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Sprache Deutsch
Stufe Universität
Erstellt / Aktualisiert 15.04.2018 / 23.06.2018
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V 1 Begirff der Orgaentw.

Organisationsentwicklung bezeichnet primär verhaltensbezogene Ansätze eines gezielten organisatorischen Wandels, der sowohl (humanprozessual) an den Personen als auch (technostrukturell) an den – mehr oder weniger formalisierten – Sozialstrukturen der Organisation ansetzen kann.

  • Verhaltensbezug --> Lewin Phasen
  • Geplanter Wandel
  • Interventionstechniken --> Feedback-Regeln
  • Förderung gruppendynamischer Prozesse
  • Ausdehnung auf informelle Strukturen möglich
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V 1.1 Lewin-Studien zum organistorischen Wandel

  • Studie zum Abbau bestimmter Speisenabscheu (Lewin 1958)
  • Aufgrund der Fleischknappheit Ende des Zweiten Weltkriegs sollten Hausfrauen überzeugt werden, auch aus in den USA unüblichen Lebensmitteln (wie insbesondere Innereien) Speisen zuzubereiten 
  • Erprobung von zwei Formen des Abbaus des Widerstands 
    • Gruppe 1: Vorträge über den Nährwert und die Zubereitungsarten von Innereien
    • Gruppe 2: Gemeinsame Erarbeitung eines Programms, wie man Hausfrauen in den USA ihren Ekel vor Innereien nehmen könnte
  • Ergebnis: Gemeinsamer Lerneinsatz wesentlich erfolgreicher als reiner Lehransatz

Goldene Regel des erfolgreichen oW nach lewin: Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, Die Gruppe als wichtiges Wandlungsmedium, Kooperation fördert die Wandelbereitschaft, Zyklischer Verlauf: Auftauen alter Gewohnheiten und Stabilisieren von Neuerungen

 3-Phasen-Ansatz des oW nach Lewin (1963) [Abb]

Auftauphase („unfreezing“): Ausbildung einer Bereitschaft zur Veränderung, Organisation muss seinen Gleichgewichtszustand aufgeben, Infragestellen alter Gewohnheiten; Diskutieren neuer Ideen

Veränderungsphase („moving“ bzw. „changing“): Einführung neuer Organisationskonzepte,Nutzung der im System vorhandenen Energie

Stabilisierungsphase („refreezing“): Einfrieren neuer Strukturen, Zweck: Verhindern des Rückfalls in alte Gewohnheiten (gerade bei Rückschlägen andernfalls nicht unwahrscheinlich), Herstellen eines neuen Gleichgewichtszustand

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V 1.2 Förderung der Veränderungsbereitschaft

1.3 Feedback-Regeln

Förderung der Veränderungsbereitschaft:

  • Herstellen von Einverständnis über die Notwendigkeit des Wandels
  • Beteiligung an der Erarbeitung des Veränderungskonzepts 
  • Gemeinsamer Beschluss über die Veränderung
  • Begreifbarmachung der Veränderung

Feedback-Regeln

  •  Feedback soll:
    • Verhaltensweisen beschreiben, nicht Personen bewerten;
    • konkret auf eine Situation bezogen und nicht verallgemeinernd sein;
    • auf etwas Bezug nehmen, das der Betroffene verändern kann; 
    • Negatives wie auch Positives hervorheben und
    • gegenseitiges Verstehen sicherstellen.
  • Johari-Fenster zur Erläuterung der Wirkungsweise gruppendynamischer Trainings
    • Entwickelt von den US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham
    • Schematische Differenzierung (i) zwischen der Person und ihren Interaktionspartnern sowie (ii) zwischen bewusster und unbewusster Wahrnehmung --> 4-Felder-Matrix [Abb]
    • These: Bereich der offenen Wahrnehmung ist in der Regel eher klein è Indikator für geringe Kommunikationsqualität
    • Annahme: Widerstand gegen Änderungen ist umso geringer, je größer der Bereich I in der Matrix ist
    • Ziel von Gruppentrainings: Sukzessive Ausdehnung des Bereichs I und Verkleinerung der drei anderen Quadranten
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V 2 Orgaentw.: Historische Entw.

