PROVE - Kapitel 10

Eine hohe funktionale Untergliederung und eine fehldende Gesamtsicht der einzelnen Funktionsträger erzeugen ein träges System, das schlecht zu durchschauen und schwierig zu steuern ist.

Diese Unternehmen kämpfen mit starren Strukturen und mangelnder Kundenorientierung - ein Problem - das sich mit ansteigender Unternehmensgrösse verstärkt.

Es geht um die Neugestaltung aller operativen Bereiche und Strukturen und wird unter dem Begriff Prozessmanagement zusammengefasst.

Das Prozessmanagement verlangt eine Stellenbildung nach Arbeitsabläufen und richtet alle unternehmerischen Prozesse nach den Bedürfnissen des Kunden aus.

• Business Process Reengineering (BPR) = übergeordnetes, planerisches Konzept für die Reorganisation eines Unternehmens, wenn es um fundamentale, radikale und dramatische Ansätze des Reengineerings geht.
• Ansätze der Geschäftsprozessoptimierung (GPO) = gehen weniger weit und drängen stärker auf eine Anpassung und Verbesserung der bestehenden Prozesse.

• Prozesslandkarte = übergeordnete Sicht aller Prozesse
• Prozesshierarchien = zeigen Abhängigkeiten von Prozessen oder Prozessschritten auf (hier oftmals angewendet Wertschöpfungskettendiagramm)
• Prozessablauf = bringt alle Abläufe in logische Abfolgeschlaufen (Wenn-dann-Beziehungen)

Die Ablauforganisation.

Der Vorteil liegt darin, dass sich Prozessziele besser mit den Kunden- und den Leistungszielen in Übereinstimmung bringen lassen.

Prozessmanagement kann jedoch nur dann erfolgreich in ein Unternehmen eingeführt werden, wenn es organisatorisch eingebunden wird. Folgende Möglichkeiten denkbar:

• Einbindung als reine Prozessorganisation
• Einbindung als Stabsstelle in einer funktionalen Organisation
• Einbindung als Matrixorganisation

Es werden verschiedenen Normen und Standards herangezogen.

In der Schweiz kommen ISO 9000 und EFQM vermehrt zur Anwendung - Six Sigma im angelsächsischen Raum.