Wir bauen für dich um! Daher steht card2brain am Donnerstag, den 20.06.2019 ab 23:30 für einige Stunden nicht zur Verfügung.

Lernkarten

Karten 53 Karten
Lernende 9 Lernende
Sprache Deutsch
Stufe Andere
Erstellt / Aktualisiert 29.06.2016 / 19.06.2019
Lizenzierung Keine Angabe
Weblink
Einbinden
0 Exakte Antworten 53 Text Antworten 0 Multiple Choice Antworten
Fenster schliessen

Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ?

  • Die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs ist eine "Bring- und Holschuld" zwischen der Personalentwicklungsabteilung und den Fachbereichen.
  • Zum einen melden die Fachbereiche den aus ihrer Sicht vorhandenen Entwicklungsbedarf an, zum anderen ermitteln die Personalentwickler "vor Ort" bestehenden und zukünftigen Bedarf.
  • Wenn die einzelnen Fachbereiche Entwicklungsbedarf melden, muss die Personalentwicklungsabteilung auf geeignete Weise prüfen, wie weit die gemeldeten Anforderungen dem tatsächlichen Bedarf entsprechen.
  • Nicht immer haben die anfordernden Stellen genau ermittelt, welchen Bedarf an Personalentwicklung sie tatsächlich haben.
  • Manchmal fordern die Entscheider Maßnahmen an, die gerade "in Mode" sind oder die ihnen von externen Anbietern "verkauft" wurden. Oft sehen die Vorgesetzten auch ganz anderen Bedarf als ihre betroffenen Mitarbeiter.
  • Zum vorhersehbaren und damit planbaren Bedarf kann immer wieder auch unvorhersehbarer, plötzlicher Bedarf auftreten. Auch dieser muss kurzfristig ermittelt und gedeckt werd
Fenster schliessen

Fragen Analyse der Gesamtorganisation?

Welche Qualifikationen/Kompetenzen müssen meine Mitarbeitenden aus strategischer oder organisationaler Optik mitbringen? 

Fenster schliessen

Analyse der Tätigkeit ?

  1. Schritt : Beschreibung der Arbeitssituation 
    1. Frage: Welche Arbeitssituationen sind bei der Tätigkeit typisch? 
      1. Ergebnisse : Liste der typischen beruflichen Arbeitssituationen 
  2. Schritt: Beschreibung der kritischen Erfolgsfaktoren 
    1. Frage: Welche Anforderungen muss der Mitarbeitende erfüllen, damit er diese Arbeitssituation professionell bewältigen kann?
      1. Ergebnisse: Liste der erfolgskritischen Faktoren (fachliche, methodische, soziale, persönliche Aspekte)
  3. Schritt: Beschreibung der Kompetenzen
    1. Frage; Welche Kompetenzen benötigt jemand, um die Arbeitssituation in der beschriebenen Qualität professionell meistern zu können? 
      1. Ergebnisse: Liste der aus der Arbeitssituation/den kritischen Erfolgsfaktoren abgeleiteten Kompetenzen
Fenster schliessen

Fragen Personenanalyse ?

 

  • Leistungsanalyse
    • Was leistet eine Person?
    • Welche Kompetenzen zeigt sie?
  • Potentialanalyse
    • Was kann eine Person noch leisten? 
    • Welche Kompetenzen sind entwickelbar? 
Fenster schliessen

Aufbau Portfolio Analyse?

  • Senkrecht: Entwicklungspotential (gering-hoch)
  • Waagrecht: Leistung (gering - hoch)
    • Links unten : Leistungsschwächen
    • Links oben Potential mit derzeitigen Leistungsschwächen
    • Rechts unten : Ausgezeichnete Leistungen
    • Rechts oben: Potential mit Leistungsträger
Fenster schliessen

Controlling von PE-Massnahmen ?

