouton (1969, 1985)  [abb]

1. Survey-Feedback-Ansatz nach Likert(1967):
   • Grundlagen: Partizipativ gestaltete Problemdiagnose im Vordergrund § Vorgabe eines Idealmodells moderner Organisation als Problemerkennungsfolie (è Beispiel: Die „gesunde“ Organisation) § Die Gegenüberstellung von Ideal und Wirklichkeit soll motivieren, die ermittelten Diskrepanzen in einem Organisationsentwicklungsprozess zu verringern § Wiederholung der Sequenzen aus Datenerhebung und Datenrückkopplung bis ein befriedigender Zustand erreicht ist
   • [Abb]
   • Vorgehensweise: Entwicklung eines Fragebogens § Datenerhebung § Schulung § Feedback § Planung der Veränderung § Kontinuierliche Datenerhebung zur Fortschrittskontrolle
2. Prozessbegleitung nach Schein (1988) 
   • Reine Prozessberatung
   • Keine Gestaltungsvorgaben § Befähigung der Klienten, nach unvoreingenommener Analyse die zweckmäßigste Lösung selbst zu finden
   • Interventionen zielen nicht auf das Ergebnis, sondern den Prozess §
   • Schwerpunkte der Prozessberatungstätigkeit:
     • Konfrontation mit neuen Perspektiven
     • Öffnung von Kommunikationsblockaden
     • Aufdecken destruktiver Verhaltensweisen in und zwischen Gruppen 

3 ManagerialGrid-Ansatz nach Blake/Mouton (1969, 1985)  [abb]

• Angestrebtes Ergebnis steht vorab fest: Entwicklung eines 9.9Führungsstils, der sowohl hohe Personen- als auch hohe Aufgabenorientierung vereint
• Vollständig standardisierter Ansatz, der auch den Entwicklungsprozess weitgehend strukturiert 
• Ausdehnung des Kerngedankens des 9.9-Führungsstils auf die gesamte Organisation
• Sechsstufiges, als Multiplikatorenmodell konzipiertes Trainingsprogramm: 
  • Phase 1: Erkundung des eigenen Führungsstils im Labor
  • Phase 2: Teamentwicklung durch Übertragung in die reale Arbeitssituation
  • Phase 3: Analyse der Intergruppenbeziehungen
  • Phasen 4 bis 6: Entwicklung, Konkretisierung und Realisierung eines Idealmodells für die betreffende Unternehmung (einschl. Evaluation und ggf. Korrektur)

• Wandel ist Angelegenheit für Spezialisten
• Wandel als ex ante planbarer Prozess
• Wandel als fest umschriebenes und abgrenzbares Problem
• Wandel als Sonderfall