Gruppendynamische Trainingsmethoden („T-group“) 

  • Einrichtung eines speziellen Instituts (der National Training Laboratories, NTL)  im Rahmen der National Education Association
  • Weltweite Verbreitung der Methoden in den 1970er Jahren
  • Förderung organisatorischen Wandels als neues Beratungsaufgabenfeld

Survey-Feedback-Methode

  • Entwickelt am Institute for Social Research (ISR), Michigan 
  • Keine rein verhaltensbezogene Trainingsmethode, sondern eher kognitiver Ansatz mit systematischer und quantifizierter Organisations- und Führungsdiagnose
  • Organisations-Feedback

Psychotherapeutischer Ansatz des Tavistock-Instituts

  • Hohe Anforderungen an den Entwicklungsberater (Quasi-Therapeut)
  • Wesentlicher Beitrag zur Entwicklung des professionellen Beratungsfelds
  • Gruppen-Feedback
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V 3 Differenzierungskriterien unterschiedlicher Ansätze der Organisationsentwicklung

  1. Phasenverlauf [Abb] --> auch Phasenmodell nach Lewin
  2. Art des Einstiegs („top down“, „bottom up“ etc.) [Abb]
  3. Rolle des externen Beraters („change agent“)
  4. Art der Interventionsmethode: Interventionsmodelle im Rahmen der Organisationsentwicklung 
    1. ​​Survey-Feedback-Ansatz nach Likert(1967)
    2. Prozessbegleitung nach Schein (1988)
    3. ManagerialGrid-Ansatz nach Blake/Mouton (1969, 1985)  [abb]

 

 

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V 3.1+2

  1. Survey-Feedback-Ansatz nach Likert(1967):
    • Grundlagen: Partizipativ gestaltete Problemdiagnose im Vordergrund § Vorgabe eines Idealmodells moderner Organisation als Problemerkennungsfolie (è Beispiel: Die „gesunde“ Organisation) § Die Gegenüberstellung von Ideal und Wirklichkeit soll motivieren, die ermittelten Diskrepanzen in einem Organisationsentwicklungsprozess zu verringern § Wiederholung der Sequenzen aus Datenerhebung und Datenrückkopplung bis ein befriedigender Zustand erreicht ist
    • [Abb]
    • Vorgehensweise: Entwicklung eines Fragebogens § Datenerhebung § Schulung § Feedback § Planung der Veränderung § Kontinuierliche Datenerhebung zur Fortschrittskontrolle
  2. Prozessbegleitung nach Schein (1988) 
    • Reine Prozessberatung
    • Keine Gestaltungsvorgaben § Befähigung der Klienten, nach unvoreingenommener Analyse die zweckmäßigste Lösung selbst zu finden
    • Interventionen zielen nicht auf das Ergebnis, sondern den Prozess §
    • Schwerpunkte der Prozessberatungstätigkeit:
      • Konfrontation mit neuen Perspektiven
      • Öffnung von Kommunikationsblockaden
      • Aufdecken destruktiver Verhaltensweisen in und zwischen Gruppen 
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V 3.3

3 ManagerialGrid-Ansatz nach Blake/Mouton (1969, 1985)  [abb]

  • Angestrebtes Ergebnis steht vorab fest: Entwicklung eines 9.9Führungsstils, der sowohl hohe Personen- als auch hohe Aufgabenorientierung vereint
  • Vollständig standardisierter Ansatz, der auch den Entwicklungsprozess weitgehend strukturiert 
  • Ausdehnung des Kerngedankens des 9.9-Führungsstils auf die gesamte Organisation
  • Sechsstufiges, als Multiplikatorenmodell konzipiertes Trainingsprogramm: 
    • Phase 1: Erkundung des eigenen Führungsstils im Labor
    • Phase 2: Teamentwicklung durch Übertragung in die reale Arbeitssituation
    • Phase 3: Analyse der Intergruppenbeziehungen
    • Phasen 4 bis 6: Entwicklung, Konkretisierung und Realisierung eines Idealmodells für die betreffende Unternehmung (einschl. Evaluation und ggf. Korrektur)
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V 4 Annahmen der Organisationsentwicklung

  • Wandel ist Angelegenheit für Spezialisten
  • Wandel als ex ante planbarer Prozess
  • Wandel als fest umschriebenes und abgrenzbares Problem
  • Wandel als Sonderfall