  • Effektivität
    • PE-Massnahmen sind dann erfolgreich, wenn die intendierten Lernziele auch erreicht werden. Effektivität beschreibt, in welchem Ausmass das gelungen ist. • Es setzt Klarheit darüber voraus, was eigentlich durch Weiterbildung erreicht werden soll. • Die Effektivität misst man, indem man Lern- und Transfererfolg überprüft, also feststellt: Was können die Teilnehmenden nach der PE-Massnahme?
  • Effizienz
    • Massnahmen unterscheiden sich sowohl in ihrer Wirkung als auch in Bezug auf den Ressourceneinsatz. • Ziele können auf unterschiedlichem Weg und mit unterschiedlichen Massnahmen erreicht werden. • Es geht darum zu prüfen, ob der Ressourceneinsatz wirtschaftlich zu rechtfertigen ist, ob es alternative Möglichkeiten der Zielerreichung gibt und welche Wirkungen und Nebenwirkungen diese haben.
  • Performance
    • Entscheidend ist, inwieweit die PE-Massnahmen dazu beigetragen haben, die Leistungsfähigkeit bzw. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. • Um das beurteilen zu können, muss man einen Bezug herstellen zwischen den Massnahmen, dem Verbrauch an Ressourcen und den dadurch erzielten Unternehmensergebnissen.
  • Relevanz
    • Prüfen, ob die angestrebten Ziele der PE-Massnahme für das Unternehmen bedeutsam sind, resp. Ob sie mit den strategischen und operativen Zielen in Einklang stehen.
Fenster schliessen

Ablauf Personalentwicklungsgespräch ?

  1. Bedarfsabklärung
    1. Begrüssung
    2. Ziele des Gesprächs erläutern -> Dem/der Mitarbeitenden Feedback geben -> Entwicklungsperspektiven klären -> Qualifizierungsbedarf festlegen -> Entwicklungsmassnahmen vereinbaren
    3. Erläutern des Gesprächsablaufs, Voraussichtliche Dauer des Gesprächs
    4. Aktive Beteiligung des Mitarbeitenden fördern
    5. Protokoll führen
    6. Einverständnis des Mitarbeitenden einholen
  2.  Instrumente/Unterlagen
    1. Stellenbeschreibung • Anforderungsprofil (SOLL-IST-Vergleich)
    2. Organigramm
    3. Abteilungsziele
    4. Persönliche Ziele
    5. Abteilungspolitik
    6. Mitarbeiterqualifikation der vergangenen Jahre
  3. Welche Fragen stellen Sie sich?
    1. Entwicklungsmöglichkeiten Wo könnte sich der Mitarbeitende hin entwickeln -> Aus Sicht des Mitarbeitenden -> Aus Sicht des Vorgesetzten
    2. Entwicklungsbedarf • Wo hat der Mitarbeitende konkreten Entwicklungsbedarf (fachliche, methodische, soziale Kompetenzen)? • Welche Entwicklungsmassnahmen lassen sich daraus ableiten • Vereinbaren/Festlegen von Entwicklungsmassnahmen, Zeitraum und Prioritäten
    3. Unterstützung des Transfers • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Mitarbeitende an den Vorgesetzten • Welche Erwartungen und Wünsche hat der Vorgesetzte an den Mitarbeitenden
    4. Gesprächsabschluss • Ergebnisse und Vereinbarungen zusammenfassen • Offene Fragen klären • Weiteres Vorgehen vereinbaren und evtl. neuen Gesprächstermin absprechen
Fenster schliessen

Regeln für ein gut funktionierendes PE-Gespräc?

  • Beide Gesprächspartner bemühen sich um ein offenes, aber faires und konstruktives Gespräch, das an der gegenseitigen Wertschätzung keinen Zweifel aufkommen lässt.
  • Ein Mitarbeitergespräch muss von beiden Seiten vorbereitet werden; daher sollten die Führungskräfte rechtzeitig einen Gesprächstermin abstimmen, ca. 1 Woche vorher (Einen Vorschlag.
  • Ein Mitarbeitergespräch sollte in ungestörter Atmosphäre und ohne Zeitdruck erfolgen, d.h. nicht im Büro des Vorgesetzten und mit einem ausreichend großen Zeitfenster (ca. 1 Stunde).
  • Vertraulichkeit ist absolut notwendig; nur wenn beide Seiten sicher sind, dass die Gesprächsinhalte nicht an Dritte weitergegeben werden (es sei denn, beide stimmen dem zu), kann auch die notwendige Offenheit entstehen.
  • Und schließlich: Wenn es während des Gespräches zum Konflikt kommen sollte, sollte das Gespräch vertagt werden