OuP2

1. Definition der Organisationsstrategie

2. Festelegen der Geschäftsprozesse

3. Definition der Organisationsstruktur

Kernprozess: Eine Kette von verbundenen Aktivitäten, die eine Aufgabe erfüllen, die für die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens entscheidend ist.

• Managementprozesse sind Aktivitäten zum Planen, Überwachen und Steuern von Zielen, Strategien und Massnahmen.

• Unterstützungsprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit die Kernprozesse reibungslos funktionieren können.

• Vorteile der Definition von Unterstützungsprozessen:

  • –  Kundenorientierung gegenüber den internen Kunden

  • –  Können mit externen Anbietern einem Benchmarking unterzogen werden

  • –  Können outgesourced werden, wenn sie keine Stärke des Unternehmens darstellen, sie nicht unternehmensspezifisch sind und Zulieferer Spezialisierungsvorteile generieren können

• Bei grösseren Unternehmen ist eine Arbeitsteilung innerhalb der Prozesse notwendig

• Diese kann nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen:

  – Funktionale Segmentierung: nur eingeschränkte Umsetzung der Prozessidee; entspricht dem klassischen Produktmanagement

  • –  Segmentierung nach Problemhaftigkeit: Gliederung anhand der Komplexität der Fällte zum Beispiel in «Routinefälle», «Mittelschwere Fälle» und «Komplexe Fälle»; Nachteil: Komplexität nicht immer gleich einschätzbar

  • –  Segmentierung nach Kundengruppen ähnlich dem Kundenmanagement, nur mit voller Verantwortung des Process Owners; Nachteil: Spezialisierungvorteile gehen verloren

Kernziele:

• –  Produktivitäts-, Marktanteils-, Qualitätssteigerungen usw. in «Quantensprüngen»

• –  Kostensenkung

• Zielerreichung durch:

• –  eine eindeutige Markt- und Wertorientierung von allen Unternehmensaktivitäten unter Nutzung der vorhandenen Kernkompetenzen (Business)

• –  die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an der Wertschöpfungskette der Kernprozesse (Process)

• –  ein fundamentales Überdenken (Reengineering, Redesign)

• Orientierung an Unternehmensprozessen: Alle Aktivitäten sollen wertrelevant sein; Schnittstellen behindern Kooperation und Effizienz;

• Fundamentales Überdenken: Nichts wird als selbstverständlich hingenommen, auch bewährte Methoden sind zu verbessern;

• Radikales Redesign: Prozesse sollen nicht geringfügig verfeinert, sondern von Grund auf neugestaltet werden;

• Ganzheitlichkeit: Die volle Leistung des Konzepts wird nur erreicht, wenn kein Unternehmensbereich ausgeklammert wird;

• Dramatische Verbesserung: Ziel sind völlig neue Leistungsdimensionen, eine neue Qualität der Wertschöpfung;

• Top-Down-Ansatz: Das Top-Management muss straff und entscheidend führen; «wirkliche» Revolutionen werden nicht durch Diskussion erreicht.

1. Wichtige Prozesse identifizieren

2. Prozesse verstehen und bewerten − Ablauf beschreiben
− Zeitbedarf feststellen
− Kosten ermitteln

3. Prozesse neu gestalten um Schwächen zu beseitigen
4. Neue Prozesse beschreiben und einführen
5. Ergebnisse kontrollieren und Prozesse weiter verbessern